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1、中高層管理人員與專業人員激勵中高層管理人員與專業人員激勵2目錄目錄中高層激勵機制的主要結構中高層激勵機制的主要結構中高層長期激勵工具介紹中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案長期激勵方案激勵體系激勵體系長期激勵方案長期激勵方案3薪酬激勵體系需要與公司戰略實施的要求相匹配，并具備行業性、公平薪酬激勵體系需要與公司戰略實施的要求相匹配，并具備行業性、公平性、激勵性和有效競爭性等主要特性性、激勵性和有效競爭性等主要特性人力資源管理體系的主要原則人力資源管理體系的主要原則行業性行業性有效競爭性有效競爭性建立符合房地產行業特點的薪酬激勵體系激勵性激勵性加大變動收入的比重，明確業績目標和獎勵辦法，強化激勵力度2、建立長期激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠發展聯系起來公平性公平性固定收入的確定依據所擔任崗位的重要性、所需技能和專業經驗而定收入的分配以企業經營績效和個人崗位工作業績為導向，與員工對企業的貢獻掛鉤參照其他同類公司對高層管理崗位的總體薪酬激勵水平，做到既能有效吸引高素質的經營管理人才，又不過于突出與公司戰略與公司戰略的匹配性的匹配性人力資源管理體系要有效引導員工的績效行為去實現公司的戰略目標要符合企業當前所處的發展階段1 14 43 32 25 54房地產行業的薪酬結構具有和其他行業不同的特點，主要是更多考慮房地產行業的薪酬結構具有和其他行業不同的特點，主要是更多考慮3、與經與經營業績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務間的差距，這些房地營業績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務間的差距，這些房地產業薪酬的主要特征產業薪酬的主要特征在設計時要有所考慮在設計時要有所考慮中高層管理者普通員工收入收入收入與經營業績緊密掛鉤收入與經營業績緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層薪酬傾向中高管理層業業績績5不同類型的房地產公司薪酬特點也各不相同，未來要朝著戰略專業型房地不同類型的房地產公司薪酬特點也各不相同，未來要朝著戰略專業型房地產公司過渡，薪酬結構也應做相應的調整產公司過渡，薪酬結構也應做相應的調整戰略多元化房戰略多元化房地產公司地產公司戰略專業型房戰略專業型房地產公司地4、產公司專業項目型公司專業項目型公司薪酬結構高基本工資低獎金高福利中等基本工資直線型獎金中等福利低基本工資加速型獎金低福利原因戰略導向：多種業務單元的均衡戰略導向：單一業務長期發展戰略導向：在每個項目中盈利特點薪酬穩定性強員工滿意度高靈活性較差激勵力度不強穩定性較強員工滿意度較高靈活性較強激勵力度一般薪酬激勵性強靈活性強員工滿意度差缺乏穩定性6建議在未來的薪酬激勵設計中將年收入結構清晰的分成兩大部分，各組成建議在未來的薪酬激勵設計中將年收入結構清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評價依據來評價，評價依據不要交叉，要盡量清晰部分由不同的評價依據來評價，評價依據不要交叉，要盡量清晰崗位工資崗位工資5、績效工資績效工資福利福利員工年員工年收入：收入：崗位因素：崗位因素：績效因素：績效因素：其他其他（中長期激勵）（中長期激勵）崗位因素：崗位因素：績效因素：績效因素：固定部分固定部分浮動部分浮動部分與技能有關的因素與職責有關的因素與難度有關的因素與工作條件有關的因素職務重要性因素等績效條件因素KPI指標完成情況因素兩者的比例要依據該職位對績效的影響度而定7建議未來的激勵結構主要進行績效工資方面的改革并引入新的長期激勵手建議未來的激勵結構主要進行績效工資方面的改革并引入新的長期激勵手段，主要關注其長期激勵體系的設計段，主要關注其長期激勵體系的設計獎金等獎金等績效工資績效工資KPI考評手段清晰化考評6、手段清晰化主要是住房獎金和一定的公用車配備與補貼?短期激勵中期激勵長期激勵？浮動部分浮動部分8長期激勵是市場經濟下企業為實現其整體利益的現實選擇長期激勵是市場經濟下企業為實現其整體利益的現實選擇,長期激勵機長期激勵機制能夠優化資源配置、提高競爭實力，從而提升公司業績制能夠優化資源配置、提高競爭實力，從而提升公司業績調動經營者積極性調動經營者積極性減少經營者短期行為減少經營者短期行為決策民主化決策民主化降低監督成本降低監督成本增強外部戰略投資增強外部戰略投資者對公司的信心者對公司的信心吸引高素質人才吸引高素質人才注重提高公司未來注重提高公司未來價值價值經營者和股東結成經營者和股東結成利益共同體利7、益共同體有利于人才優勝劣有利于人才優勝劣汰汰建立制衡機制，減建立制衡機制，減少少“內部人控制內部人控制”建立核心技能擴充內部資源，汲建立核心技能擴充內部資源，汲取外部資源取外部資源優化資源優化資源配置配置提高競爭實提高競爭實力力提升業績與提升業績與吸引力吸引力股權激勵股權激勵9目錄目錄中高層激勵機制的主要結構中高層激勵機制的主要結構中高層長期激勵工具介紹中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案長期激勵方案激勵體系激勵體系長期激勵方案長期激勵方案10從中高層的長期激勵來看，長期激勵主要有三種類型從中高層的長期激勵來看，長期激勵主要有三種類型 利潤分享計劃可能是國外大企業運用最廣泛的一種獎金支付方法。企8、業通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據每一員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。股票類股票類期權期權類類 股票期權是指在一定時間內，以約定價格購買一定數量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。股票期權的激勵作用來自于這樣的假定，即企業的股票價格在一定程度上受企業獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素。這一類長期激勵方式包括股票期權、員工持股、管理層收9、購等。利潤分享類利潤分享類穩定核心團隊它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。11另外還有一些非現金獎勵形式，但目的都是為了穩定和激勵團隊另外還有一些非現金獎勵形式，但目的都是為了穩定和激勵團隊,這些這些獎勵主要是短中期的獎勵主要是短中期的彈性福利計劃彈性福利計劃更多的培訓機會更多的培訓機會提供住房、車輛、出國旅游等多種福利方式。提供培訓、出國深造等眾多機會穩定核心團隊企業年金是企業為員工建立的10、本企業退休金，在國外被稱為社保體系的第二支柱。例：許多保險公司推出相應的險種，如太平洋保險公司因此特別推出的“眾恒團體年金”保險企業年金計劃企業年金計劃12這些長期激勵方式其各自關注點不一致，有各自的優缺點，應根據自身的這些長期激勵方式其各自關注點不一致，有各自的優缺點，應根據自身的需要來進行選擇需要來進行選擇股票類股票類彈性福利計劃彈性福利計劃利潤分享類利潤分享類更多的培訓機會更多的培訓機會企業年金計劃企業年金計劃關注員工現實業績的：關注員工現實業績的：關注員工未來業績的：關注員工未來業績的：優點：優點：以現實業績為激勵依據，具有疊加效應，員工收益較穩定缺點：缺點：由于員工收益較穩定，更加類11、似于獎金和退休金，員工難以長期思考企業未來發展優點：優點：以未來業績為激勵依據，具有長期激勵效應缺點：缺點：但由于激勵是與企業未來績效緊密掛鉤的，因此員工激勵有一定風險現實兌現現實兌現未來兌現未來兌現期權類期權類13長期激勵常采用的模式長期激勵常采用的模式期權類期權類股票類股票類股票期權股票期權股票增值權（股票增值權（虛擬期權虛擬期權）虛擬股票虛擬股票股票模式股票模式影子股票影子股票股票購買股票購買限制股票限制股票股票分紅股票分紅利潤分享類利潤分享類收益權分配收益權分配獎金庫獎金庫14期權類期權類(Stock Option)股票期權股票期權(Stock options)合格的管理人員被授予在將12、來按今天的固定價購買一定數量股票的權利。未來購買股票的固定價格通常是按期權授予時的市場價確定的期權可以立刻行權，也可在過一段時間后的任意時間進行交易（美式期權）。虛擬期權：股票增值權虛擬期權：股票增值權（SARs）(Virtual stock options)股票增值權使員工有權在一特定時期，得到公司一定數量的股票的升值價值（即市場價格和行權價格的差額）。支付一般用現金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時即喪失股票增值權。15股票類股票類股票購買計劃股票購買計劃它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵雇員購買公司股票，公司也許會提供購買股票的折13、扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。此項計劃對鼓勵長期持股無效，因為股票也許會立刻被賣掉，從而鎖定收益。影子股票影子股票擁有一單元的影子股票使員工有權按市場價格獲得一股公司股票的現金價值，支付日期是預先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續受聘于公司。績效單元是影子股票進一步的變化形式。在這種情況下，是按績效目標的完成情況獎勵貨幣單元，績效單元對應于績效股票，不同的是員工得到的是現金，而非股票。16非上市公司可應用的長期激勵工具非上市公司可應用的長期激勵工具股股權購買計劃劃由公司員工（主要是高級經理人員）出資（或利用知識產權）購買公司的股權。根據中國公司法的規定，有限責任公司股東人數不能超過514、0人。購買股權后，員工將更加關注公司的發展，其經濟利益將與公司的業務發展和效益緊密相連；退出機制主要包括股權協議轉讓、公司回購或上市后賣出。利利潤（收益）分享（收益）分享計劃劃公司將稅后利潤的一部分（比例通常已事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員分配。其表現形式主要包括以下兩種：即期的現金分配，與獎金性質相同；遞延支付，主要用于支付員工的退休（養老）計劃。員工退休時一次性支付給員工，或分期支付給員工。虛虛擬股票期股票期權計劃劃將公司的股權模擬成為一定數量的股票，然后根據類比法或經濟附加值法等模式，向計劃參與人員授予“期權”。計劃參與人員的收益將由公司支付。17三種類型的長期激勵工具，對于參與15、人員來說能夠起到不同的激勵與三種類型的長期激勵工具，對于參與人員來說能夠起到不同的激勵與約束作用約束作用工具工具特點特點激勵機制、風險及約束機制激勵機制、風險及約束機制股權購買計劃股權購買計劃參與人員需出資或知識產權獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權，而且還有投票權。對于非上市公司而言，購買股份的價格可以是買賣雙方認可的任何價格，但通常為每股凈資產或相關的價格。股權增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權）；歸屬感和成就感；賣出（轉讓）股份受到限制；股份價值下降投資人受到財務損失；可以同時實現激勵、約束和角色轉換的目的。利潤（收益）利潤（收益）分享計劃分享計劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益16、）分享權，但不具有投票權。利益的獲得不需要股權的退出機制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權；績效考評結果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計劃實現，不能達到角色轉換的目的。虛擬股票期權虛擬股票期權計劃計劃參與人員不需出資，享受公司價值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權的退出機制。受益公司價值的增長。離開公司將失去繼續分享公司價值的增長；公司價值下降，得不到收益；績效考評結果不佳將影響到虛擬期權的授予和生效。18三種長期激勵工具在適合對象、股東價值三種長期激勵工具在適合對象、股東價值/股權攤薄股權攤薄/公司成本、激勵公司成本、激勵/約束力度等方面的特點17、比較約束力度等方面的特點比較特點特點/工具工具股權購買計劃股權購買計劃利潤分享計劃利潤分享計劃虛擬股票期權計劃虛擬股票期權計劃適合對象*所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價值關注性股東價值關注性高一般一般股權攤薄作用股權攤薄作用一般/高無無總成本總成本低高/低*高/低激勵力度激勵力度高高/中高/低約束力度約束力度高低低操作復雜性操作復雜性高簡單中*計劃可以涵蓋的人員，但每個企業一般都有其特定的激勵群體*由設計的力度而定19目錄目錄目前激勵機制的主要問題目前激勵機制的主要問題中高層激勵機制的主要結構中高層激勵機制的主要結構中高層長期激勵工具介紹中高層長期激勵工具介紹長期激勵方案長期激勵方案18、激勵體系激勵體系長期激勵方案長期激勵方案20長期激勵方案長期激勵方案A A、長期激勵的形式、長期激勵的形式B B、激勵對象與激勵份額的確定、激勵對象與激勵份額的確定C C、計算程序（結合案例）、計算程序（結合案例）D D、特殊情況的處理、特殊情況的處理21指導思想及操作原則指導思想及操作原則1.針對核心員工針對核心員工2.符合房地產行業的特點，符合房地產行業的特點，個人利益與公司長期利益相關，個人利益與公司長期利益相關，但同時也要兼顧利益的及時兌現但同時也要兼顧利益的及時兌現3.操作簡便操作簡便,并與其他激勵方案共同組成完整的激勵體系并與其他激勵方案共同組成完整的激勵體系22由于存在集團轉型的19、眾多不確定性，不建議目前采用股權和期權的長期激由于存在集團轉型的眾多不確定性，不建議目前采用股權和期權的長期激勵方式，應采取操作簡單、激勵性較強的利潤分享類激勵方式勵方式，應采取操作簡單、激勵性較強的利潤分享類激勵方式工具工具特點特點激勵機制、風險及約束機制激勵機制、風險及約束機制股權購買股權購買計劃計劃參與人員需出資或知識產權獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權，而且還有投票權。對于非上市公司而言，購買股份的價格可以是買賣雙方認可的任何價格，但通常為每股凈資產或相關的價格。股權增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權）；歸屬感和成就感；賣出（轉讓）股份受到限制；股份價值下降投資人受到財務損失20、；可以同時實現激勵、約束和角色轉換的目的。戰略轉型帶來眾多不確定性可能要經歷長期的投資階段的收益受集團制約變得更大不適宜采用股權或期不適宜采用股權或期權型權型虛擬股票虛擬股票期權計劃期權計劃參與人員不需出資，享受公司價值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權的退出機制。受益公司價值的增長。離開公司將失去繼續分享公司價值的增長；公司價值下降，得不到收益；績效考評結果不佳將影響到虛擬期權的授予和生效。利潤（收利潤（收益）分享益）分享計劃計劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權，但不具有投票權。利益的獲得不需要股權的退出機制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權；績效考評結果不佳將影響到利潤分21、享。有一定的激勵效果，約束效果主要是通過與利潤分享計劃實現，不能達到角色轉換的目的。與項目收益直接掛鉤充分考慮房地產項目的長周期適宜采用適宜采用利潤分享類利潤分享類23建議引入未來收益權分配的方法來建立中高層長期激勵體系，收益權分配建議引入未來收益權分配的方法來建立中高層長期激勵體系，收益權分配是指項目終結后對項目總收益進行按比例分配，并在項目期間進行收益預是指項目終結后對項目總收益進行按比例分配，并在項目期間進行收益預分配，這是長期激勵與短期激勵的有效結合方式分配，這是長期激勵與短期激勵的有效結合方式例：某三年期房地產項目預分配預分配總決算從產生銷售當年開始計算預分配金額第一年年底進行第一次22、預分配第二年年底進行第二次預分配項目如果按照預期結束，則進行總結算與分配項目項目開始開始24收益的確認按照該項目的預算而定，收益的分配年限按照該項目的執行年收益的確認按照該項目的預算而定，收益的分配年限按照該項目的執行年限而定，建議將一個地塊按照一個項目來進行預算，而不以單個開發期作限而定，建議將一個地塊按照一個項目來進行預算，而不以單個開發期作為單個項目處理為單個項目處理一期一期開發開發二期二期開發開發整整個個地地塊塊三期三期開發開發3年2年2年預分配 預分配預分配預分配預分配預分配總決算例如一個例如一個7 7年的長開發期項目：年的長開發期項目：25每個項目在預算初期，應對項目的預期收益進行23、預估每個項目在預算初期，應對項目的預期收益進行預估項目的預期收益以預算為準項目的預期收益以預算為準預算時要考慮集團投入的其他成本(為獲得廉價土地而投入的政府工程）預算時要考慮項目開發的難度預算要及時調整，收益預分配也要及時調整26在第一次項目預算后，可以做好相應的收益分配計劃在第一次項目預算后，可以做好相應的收益分配計劃50用于項目總結算預計用于分配的毛利部分預計用于分配的毛利部分 100100用于第二年預分配的比例30用于第一年預分配的比例20項目主要決策者項目主要決策者項目組項目組職能部門職能部門例：例：3 3年期本地項目年期本地項目項目主要決策者項目主要決策者項目組項目組職能部門職能部門24、項目主要決策者項目主要決策者項目組項目組職能部門職能部門注：每年預分配的比例由企業自定27超過預期收益的部分按比例進入獎金庫而不進行當期分配超過預期收益的部分按比例進入獎金庫而不進行當期分配實實際際項項目目總總收收益益超超過過約約定定的的部部分分約約定定的的預預期期收收益益按規定按規定的比例的比例獎金庫獎金庫28收益權分配要考慮三種情況收益權分配要考慮三種情況本地本地開發項目開發項目異地異地開發項目開發項目地產地產開發項目開發項目29本地項目需考慮總部和項目部的收益權本地項目需考慮總部和項目部的收益權總部職能部門可總部職能部門可分享的收益分享的收益項目部可分享的收益項目部可分享的收益公司可設定25、一個比例，這公司可設定一個比例，這個比例可以根據項目實際個比例可以根據項目實際情況進行調節情況進行調節集團高層決策者集團高層決策者xy1-x-y項目收益可分配部分項目收益可分配部分30異地開發是以項目部為主體的收益權，但參與項目主要決策異地開發是以項目部為主體的收益權，但參與項目主要決策的集團高層領導也參與分配的集團高層領導也參與分配項目公司可分享的收益項目公司可分享的收益集團高層決策者集團高層決策者項目收益可分配部分項目收益可分配部分31開發區建設和地產開發不宜采用收益權的方式，暫不討論開發區建設和地產開發不宜采用收益權的方式，暫不討論項目的收益與努力相關性小項目的收益與努力相關性小項目中的26、不確定因素多項目中的不確定因素多周期長周期長建議不采建議不采用收益權用收益權的方式的方式32長期激勵方案長期激勵方案A A、長期激勵的形式、長期激勵的形式B B、激勵對象與激勵份額的確定、激勵對象與激勵份額的確定C C、計算程序（結合案例）、計算程序（結合案例）D D、特殊情況的處理、特殊情況的處理33激勵對象的資格認定激勵對象的資格認定激勵對象的資格認定激勵對象的資格認定1.公司高層領導（副總以上職務）、重要中層領導、核心技術骨干公司高層領導（副總以上職務）、重要中層領導、核心技術骨干2.由董事會認定的重要人員、對項目做出重大貢獻的員工由董事會認定的重要人員、對項目做出重大貢獻的員工3.必須27、是全職員工且工作滿一個完整會計年度必須是全職員工且工作滿一個完整會計年度34該評分僅提出建議，可以根據自己的標準來進行調整，分數可以該評分僅提出建議，可以根據自己的標準來進行調整，分數可以設定小數，不拘泥于整數分設定小數，不拘泥于整數分職務評分可以根據以下原則進行規定：職務評分可以根據以下原則進行規定：5分：對發展具有決策權的高層管理人員4分：對發展具有參與決策權的高層管理人員4分：對某項目具有重大決策權的項目經理2分：中層負責人 核心技術骨干 對該項目具有重大影響的員工1分：其他參加長期激勵的人員對激勵對象的職務進行評分，是設立激勵份額的重要依據對激勵對象的職務進行評分，是設立激勵份額的重要28、依據35個人得分個人得分計算公式計算公式 M-M-激勵對象個人得分激勵對象個人得分 Z-Z-激勵對象職務得分激勵對象職務得分 D-D-激勵對象在該項目中的參與天數（高層激勵對象在該項目中的參與天數（高層決策者與總部管理人員天數等與該項決策者與總部管理人員天數等與該項目在該周期內的天數，中途加入的管目在該周期內的天數，中途加入的管理人員也要按時間計算）理人員也要按時間計算）獎金份額獎金份額計算公式計算公式 S-S-激勵對象占總體的激勵份額激勵對象占總體的激勵份額 M-M-激勵對象個人得分激勵對象個人得分 獎金份額與職務、在該項目的參與時間有關獎金份額與職務、在該項目的參與時間有關M=ZDS=M/29、M個人得分一經確定后，則可加總形成當期分塊激勵總分。個人得分占總分的比例就是個人所占當期分塊激勵獎金總額的比例36長期激勵獎金的計算公式長期激勵獎金的計算公式該年該員工實得金額為：該年該員工實得金額為：該分塊總金額該分塊總金額該員工實得分塊份額該員工實得分塊份額例如：職能部門總分配金額某某在職能部門分塊中所占份額37長期激勵方案長期激勵方案A A、長期激勵的形式、長期激勵的形式B B、激勵對象與激勵份額的確定、激勵對象與激勵份額的確定C C、計算程序（結合案例）、計算程序（結合案例）D D、特殊情況的處理、特殊情況的處理38計算程序（結合案例）計算程序（結合案例）計算項目收益，設定年限與每年預30、分配的比例與金額 （包含如下計算公式與系數，可分配收益公式、可分配系數）決定是否采用獎金庫儲備策略 按照不同的分配塊進行切分（高層、項目組、管理人員）激勵對象的確定 按照個人得分計算當年預發放個人所獲金額 項目總結算39 計算項目收益，設定年限與每年預分配的比例與金額計算項目收益，設定年限與每年預分配的比例與金額例如：例如：一個總投資2億的本地項目;（包含集團承諾為政府投入的其他項目資金）計算該房地產項目的項目收益率為30，計6000萬毛利項目周期為3年，從2004年6月至2007年6月公司擬將公司擬將60006000萬項目毛利的萬項目毛利的2 2用于長期激勵，則共有可分配金額用于長期激勵，則31、共有可分配金額300300萬萬可分配收益公式：可分配金額項目毛利可分配收益公式：可分配金額項目毛利可分配系數可分配系數可分配系數：可分配系數：f f5 540 計算項目收益，設定年限與每年預分配的比例與金額計算項目收益，設定年限與每年預分配的比例與金額100100可分配金額可分配金額300300萬萬50用于項目總結算150萬用于第一年預分配的比例3001030萬2006.62006.62007.122007.122008.122008.122009.122009.122010.62010.6用于第一年預分配的比例3002060萬用于第一年預分配的比例3002060萬本項目跨越4個年度，共分4期32、發放41 決定是否采用獎金庫儲備策略決定是否采用獎金庫儲備策略如果如果預測本本項目收益非常好，可以決定是否將一部分收益放入目收益非常好，可以決定是否將一部分收益放入獎金金庫，而不，而不發放放本本項目決定目決定預留留60萬萬進入入獎金金庫100100可分配金額可分配金額300300萬萬6060240240萬萬50用于項目總結算120萬用于第一年預分配的比例2401024萬2006.62006.62007.122007.122008.122008.122009.122009.122010.62010.6用于第一年預分配的比例2402048萬用于第一年預分配的比例2402048萬42 按照不同的分配33、塊進行切分（高層、項目組、管理人員）按照不同的分配塊進行切分（高層、項目組、管理人員）總部職能部門可總部職能部門可分享的收益分享的收益項目部可分享的收益項目部可分享的收益集團高層決策者集團高層決策者20204.84.8萬萬40409.69.6萬萬4040 9.69.6萬萬第一年項目收益可預分配部分第一年項目收益可預分配部分10024萬萬注：X、y參數由集團根據項目實際情況試算后決定，此僅為舉例總部職能部門由于可以參與所有本地項目的分配，因此分配比例建議較少，但最終比例需要試算才能定奪集團高層決策者也可以參與所有本地項目的分配，但由于高層決策者是主要的風險控制者，因此分配比例應該較多，最終比例也34、需要試算43 激勵對象的確定激勵對象的確定總部職能部門主總部職能部門主要人員要人員項目部人員項目部人員集團高層決策者集團高層決策者公司高層領導（副總以上職務）必須是全職員工且工作滿一個完整會計年度項目經理核心項目骨干對項目做出重大貢獻的員工必須是全職員工且工作滿一個完整會計年度重要中層領導核心管理骨干必須是全職員工且工作滿一個完整會計年度44 M-M-激勵對象個人得分激勵對象個人得分 Z-Z-激勵對象職務得分激勵對象職務得分 D-D-激勵對象在該項目中的參與天數（高層激勵對象在該項目中的參與天數（高層決策者與總部管理人員天數等與該項決策者與總部管理人員天數等與該項目在該周期內的天數）目在該周期35、內的天數）按照個人得分計算個人所獲金額（分塊統計計算）按照個人得分計算個人所獲金額（分塊統計計算）M=ZD S-S-激勵對象占總體的激勵份額激勵對象占總體的激勵份額 M-M-激勵對象個人得分激勵對象個人得分 S=M/M個人得分計算公式個人得分計算公式 獎金份額計算公式獎金份額計算公式假定當年項目執行時間為150天，該員工在該項目組工作100天該年實得金額為：項目部總金額該年實得金額為：項目部總金額9.69.6該員工實得份額該員工實得份額20201.921.92萬萬45 項目總結算項目總結算由于預先保留由于預先保留5050的項目收益，也考慮到了獎金庫的方的項目收益，也考慮到了獎金庫的方式，因此，36、在年終結算時僅僅根據項目最終盈利情況與式，因此，在年終結算時僅僅根據項目最終盈利情況與獎金庫的多少來進行金額劃定即可獎金庫的多少來進行金額劃定即可實實際際項項目目總總收收益益超超過過約約定定的的部部分分約約定定的的預預期期收收益益按一定按一定的比例的比例獎金庫獎金庫沒沒有有達達到到約約定定的的收收益益按一定按一定的比例的比例46長期激勵方案長期激勵方案A A、長期激勵的形式、長期激勵的形式B B、激勵對象與激勵份額的確定、激勵對象與激勵份額的確定C C、計算程序（結合案例）、計算程序（結合案例）D D、特殊情況的處理、特殊情況的處理47人員在項目間流動的處理方案人員在項目間流動的處理方案前期開37、發規劃設計建造竣工銷售售后服務前期開發規劃設計建造竣工銷售售后服務人員項目間調動按所參與的時間段，定出在A項目可分享的收益，并只能先行權一部分待項目結束，結算完成，行權剩余部分如其在項目間流動，應按照每個項目加總來計算如其在項目間流動，應按照每個項目加總來計算48辭職的處理方案辭職的處理方案1.扣除所有收益。這種方式容易導致員工和企業反目成仇2.有“折扣”的兌現3.規定年限，如在第一年內辭職則扣除所有未行權部分和來年基金收益權；如在第二年內辭職，可獲得50，如在第三年內辭職，可以如前頁所述按照時間進行結算4.不管什么時候辭職，都可按時間進行結算建議采取第三種方式建議采取第三種方式如員工在獲取收38、益之前辭職，有三種方案可以選擇：如員工在獲取收益之前辭職，有三種方案可以選擇：2006.62006.62007.122007.122008.122008.122009.122009.122010.62010.649解雇、退休、死亡的處理方案解雇、退休、死亡的處理方案 解雇：解雇：根據解雇原因區別對待根據解雇原因區別對待 正常解雇：正常解雇：按照時間結算收益 犯有非嚴重錯誤而解雇：犯有非嚴重錯誤而解雇：按照時間結算收益的一半金額 由于重大錯誤導致企業嚴重受損：由于重大錯誤導致企業嚴重受損：扣除所有收益 嚴重贖職、觸犯國家刑法等：嚴重贖職、觸犯國家刑法等：扣除所有收益死亡：死亡：向其法定財產繼承人一次性兌現所有按時間結算部分向其法定財產繼承人一次性兌現所有按時間結算部分