午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、建設公司工程成本管理規定附流程圖 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目 錄第一章 限額領料管理規定2第二章 單位工程節點成本、利潤考核規定5第一章 限額領料管理規定一、限額領料管理作用：1、實行工班限額領料的目的就是：盡最大限度達到公司成本控制的要求，降低工程造價，為公司獲取最大的利潤。2、采取限額領料的方式，鎖定工程材料控制總用量，也是對地區公司、項目部進行成本考核的數據指標。3、通過限額領料能夠有效約束工班浪費材料的現象，幫助工班提高管理水平，也是對工班超領料進行扣款的依據。二、限額領料的依據：限額領料的依據是以2、分階段兩算一控中材料控制用量作為控制數,分別鎖定完成工程各階段材料總用量；項目施工員根據施工組織設計、施工進度情況以各階段兩算一控材料總用量為依據，具體開具各班組每月限額領料單，經審批后作為倉庫發料的依據。三、限額領料工作程序：1、項目部預算組在地區公司審批下發單位工程各階段控制指標后1天內將階段性材料總用量分別報送項目工程管理組和倉庫，作為工程管理組跟蹤和控制工班材料實際領用量及開具限額領料單的依據。2、每月15號，項目分公司施工主管負責提供各單位工程本月21日至下月20日的工程形象進度計劃給工程管理組（明確本月計劃完成工程量占總工程量的百分比），并將各單位工程中各工班的計劃進度情況以百分比3、列出。3、工程管理組施工員在三天內按照施工組織設計、工程形象進度計劃計算月度計劃材料控制數量，并明確使用的單位工程名稱、材料的名稱、規格型號、數量和施工班組名稱，交工程施工主管審核后，送項目經理審批，施工員將審批的限額領料單復印送施工主管1份、倉庫主管四份。5、項目部工程管理組根據計劃控制數，安排月度材料進場計劃，由倉庫主管報材料部組織采購。6、當施工過程中工程發生修改、變更大時，工程管理組須于變更指標下發2天將變更資料送預算組，預算組根據變更資料編制材料用量追加表，經地區公司審批后送工程管理組，工程管理組據此作為調整限額領料的依據。7、倉庫材料員根據主管施工員開具的手續完備的領料單，按單位工4、程分班組限額發放材料給工班，各工班憑材料領用單作為限額領料的依據。當工班累計領用量超過階段性材料控制用量或單位工程材料控制總用量時，倉庫管理員暫停發料，轉工程管理組、總施工核實，找出超控制數原因。倉庫管理員發放材料要按材料名稱、規格，分單位工程及當天班組名稱分別記賬，并按規定編制相關報表。9、限額領料單一式四份，第一聯倉庫留存，第二聯交領料人，第三聯交記帳員，第四聯交會計員，記賬員在領料單上簽名且分類記入明細帳后將當日發生的所有領料單分類匯總，作出日報表，把日報表連同第四聯領料單交分公司會計登記入賬，進行成本核算。10、對于分階段兩算一控未分析出的具體數量的零星材料，由項目施工員提出審請，經項5、目經理審批后作為限額領料的依據。四、限額領料超控的責任劃分：1、對于出現預算組控制數據計算錯誤或工程管理組所開限額領料單數據錯誤導致總控制數據錯誤造成工班超領料的情況的，工班必須全額退回超領料部分（或以等值的金額退回）。2、相關管理人員的責任：倉庫管理員按管理規定發料，因材料總控制數據計算錯誤造成工班超領料，在要求工班全額退回超領料部分同時，項目經理應組織項目施工主管、施工員、預算主管查明超領料原因，并對責任人進行處罰；如由于預算組控制數據計算錯誤的，項目經理、預算主管、責任預算員等崗位都必須承擔相應的責任，未造成損失的，對主要責任人進行扣分、罰款；造成損失的，則相關責任人還必須承擔所有經濟損6、失；如由于工程管理組開具限額領料單數據錯誤造成，項目經理、施工主管、責任施工員等崗位必須承擔相應的責任，未造成損失的，對主要責任人進行扣分、罰款；造成損失的，則相關責任人還必須承擔所有經濟損失；倉庫沒按以上管理規定審核發料，造成工班超額領料的，在要求工班全額退回超領料部分同時項目經理、施工主管、施工員、倉庫主管、責任倉庫員等崗位必須承擔相應的責任，未造成損失的，對主要責任人進行扣分、罰款；造成損失的，則相關責任人還必須承擔所有經濟損失；倉庫主管、責任倉庫負擔主要責任。五、限額領料流程圖：項目分公司審核組填寫階段性材料控制總用量地區公司審批下發工程階段控制指標1天內完成審核組報工程管理組，作為工7、程管理組開具限額領料單的依據主管施工員按單位工程分施工班組每月開具領料單，交施工主管及項目經理審批后，作為施工班組領料依據倉庫材料員根據主管施工員手續完備的領料單限額發料，當累計領用超控制時，暫停發料，并報審核組和工程管理組查找原因領料單第二聯工班留底，其它三聯交倉庫領料，倉庫留第一聯，第三聯交記賬員，第四聯交會計員記賬員根據領料單按材料名稱、規格分單位工程、班組和日期登記入賬第二章 單位工程節點成本、利潤考核規定針對公司從2005年開紿對進度、質量、成本控制等方面的績效考核制度的調整，經營核算系統必須結合新的考核制度、分配制度的相關要求，將以單位工程節點成本、利潤考核作為成本核算、控制成本分8、析、考核工作的主要形式，每月將各地區公司月度及節點的利潤額、利潤率報送人力資源管理中心；現對項目部在各節點完工后核算經營利潤等指標作明確規定。一、 單位工程節點成本、利潤考核基本規定：1、單位工程成本、利潤考核工作按四個工程節點進行，具體規定：地下室結構完工、000以上主體結構完工（無地下室工程，基礎部分并入地上主體結構）、裝飾裝修工程完工、竣工驗收（并入竣工成本分析）；2、從2005年開紿，將以單位工程節點成本、利潤分析作為成本核算、成本控制考核工作的主要形式；并作為生產經營效益考核的主要依據；3、節點成本、利潤分析是綜合分析本節點結算、成本控制、成本核算相關數據的基礎上編制單位工程節點利潤9、分析表，屬于階段性分析；4、節點成本、利潤分析工作完成時間：前三個工程節點成本、利潤考核工作應在工程節點完工后的20天內完成；竣工驗收節點（也就是竣工成本分析）在竣工驗收后45天內完成。二、 單位工程節點考核審批權限：在建單位工程前三階段節點（地下室結構完工、主體結構完工、裝修工程完工）成本、利潤分析工作由項目負責編制、核對，由地區公司審核后報總部備案；竣工單位工程利潤分析項目部編制、核對，報地區公司審核后必須報總部審批。三、 節點考核前三個階段建立動態成本核算、考核體系的相關要求：（一）、控制成本按節點進行編制兩算一控：合同預算部根據節點計劃完成工程量，人工費套用公司基價，材料費套用公司/集10、團中標價，其它費用套用公司相關指標，編制節點控制成本分析（節點兩算一控）。（二）、按“權責發生制” 在單位工程節點利潤考核表反映各節點實際成本：1、人工費、外包費用核算應考慮應結款金額。對于達到考核節點而合同未履行完的項目，如模板拆除、結構遺留收尾等分項工程須計算各節點的暫結金額。2、材料費分為主要材料、輔助材料、周轉材料、其它材料等。實際消耗材料應考慮工班庫存；周轉材料分鐵制耐用品和易耗品；耐用品按租賃部月度分攤結轉成本計算，易耗品應考慮按周轉次數攤銷。3、械費費應考慮2000元以下小型機械按整個項目一次攤銷再分單位工程分攤到各分段成本，大中型機械按租賃部月度分攤結轉成本。4、臨設成本分攤在11、前三階段各按產值的1.3%預提（建議帳上按實分攤，前三階段分段考核才按產值的1.3%進行分段考核），竣工時按實分攤。但項目總的臨設費用如超成本控制指標時應考慮調高預提比例。5、其它措施費和現場管理費月度按實際發生額歸集入賬再按月度產值分攤到各單位工程。6、公司管理費（總部和地區公司各1%）、保修金（0.5%）按指標預提入賬。7、各類政策性的規費和稅款按實際發生額或稅率計提入賬。（三）、工程款收入按甲方批復完成節點產值計算。甲方合同內容須補充按節點產值確認條款，結算部負責提供各節點完成工程量。四、 節點成本、利潤考核編審流程：1、單位工程各節點時間的確認：統一以審核組結算人員在甲方批復各節點產值12、確認表中填寫的節點完成時間為準。 2、合同預算部在節點時間確認當天起10天內完成單位工程本階段節點控制成本編制工作；在竣工驗收后1個月內,完成竣工單位工程控制成本修改、編制工作。3、項目部審核組結算人員在節點時間確認當天起，10天內完成節點工程量計算工作，套價計算節點完工分包工程結算款或暫結款。不進倉庫的材料如：鋼筋、商品砼、砂石，綜合部提供的鋁、木、小五金等實際成本核算由審核組結算，審核組結算人員在10天內核定結算額或暫結額。竣工成本分析項目部審核組必須在一個月內完成以上工作。4、工程組項目主管施工員在節點確認3天內要求工班完成已領未用的剩余材料盤點工作，并由主管施工員填寫班組庫存材料盤點表13、報主管施工，施工主管于1天內審核完送倉庫主管。5、倉庫主管、記帳員根據工班領料、退料及工班庫存情況調整單位工程材料實際用量，在5天內編制單位工程材料實際用量表，作為會計核算本階段單位工程材料成本。6、從租賃部租入的周轉材料、機械設備實際成本核算：按租賃部帳務處理規定，租賃部會計在節點確認當天起，10天內結轉（暫結）機械使用費、周轉材攤銷額給項目會計。7、間接費用以及須分攤的其他直接費的核算：間接費、其他直接費分攤，項目會計應以當月節點日期間的產值所占項目月度產值比例進行分攤； 若存在其他須預提的費用，則于當月通過“預提費用”反映。 8、項目部財務組會同審核組在收到各相關崗位提供的資料后5天內完14、成節點完工成本核算工作，核算本節點利潤額、利潤率；并進行分析，經項目經理審批后報送地區公司經營核算管理中心審核。9、地區公司經營核算管理中心功能組結算及相關人員3天內審核完畢，送功能組組長、中心各部門經理審核、1天內送中心總監集審批。10、單位工程前三階段節點的單位工程節點利潤分析表必須在完成該階段工程后的次月10日上報總部經營核算中心備案；竣工單位工程利潤分析必須在竣工驗收后45天內報總部經營核算中心審批。單位工程各階段節點的單位工程節點利潤分析表上報總部同時必須上報所在地區公司審計部備案。11、總部經營核算中心將對地區公司前三個節點的單位工程節點利潤分析表進行抽查。于每月20日前將單位工程15、節點利潤分析匯總表及月度編報的在建工程節點利潤分析匯總表報送人力資源管理中心。五、考核規定：（一）、考核內容：工程施工過程成本控制有效性（如：限額領料的落實情況），分析報表數據真實性、準確性和及時性；（二）、考核指標：1、與甲方（竣工）結算：各節點甲方產值確認必須在節點完工10天內，完成與甲方的工程量核對工作，準確率達到99%。竣工結算必須在竣工后30天內完成； 2、分包結算：在合同內容完成后一個月內必須辦理結算，準確率99%；結算金額超合同控制1%范圍內，由地區公司審批后，報總部備查；超合同控制1%以上的必須上報總部終審。3、對于達到考核節點而合同未履行完的項目，須分階段提供應結未結的成本費16、用，計算各節點的暫結金額。4、控制成本及實際成本的數據準確率應達到98%以上；5、管理小組負責成本報表、分析報告在規定時間內完成。6、所有成本項目完整無漏項，完整率達100%。（三）、考核原則、標準：1、主要責任劃分：為確保各節點分析報表數據真實性、準確性，現就各節點的數據真實性、準確性的主要責任人界定如下：前三節點的主要責任人：地區公司總經理、地區公司經營核算管理中心總監及中心各部門經理、功能組組長、項目經理；單位工程竣工節點的主要責任人：總部總經理、總部經營核算管理中心管線總、總監及中心各部門經理、功能組組長；地區公司總經理、地區公司經營核算管理中心總監及中心各部門經理；項目經理；2、對違17、反制度等非客觀因素造成利潤率偏低的，將對相關責任人進行扣罰，視情節輕重對其進行績效考核扣分、罰款、職位降級、甚至撤職、開除；3、對利潤額不達標的，單項超控的，將根據考核結果，扣罰獎金；對利潤額達標的，但有單項超控的，將根據考核結果，扣罰獎金或超利潤獎；4、對相關人員考核，準確率（完整率）單項每降低1%扣1分，每延遲1天扣1分；（四）考核方式1、月度的績效考核；2、總部經營核算中心對地區公司前三個節點的單位工程節點利潤分析表進行抽查；3、審計部對地區公司前三個節點的單位工程節點利潤分析表進行抽查；六、流程圖：項目預算組完成節點控制成本編制（成本控制主管）地區公司經營核算管理中心功能組審核（功能組18、長、部門經理）總部財務部于每月20日前提供月度、節點利潤額、利潤率給人力資源部總部經營核算管理中心(功能組)地區公司經營核算管理中心領導審批（中心總監）節點完工時間（以核算組甲方批復各節點產值確認表所列為準）財務組匯總相關資料編報單位工程節點利潤分析表反映節點的利潤額、利潤率（會計）1、項目部工程組盤點工班庫存材料（施工主管、主管施工員）；2、倉庫組5天內提供單位工程材料實際用量表（倉庫主管）租賃部結轉（暫結）周轉材、機械設備的實際成本（租賃部會計）項目部審核組：1、提供鋼筋、商品砼等按圖紙計算材料用量2、綜合加工部應結（暫結）的鋁、木、小五金結算款3、應結（暫結）人工費、外包費（結算主管、結算員）5天內1天內項目部領導審核（項目經理）3天內1天內竣工成本分析報送總部審批前三階段報送總部備案10天內10天內10天內5天內