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1、公司經營作業動態盡責業績考核管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 第一章 總則第一條 目的為全面提高XXXX有限公司（以下簡稱“公司”）員工工作積極性和主動性，強化員工的責任意識和目標導向。通過目標、計劃和動態盡責業績考核管理機制的實行，使組織賦予的職責、當前最關注的工作任務等事項得以落實和協調開展，促使員工不斷改進工作，努力提高工作績效，有效地提升公司整體績效，特制訂本制度。第二條 適用范圍本制度適用于除公司生產操作工（指實行計件）外的所有行管人員。（對生產操作工人的考核，詳見一線員工激勵管理辦法）第三條 績效2、考核的原則以提高員工績效為導向，秉承以定量考核為主，定性評價為輔，客觀、公正、公開考核原則，注重考核人與被考核人多次有效溝通。（一）公開的原則：考核標準的制定是通過協商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的；（二）客觀性原則：用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素或主觀武斷，缺乏事實依據；（三）反饋的原則：在考核結束后，考核結果必須反饋給被考核人和上級，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題作出合理解釋或及時修正；（四）公私分明原則：績效考核是針對工作業績進行的考核，考核應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考核工作；（五）時效性原則：績效考核是對考核期內工作成果的綜合的評價，3、不涉及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現代替其整體業績。第四條 考核頻次與周期考核分為月度考核和年度考核。（一）月度考核：每月進行一次，考核時間為每月1日至本月30（31）日，考核期為次月15號前完成；（二）年度考核：每年進行一次，考核時間為次年1月20號前。第五條 考核結果應用考核結果，主要應用在以下兩個方面：管理應用：將考核的結果應用于人力資源管理中計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體的人力資源決策。（一）作為績效獎金、總經理特別獎金發放依據；（二）( M- V! ; 作為員工晉升、降職和降級的依據；（三）作為員工調薪的依據。開發應用：根據考核提供員工優劣勢的4、信息，幫助員工識別如何在現有的崗位上提高其工作業績、學習和開發，以及為員工的職業生涯設計提供建議。（一）為培訓提供資料；（二）為改進和提高提供依據；（三）為員工自身提高提供依據。第六條 考核方式（一） 總經理對部門經理及以上人員的考核；（二） 直接上級對下屬分管人員的考核；（三） 動態盡責業績考核小組對被考核人員的綜合考核。第二章 考核組織第七條 考核組織機構為有效開展公司的考核工作，公司成立動態盡責業績考核小組，作為公司開展考核工作的推動實施機構。第八條 動態盡責業績考核小組人員組成組長：副組長：成員：公司管理部，是公司動態盡責業績考核小組的日常辦事機構，具體承擔公司績效考核的組織與落實。第5、九條 動態盡責業績考核小組職責（一）組織、實施、監督月（年）度考核工作；（二）負責指導并監督各部門考核工作的開展；（三）對考核過程中不規范行為進行糾正與處罰；（四）匯總統計各部門績效考核評分結果，評定考核等級報告總經理；（五）負責員工考核申訴的最終處理；（六）考核小組每月定期召開兩次會議（每月15號前和30號前），對考核結果進行評價，解決考核過程中的問題；（七）年度考核結束后，召開年度考核專題會議，對年度考核結果進行評價，把考核結果報管理部確定年度先進評選相關事宜。第十條管理部在考核工作中的職責（一）負責公司考核制度的組織起草、修訂和報請總經理審批；（二）對各部門考核工作進行培訓與指導； （三6、）根據績效考核結果，提出員工晉級、升遷、培訓、崗位調整等意見。第十一條 管理接口督辦職責負責依據公司部門管理流程業務銜接接口，協調、處理員工績效考核中提出的申訴，并將員工免責申訴表報考核小組；第十二條 各級主管在績效考核工作中的職責（一）根據公司經營目標和崗位職責，與下屬一起確定各崗位考核指標；（二）對下屬工作進行監督、檢查、指導、培訓，確保完成下屬考核目標；（三）對下屬工作績效進行評價，并就考核結果與下屬進行溝通，指導下屬制定績效改善計劃；（四）根據績效考核結果，提出對下屬的獎懲和使用建議。第三章 考核指標與評分方法第十三條 考核內容及權重分配動態盡責業績考核具體包含關鍵能力提升指標（KCI7、）、關鍵業績考核指標（KPI）、關鍵工作指標（KBI）三大內容組成。權重分配見下表。類別權重配分考核辦法說明關鍵能力提升指標 （KCI）30%10分總經理評定關鍵能力提升指標（KCI）考核評分標準表20分直接上級評定關鍵業績指標（KPI）30%30分崗位月度計劃及考核一體表關鍵工作指標（KBI）40%40分崗位月度計劃及考核一體表說明：1、考核權重：是描述各項指標在整體指標中的比例關系，指標越重要，比例越大。 2、崗位考核指標權重的確定：由考核小組審核后在月度計劃總結會上報其直接上級確定(特殊情況由考核小組直接與被考核人上級直接溝通)。部門（崗位）計劃權重由部門負責人分配，權重數不得大于40%8、；月度計劃總結會后，關鍵工作指標（KBI）如增加公司重要事項的布置，其權重由考核小組進行調整報被考核人直接上級確認。 3、當總經理對副總級人員實施考核時，KCI其權重為30%（即評分為30%）。第十四條 考核指標設計（一） 關鍵能力提升指標（KCI）包含內容（詳見附件關鍵能力提升指標（KCI）考核評分標準表和關鍵能力提升指標（KCI）考核評分標準表細則） （二）關鍵業績考核指標（KPI）（詳見附件崗位月度計劃及考核一體表）KPI指標設計原則1目標導向：即KPI指標依據公司年度經營目標、部門或工廠目標確定。2關鍵性：KPI指標設計應選取重要的、關鍵的崗位工作指標，一般情況下，每個崗位在每個考核期9、內的KPI指標，以3-5個指標數量為宜。3以職責分工為基礎：KPI指標的確定，主要取決于崗位職責及根據公司戰略目標、年度經營計劃以及部門工作目標所進行的目標分解。4動態性：鑒于市場環境和工作計劃的動態性，加之各崗位在每個考核期內的工作重點的差別，因此，每月關鍵績效KPI指標也應該是動態的。在設計或調整指標時需要考核人與被考核人對各階段的KPI指標及其權重、評價標準等進行充分溝通并達成一致。5關聯性：對于涉及多部門關聯性指標，各部門根據本部門相關聯性質填報權重。（三）關鍵工作指標（KBI）本著組織賦予的職責、當前關注的重要工作內容，按部門職能劃分，關鍵工作指標（KBI）包含（詳見附件崗位月度計劃10、及考核一體表）：1部門工作計劃； 2公司布置當前所需解決的重點事項。第十五條 考核評分與計算公司考核實行百分制記分法。具體評分內容如下：（一）關鍵能力提升指標（KCI）評分與計算：被考核人：副總經理=關鍵能力提升指標（KCI）考核分值30%（總經理評定）；部門經理=關鍵能力提升指標（KCI）考核分值10%（總經理評定）關鍵能力提升指標（KCI）考核分值20%（直接上級評定）（二）關鍵業績考核指標（KPI）評分與計算：被考核人得分=崗位月度計劃及考核一體表關鍵業績考核指標（KPI）項目得分（三）關鍵工作指標（KBI）評分與計算：被考核人得分=崗位月度計劃及考核一體表關鍵工作指標（KBI）項目得分11、（四）被考核人總得分=關鍵能力提升指標（KCI）考核得分關鍵業績考核指標（KPI）關鍵工作指標（KBI）考核得分第十六條 考核結果（一）考核等級績效考核結果分為優秀、良好、中、較差和極差五個等級。考核等級的具體定義和對應關系詳見下表。考核等級定義及考核分數區間表等級優秀良好中較差極差定義超越崗位常規要求；并完全超過預期地達成了工作目標完全符合崗位常規要求；全面達成工作目標，并有所超越符合崗位常規要求；保質、保量、按時地達成工作目標基本符合崗位常規要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺不符合崗位常規要求，不能達成工作目標考核得分95P85P9570P8560P70P60注1：P代表績效得12、分；2：計算考核得分時，精確到整數。（二）考核等級比例控制考核結果優秀良好合格較差極差規定值比例不超過10不超過20%不限定不超過20%不超過10% 根據考核結果，公司嚴格控制優秀和良好的比例，如果優秀和良好的超過規定值比例，則按照從高到低的順序進行選擇，其他人員則劃入合格范圍，對于較差和極差的比例不做要求，根據實際人數進行分配。第四章 月度考核第十七條 月度考核流程（一）考核人與被考核人溝通，確認考核指標與權重；（二）各考核人對被考核人進行考核評分，將評分表提交考核小組；（三）考核小組匯總所有評分表，進行計算、統計，得出被考核人考核總分；（四）管理部根據被考核人得分確定被考核人的綜合評定等級13、，并請各考核人確認；（五）管理部將所有綜合評定結果報考核小組審批；（六）考核結果經考核小組審批后，反饋到管理部及各部門；（七）考核人與被考核人進行績效面談，指導被考核人進行績效改進；（八）發生績效考核申訴時，進行申訴處理。具體流程見績效考核管理流程。第十八條 考核結果應用員工考核結果用于確定月度績效工資的發放，詳見行管人員月度績效考核工資制度。第五章 年度績效考核第十九條 年度考核的實施（一）為簡化考核流程，不再單獨進行年度績效考核，將各月度考核結果的平均分值作為年度考核結果。（二）考核小組將結合各崗位月度考核結果計算年度績效考核得分，于次年一月20號前完成。（三）年度考核等級的確定也必須考核14、等級比例控制。第十九條 年度考核結果的應用（一）作為公司總經理特別獎金的發放依據之一。（二）職務調整。年度考核結果為優秀者，將列為職務晉升優先考慮對象。（三）工資調整。按揚州恒德模具有限公司薪酬管理制度中的有關規定執行。（四）績效改進、培訓通過績效考核，使被考核人更好地了解自己在工作中的優勢和不足，促使員工不斷地改進工作，提高工作績效；也便于公司管理部制定員工培訓規劃，實施有針對性的培訓。（五）評選先進年度考核結果作為員工評選先進的重要依據之一。考核結果為優秀者，可以直接列為評選先進以及其他榮譽稱號的候選人。（六）解除勞動合同年度考核結果為極差者，公司將考慮解除勞動合同。第六章 考核紀律第二十15、一條 績效考核工作必須堅持公正、公開、公平原則，考核人不允許拿原則做交易，徇私舞弊，否則，一經發現并查實，將根據情節給予扣分或扣除當月績效工資。第二十二條 各考核人要認真組織，慎重打分，凡在考核中消極應付，主動性不足，將根據情節給予扣分甚至扣除全月績效工資。第二十三條 考核工作必須在規定的時間內按時完成，對未能在規定時間完成考核工作的人員將扣除相應考核得分。第二十四條 對考核中的所有內容如果出現一項弄虛作假者，考核人及提供資料者的績效得分一律算作0分。第七章 申訴及其處理第二十五條 堅持的原則公司績效考核，堅持透明化陽光政策。員工有權了解本人績效考核的依據與結果。凡是員工對績效考核結果提出異議16、的，都可以向考核主管查詢或向主管部門申訴。第二十六條 申訴受理機構當員工提出了解本人績效考核的依據與結果時，考核人應積極向其本人說明考核依據和考核結果。員工績效考核申訴，一般由督辦負責協調、處理。如員工申訴成立，考核小組必須對錯誤的或不適當的考核結果予以糾正，原則上先執行后糾正。第二十七條 申訴流程（一）員工如果對考核結果存有異議，應首先與直接上級進行溝通，協商解決考核異議涉及的問題。（二）當通過溝通未能解決問題時，員工應在得知績效考核結果當日內向督辦提出書面申訴，書面申訴使用免責申訴表，并根據需要附上必要的說明材料。（三）督辦接到員工申訴后，應在1-3個工作日內協調落實、做出答復。對于申訴事17、項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴，督辦應做好耐心說服與教育工作。（四）申訴人如果對督辦處理意見仍有異議，應在自收到督辦的答復之后的當日內，向公司績效考核小組提交。公司績效考核小組應在7個工作日內作出處理。具體流程見績效考核申訴管理流程。第八章 附則第二十八條 本制度由管理部負責解釋，與本制度有沖突的辦法自行終止。第二十九條 本制度自公布之日起執行。附件關鍵能力提升指標（KCI）考核評分標準表姓名： 崗位名稱： 總得分: 項目及考核內容配 分評分責任感15%3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。152合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。101一般水平：具備18、能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。5執行能力15%3.優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。152.合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。101.一般水平：具備能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。5問題解決能力15%3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。152合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。101一般水平：具備能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。5有效溝通能力15%3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。152合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。101一般水平：具19、備能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。5輔導下屬能力15%3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。152合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。101一般水平：具備能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。5情緒管理能力15%3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。152合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。101一般水平：具備能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。5學習能力10%3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。152合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。101一般水平：具備能20、力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。5考核人簽名總經理確認關鍵能力提升指標（KCI）考核評分標準表細則1責任感定義：能夠顧全大局，以公司目標和部門目標為關注點對待本職工作，做好團隊配合。能力等級行為描述3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。1、能夠從大局出發，以公司總體目標和部門目標為關注點，獨立完成各項工作； 2、在公司總體目標需要的情況下，能夠主動支持和配合； 3、發現影響公司生產經營的問題，能夠向相關部門提出建議，并影響他人解決； 4、遇到任何影響公司生產秩序的人和事，能夠挺身而出，堅持原則地糾正。 2合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。1、以公21、司總體目標和部門目標為關注點，主動推動和完成各項工作； 2、在公司需要的情況下，能夠安排本部門工作進行支持和配合； 3、能夠站在公司角度上發現問題，并提出合理建議，或向領導客觀反映； 4、虛心接受其他部門意見和建議，并積極采取措施進行改善。 1一般水平：具備能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。1、工作中往往忽視公司目標或部門目標，憑自己喜好或習慣做事； 2、存在本位主義現象，在公司明確要求下和督導下，才能夠做出支持和配合； 3、其他部門工作影響本部門目標時，不主動協調或只是告知，對結果強調客觀； 4、對于他人提出的意見或建議不能虛心接受，甚至進行指責。2執行能力定義：面對公司制度或上級22、領導的各項要求，能夠以積極的心態接受，不折不扣地推動完成。 能力等級行為描述3.優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。1、具有卓越的工作推行能力，能根據上級意圖制定完整的計劃步驟，并按照計劃逐步實施，積極調動資源和團隊積極性克服計劃推行中的各種問題； 2、在計劃過程中，全程監控，把將責任落實，不斷地對于計劃效果進行反饋于改進，很好地完成各項工作。2.合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。1、能夠主動接受并準確的理解和把握上級意圖，清晰的傳遞或安排給下屬，對完成的結果能夠即時向領導反饋； 2、對于公司各項制度和上級交辦的工作有較強的推動能力，能在工作中進行適當的監23、控、指導、反饋和改進，確保制度執行和上級交辦任務的完成； 3、本人在公司各項制度或上級交辦的工作推動中起到榜樣作用。 1.一般水平：具備能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。 1、工作接受欠主動，對于上級給予的指示不能清晰理解和安排，有時會出現偏差； 2、工作的推行實施能力較差，無法調動各方面資源，對于計劃實施缺乏控制、反饋與跟進，需要領導經常督導才能按時完成并向領導反饋結果。 3、在制度執行和上級交辦的任務完成過程中需要領導或相關部門經常督導。 3問題解決能力定義：能夠預見管理工作中的潛在的問題提前采取措施，在問題出現后能夠有效分析和解決。能力等級行為描述3優秀水平：具備優秀的能力，能24、夠輔導他人，展現戰略高度。1、能夠準確預見問題，并采取有效措施避免問題的發生； 2、有很強的系統思維能力，能夠準確把握問題的關鍵，在第一時間對出現的問題提出詳 細的原因分析和解決方案，并組織、推動相關人員進行解決； 3、問題解決后，能夠舉一反三，組織相關隱患的查找和問題改善方法的推廣。2合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。1、能夠預見問題或具有預見問題的意識； 2、出現問題后，能夠主動組織對問題發生的根本原因進行準確分析； 3、根據問題的根本原因，主動組織制定有效的解決方案； 4、能夠組織推動解決方案的實施并跟蹤、改善，確保問題有效解決。 1一般水平：具備能力提升意識但存在較25、大差距，需要督導和要求。1、面對問題習以為常，未認識到問題的嚴重性而積極采取措施分析解決； 2、原因分析和解決敷衍了事，不能考慮到所有的因素，不夠周全，問題重復出現。4有效溝通能力定義：能夠主動采取有效的溝通方式與上下級溝通，維持良好的人際關系，并達成預期目標。能力等級行為描述3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。 1、成為企業內部的橋梁，有著優秀的協調能力，能與上下級作好溝通； 2、具有較強的表達能力、傾聽技能和溝通沖突的處理能力； 3、能夠妥善處理好與其他部門或人員之間關系，促進相互理解，獲得他們的支持與配合。2合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。 1、26、與工作中能夠與各方保持密切聯系與良好人際關系； 2、能夠體諒和理解他人，并能夠就具體情況做出調整與妥協以達成共識； 3、能夠把握對方的風格，主動就對方疑問做出及時的回應，合理清楚地表達自己的想法； 4、懂得傾聽的藝術。1一般水平：具備能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。 1、不善于溝通，遇到沖突與矛盾以強權或回避來解決； 2、習慣堅持自我為中心的思維模式； 3、不善于傾聽對方，表達時忽視他人感受，經常因溝通不暢制造矛盾。5輔導下屬能力定義：針對新員工或技能存在缺陷的員工，能夠采取有效的方法進行輔導，提快速升其能力。 能力等級行為描述3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度27、。 1、有計劃地關注員工的業績表現和能力水平； 2、能夠正向、積極的引導員工心態，為其提供輔導和學習機會改善業績； 3、能夠經常總結經驗，分享、輔導、幫助其他部門主管提高員工輔導的方法和技巧。 2合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。 1、能夠采取適當的方法，對新員工進行培養，使之盡快勝任； 2、能夠關注新員工的工作進展，為其創造環境和條件； 3、能夠經常關注員工的業績和行為表現，即時發現能力和心態方面的問題； 4、針對員工能力和心態的缺陷，能夠及時、耐心進行溝通輔導，幫助其改善提升。 1一般水平：具備能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。 1、很少關注員工的能力和心態，28、出現問題后才會處理； 2、對員工的能力輔導和心態溝通缺乏耐心，員工能力不足時，往往給予指責或訓斥； 3、習慣以自己的標準進行要求，而忽視員工的能力水平； 4、不注意對新員工培訓和創造條件，而是簡單地交待后就放之于工作中。 6情緒管理能力定義：當遇到工作、生活、人際關系壓力時，能夠有效調適個人情緒，保持良好的心態。 能力等級行為描述3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。 1、能夠保持良好、積極的個人心態； 2、具備良好的個人心態調適方法，并能夠很好地應用； 3、能夠很好地輔導或影響他人的情緒調整。2合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。 1、能夠較好的控制個人情29、緒，保持積極的工作熱情； 2、偶有遇到工作和生活上的壓力時，能夠較快地控制和調整； 3、一般不出現因個人情緒原因影響工作效率。 1一般水平：具備能力提升意識但存在較大差距，需要督導和要求。 1、經常會因為工作或生活的壓力產生情緒不穩、心態急燥等現象； 2、情緒波動會經常影響到工作效率，流露于表，產生溝通或對他人的影響； 3、沒有主動反思和調控，問題會經常重復出現。 7學習能力定義：在工作過程中能夠發現自己能力差距，并積極有效學習，提高自己的工作技能。能力等級行為描述3優秀水平：具備優秀的能力，能夠輔導他人，展現戰略高度。1、有強烈的學習欲望，對于新技術、新領域保持高度的熱情； 2、經常性的總結30、經驗，持續提高技能，并能夠與團隊分享； 3、每年能夠根據個人能力制定學習發展計劃，并計劃進行學習，并能夠進行創新應用； 4、有能力對團隊成員進行培訓，傳遞新的管理技能和方法，幫助和輔導他人提升技能。2合格水平：具備較高的能力，能夠獨立操作，達成預期目標。1、能夠清晰地了解個人能力欠缺點，并且制定改善計劃； 2、能夠根據自己的能力欠缺，選擇合適的學習方法進行學習； 3、積極主動參加公司組織的培訓、學習，積極應用學到的新方法、新技能； 4、定期對工作做階段性的總結，持續改善績效結果； 5、當工作內容發生變化時，能夠積極主動彌補自己缺乏的知識與技能。1一般水平：具備能力提升意識但存在較大差距，需要督31、導和要求。1、很少主動的學習新知識、新技能； 2、很少進行工作經驗總結，習慣按常規思路和方法做事； 3、對于公司給與的培訓以消極的態度面對，很少將學到的東西應用于工作中； 4、很少就自己不明白的問題向上司或是同事請教。崗位月度計劃及考核一體表姓名：部門：崗位：考核人：考核周期： 年 月 日 年 月 日填制時間： 年 月 日工作內容 工作進度 責任人 權重 評分標準 小組評分 提供部門 部門（崗位）工作計劃123456789公司布置當前所需解決的重點事項123456關鍵績效指標（KPI）權重計算公式考核辦法考核標準數據來源完成結果考核得分當期考核得分： 說明：考核人簽名： 審核： 批準免責申訴表申訴人姓名所在部門崗位名稱申訴日期申訴事項：申訴理由：（可附其它資料）處理意見：管理流程銜接接口督辦： 日期： 年 月 日 公司盡責業績考核小組意見：盡責業績考核小組組長： 日期： 年 月 日 盡責業績考核結果匯總表崗位名稱姓 名KCI得分KBI得分KPI得分最終考核得分合格分值考核小組組長簽字： 總經理簽字：