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1、建筑公司項目成本測算核算、考核與獎罰制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 大型建筑公司項目成本管理制度1 總 則1.1為加強公司法人管理項目的職能，追求項目經(jīng)濟效益最大化，本著項目經(jīng)理只承擔管理風險，不承擔企業(yè)經(jīng)營風險，統(tǒng)一所有項目衡量標準，堅持力求簡單與財務(wù)核算體系一致的原則，特制定本制度。1.2本制度適用范圍：以局名義承接或以公司名義承接的公司自營項目。上述范圍內(nèi)新開工工程必須按照本制度執(zhí)行。1.3成本管理及考核兌現(xiàn)職責劃分：公司自營項目由公司合約核算部審批確定成本指標，二級機，構(gòu)具體與項目經(jīng)理部落實有關(guān)工作，報2、公司合約核算部審核，獎罰兌現(xiàn)須由公司總經(jīng)濟師審查和公司審計并上報公司總經(jīng)理批準。從2016年起，公司自營項目全面執(zhí)行項目計劃成本責任承包，標價分離覆蓋率要達到100%。1.4本制度自頒布之日起執(zhí)行，由公司合約核算部負責解釋。2 管理職責及權(quán)限2.1總經(jīng)理批準計劃成本指標的下達和兌現(xiàn)獎罰。2.2總經(jīng)濟師主持制定項目計劃成本責任承包制度，建立完善成本管理責任體系，審查項目成本文件，審核項目成本指標及成本兌現(xiàn)。2.3公司合約核算部項目成本歸口管理部門，負責成本指標制定、成本審查的具體工作。2.4公司財務(wù)、資金部負責組織項目實際成本核算，參加項目成本考核，負責組織竣工決算工作。2.5公司審計監(jiān)察部審計3、項目成本，作出審計報告。2.6二級機構(gòu)負責計劃成本責任承包落實及成本管理工作。2.7項目經(jīng)理部對項目成要本的具體實施工作負責。3 基本要求3.1項目計劃成本承包方式以項目經(jīng)理為第一責任承包人，項目管理班子全員參加，以工程項目為獨立的核算對象，以承包責任合同為主要依據(jù)，以優(yōu)質(zhì)、高速、安全為主要目標，按照“項目班子集體承包、風險抵押”和“全額責任承包確保上繳、超時提獎、欠收自負”的原則，實行工程項目從開工到竣工驗收交付使用、辦完工程結(jié)算，收回工程款全過程的目標責任承包和管理，企業(yè)對項目的成本、質(zhì)量、進度、安全、技術(shù)等主要指標，實施全過程的監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)，并通過項目報告和企業(yè)審計，進行監(jiān)控、4、考核兌現(xiàn)。3.2承包指標工程質(zhì)量、文明施工、安全生產(chǎn)、工期、成本降低率等各個指標。3.3項目經(jīng)理部人員的選聘項目經(jīng)理的選聘實行競爭上崗制度，特殊項目的項目經(jīng)理由公司領(lǐng)導(dǎo)班子或公司授權(quán)分公司領(lǐng)導(dǎo)班子商議確定，項目部其他成員由項目經(jīng)理、二級機構(gòu)及公司人力資源部共同確定，并報公司人力資源部審查備案。3.4風險抵押項目班子成員等實行計劃成本承包風險抵押制。對項目的其它未實行風險抵押的管理人員不實行風險抵押制，而實行基本崗薪加浮動崗薪制。風險抵押標準抵押金總額為工程合同額的0.3-1%，其中項目經(jīng)理交納40%，項目班子及其它成員交納60%。項目主要管理人員是否納入項目風險抵押及兌現(xiàn)由項目經(jīng)理確定。風險抵5、押金交納項目經(jīng)理及有關(guān)人員應(yīng)于簽訂項目責任合同書之日起10天內(nèi)，如數(shù)用現(xiàn)金或有價證券交納風險抵押金。交給公司財務(wù)資金部，并辦理抵押登記。如不按期交納的，視為自動放棄其資格。押金管理項目完畢，經(jīng)審計確認達到項目承包責任合同規(guī)定的各項指標，風險抵押金退還本人，不計利息。若經(jīng)審計后為虧損，抵扣風險抵押金。項目運作過程中，公司將組織相關(guān)部門進行中間監(jiān)督和檢查考核，若發(fā)現(xiàn)項目發(fā)生重大質(zhì)量事故，成本嚴重失控，項目經(jīng)理或班子成員嚴重違法亂紀的，公司將對項目班子及項目負責人予以處分，并追究其經(jīng)濟責任直至沒收其風險抵押金。4 項目成本管理工作程序4.1與業(yè)主簽約后準備工作：二級機構(gòu)編制項目策劃書，并提供給公司合6、約核算部門。合約核算部門依據(jù)招、投標文件及策劃書作初步成本測算。組織相關(guān)部門評審項目經(jīng)理競聘所用項目成本計劃書。合約核算部匯總各部門意見，提供初步成本指標意見。公司總經(jīng)濟師審核、報公司總經(jīng)理批準，下達成本指標。下發(fā)已簽署的計劃成本承包文件至有關(guān)部門。4.2成本的過程控制總體原則：成本的過程控制要以項目計劃成本文件為主要依據(jù)，控制各種消耗和各項費用開支。支付和開支a)分包工程款：支付應(yīng)遵循“以收定支、先收先支”的原則，特殊情況由公司或分公司領(lǐng)導(dǎo)批準。b)管理費用開支程序應(yīng)同時遵循公司財務(wù)資金有關(guān)規(guī)定。項目成本的財務(wù)控制a)項目商務(wù)經(jīng)理負責組織并及時編制月度、季度和節(jié)點分目標成本，報項目經(jīng)理審批。7、b)項目合約核算部將批準目標成本分解，并將各項指標下達至各相關(guān)責任部門。c)項目商務(wù)經(jīng)理建立實際成本臺帳，及時記錄各項成本支出。并隨時與會計成本賬進行對比。成本分析與檢查活動a)項目商務(wù)經(jīng)理組織對項目月度、季度和節(jié)點實際成本進行統(tǒng)計，并與目標成本進行對比分析。重點是節(jié)點成本的統(tǒng)計分析。b)由項目商務(wù)經(jīng)理組織，項目經(jīng)理主持召開月度和節(jié)點成本分析會。要求有詳細的分析記錄，找出盈虧原因，制定對策，指導(dǎo)下一步施工。項目商務(wù)經(jīng)理就項目的月度和節(jié)點計劃成本執(zhí)行情況寫出報告，及時上報二級機構(gòu)合約核算部門。4.2.5 計劃成本的調(diào)整a)如發(fā)生計劃成本需要調(diào)整的情況項目應(yīng)及時將相關(guān)資料如實報二級機構(gòu)合約核算部門8、。b)如缺乏相關(guān)專業(yè)人員或運行初期，執(zhí)行難度較大時，可改用較簡單的方法，即如承包范圍有增減時，上繳費用按考核上繳比例K進行調(diào)整，反算項目計劃成本。4.2.6 項目商務(wù)經(jīng)理負責并組織人員測算施工現(xiàn)場實際工料耗量；負責收集整理分包商價格資料；為形成企業(yè)內(nèi)部定額積累資料。4.3 竣工結(jié)算與竣工成本核算4.3.1 項目負責與業(yè)主辦理竣工結(jié)算，結(jié)算書報業(yè)主前須報合約核算部門審核，由合約核算部門統(tǒng)一編號存檔并加蓋注冊造價工程師執(zhí)業(yè)專用章和公司/分公司章后，由項目外報業(yè)主。 項目負責與所有分包商辦理結(jié)算，編制分包結(jié)算書。分包結(jié)算書由二級機構(gòu)合約核算部門審核。 在原計劃成本的基礎(chǔ)上，項目商務(wù)經(jīng)理負責編制計劃成9、本的最終調(diào)整修訂報告，報二級機構(gòu)合約核算部門，由合約核算部門審定項目的最終計劃成本總額，并報公司/分公司經(jīng)理批準。 公司/分公司財務(wù)資金部門負責成本決算，編制成本決算報告。4.3.5 項目就成本管理的總體情況、經(jīng)驗或教訓(xùn)以及相關(guān)建議等方面提交書面報告，報分公司和公司合約核算部門。 二級機構(gòu)合約核算部門根據(jù)項目最終計劃成本和項目實際成本以及相關(guān)資料，就項目成本降低額做出詳細的費用對比分析，或找出原因，或總結(jié)經(jīng)驗，為進一步完善計劃成本測算收集資料。并會同財務(wù)部門就項目成本管理的執(zhí)行情況寫出評估報告。4.4 項目竣工審計與獎罰兌現(xiàn)4.4.1 公司審計監(jiān)察部負責審計，并提出審計報告。項目配合。4.4.10、2 根據(jù)審計部門的審計報告及本制度規(guī)定或項目責任承包合同所約定的兌現(xiàn)制度兌現(xiàn)獎罰，人力資源部門和財務(wù)部門執(zhí)行。5 項目計劃成本測算5.1 項目計劃成本測算工作一般在施工合同簽訂后20個日歷天內(nèi)完成，對于議標和直接承包的工程沒有計算工程量的，考慮到內(nèi)部預(yù)算的編制時間，可延長10個日歷天。對大工程或工期超過18個月的項目，計劃成本可分階段測算，如分為正負零以下、裙樓、塔樓、裝飾等幾部分，每部分的測算時間控制在30天內(nèi)，具體分段應(yīng)在項目策劃文件中明確。5.2由二級機構(gòu)合約核算部具體組織測算計劃成本。市場營銷部提供項目的招、投標全套資料交合約核算部。5.3 測算的依據(jù)5.3.1 公司與業(yè)主簽訂的工程施11、工合同及全套文件，包括招標文件、合同條款、補充合同、協(xié)議、技術(shù)規(guī)范、施工圖紙及項目資料等。5.3.2 與分包方簽訂的分包合同。5.3.3 人工、材料、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素的市場價格。 自有生產(chǎn)要素的內(nèi)部租賃價格（如塔吊、周轉(zhuǎn)材料等）。5.3.5 適用于工程項目的預(yù)算定額及配套文件。 內(nèi)部預(yù)算及工料分析表。5.3.7 經(jīng)審定的施工方案和施工組織設(shè)計。5.3.8 經(jīng)驗數(shù)據(jù)和統(tǒng)計資料。5.4 項目計劃成本涵蓋的范圍及其費用構(gòu)成 人工費：設(shè)計施工圖各分部分項工程施工所需人工費；安全生產(chǎn)、文明施工、CI實施、收尾工作及零星工作所需人工費；現(xiàn)場門衛(wèi)及現(xiàn)場水電工等輔助用工所需人工費。5.4.2 材料費：包括工12、程用材料、周轉(zhuǎn)材料及所有采保費、運輸費及工程用水費。5.4.3 機械費：包括機械設(shè)備的租賃、使用費；大型機械進出場費及安拆費；機操人員的人工費；機械設(shè)備燃料動力電費及經(jīng)常修理費；非租賃小型機具配置費。5.4.4 其他直接費：包括檢驗試驗費、冬雨季施工增加費、夜間施工增加費、生產(chǎn)工具用具使用費（含計量器具、配電箱及電纜）、交叉作業(yè)費、工程測量費等。5.4.5 現(xiàn)場經(jīng)費：包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場管理費。其中臨時設(shè)施費包括現(xiàn)場臨時設(shè)施和現(xiàn)場CI費用以及租用臨時現(xiàn)場用房的費用。現(xiàn)場管理費包括現(xiàn)場全部管理人員的人工費、全部辦公費、業(yè)務(wù)招待費、工具用具使用費、其它現(xiàn)場間接費用等。 分包工程費：已簽訂的該項目所13、有分包合同價格之總和加分包工程配合費構(gòu)成分包工程費。5.4.7 包干費：包括5.6.1至5.6.6項外的零星費用和測算偏差。 上述七大費用構(gòu)成項目計劃成本的主要內(nèi)容，在測算項目計劃成本時，每個內(nèi)容下將列出明細子目，并盡量與財務(wù)核算體系下的科目保持一致。5.4.8 下列費用不列入項目計劃成本 a.投標費（含合同前期費用）b.上級管理費或確保企業(yè)計劃利潤;c.勞保基金、工程營業(yè)稅。5.5 測算的方法5.5.1 人工費的測算以市場中等價為冷，參照工程質(zhì)量標準制定。5.5.2 材料費的測算（土建適用）合約核算部根據(jù)施工內(nèi)部預(yù)算分析出各種材料的定額用量。a)材料單價按市場價確定。 b)工程模板一般情況下14、按8次攤銷完畢（按模板接觸面積除以8得出），對清水模板，可按6次周轉(zhuǎn)，另將模板殘值回收。（具體回收按物資管理制度）。對六層以下的工程項目，模板增加1.2的系數(shù)。特殊情況（如異形構(gòu)件較多）另行處理。模板用周轉(zhuǎn)木枋，可按模板接觸面積乘以系數(shù)3得出立方量，六層以下的工程項目則另增加1.2的系數(shù)。c)支撐鋼管及扣件，對于以全國統(tǒng)一基礎(chǔ)定額中支撐鋼管及扣件消耗量為藍本編制定額的地區(qū)，如湖南等地，按內(nèi)部預(yù)算中支撐鋼管及扣件定額消耗量下浮10%作為支模架計劃成本支出。其它地區(qū)，或參考基礎(chǔ)定額，或按施工方案計算需用量配合使用時間得出。d) 外腳手架：按雙排鋼管扣件式腳手架計算，每100m2投影面積配置鋼管(415、8)1428kg，扣件266套。(參施工手冊)租賃時間（日歷天）：t=（t1+t3）/2+ t2其中：t1為正負零以上主體工期。t2為主體封頂至外裝飾開始時間，高層建筑為30日歷天，多層建筑為15日歷天。 t3 為外裝飾工期。e)現(xiàn)場材料采購保管人員人工費計入材料費。5.5.3 機械費的測算a)機械臺班租賃費：外部租賃設(shè)備，按市場臺班單價計算。項目機械設(shè)備的配置和進出場時間依據(jù)經(jīng)批準的施工組織設(shè)計和工期網(wǎng)絡(luò)計劃確定。b)大型機械的進出場費用和安拆費用，按市場單價標準計算，由企業(yè)統(tǒng)收統(tǒng)支。c)機操工的人工費：機操工人數(shù)配置和使用時間按批準的施工組織設(shè)計中規(guī)定的機械設(shè)備配置表來確定。如塔吊配4人每16、臺，人貨電梯配3人每臺，砼攪拌機配2人每臺，砂漿機1人每臺，輸送泵按砼方量計算，不另計輸送泵操作工。（已計入租賃費中的不另計人工）。d)機械設(shè)備燃料動力電費及經(jīng)常修理費：一般情況下，按工程內(nèi)部預(yù)算造價的0.7%計算。有條件的可按明細測算，總額以低于內(nèi)部預(yù)算造價的0.7%為原則。經(jīng)常修理費中不包括塔吊、人貨電梯、挖掘機、平地機、攤鋪機等大型設(shè)備的修理費，其費用應(yīng)計入租賃臺班費中。e)塔吊基礎(chǔ)和人貨電梯基礎(chǔ)可將鋼筋砼分別進入人工費和材料費。也可按塔吊基礎(chǔ)30000元/座，人貨電梯5000元/座包括墊板螺桿等包干使用計入機械費中。5.5.4 其它直接費的測算：（即上述5.4.4費用）按內(nèi)部預(yù)算定額直17、接費的0.5%-0.8%包干使用。（或以前述為上限，按明細費用分別計入）5.5.5 項目現(xiàn)場經(jīng)費的測算：(即5.4.5費用) a.臨時設(shè)施費：根據(jù)工程大小，按（以加分包的內(nèi)部預(yù)算為基數(shù)）下表標準包干使用。(現(xiàn)場CI要求項目臨時設(shè)施費可適當調(diào)整)工程規(guī)模費用名稱500萬內(nèi)500-1000萬1000-3000萬3000-5000萬5000-10000萬10000萬以上臨時設(shè)施費比例1.2%1.0%0.9%0.8%0.6%0.5%說明：臨時設(shè)施包干費按差額累進計算，如某工程內(nèi)部預(yù)算造價為9000萬，則其臨時設(shè)施包干費=5001.2%+(1000-500)0.8%+(30001000)0.7%+(5018、003000)0.6%+(90005000)0.45%=54萬注：凡規(guī)定創(chuàng)標化工地的項目臨時設(shè)施費均增加0.3%;若租地搭設(shè)臨建的,經(jīng)局/公司有關(guān)部門共同選定簽約,按實增補;若租房，則可根據(jù)具體情況在上表基礎(chǔ)上適當調(diào)整。若業(yè)主無償提供臨建的,酌情調(diào)減。a)現(xiàn)場管理人員的人工費按公司薪酬管理制度b)綜合辦公費用：含辦公用品、網(wǎng)絡(luò)、通訊、空調(diào)、打印復(fù)印、工程照片、交通差旅等，按項目管理人員人數(shù)以500元/人月包干。c)業(yè)務(wù)招待費：根據(jù)工程大小，按以下標準包干使用。工程規(guī)模費用名稱1000萬內(nèi)1000-3000萬3000-5000萬5000-10000萬10000萬以上業(yè)務(wù)招待費比例0.8%0.5%19、0.4%0.3%0.2%說明：業(yè)務(wù)招待費按差額累進計算，如某工程內(nèi)部預(yù)算造價為9000萬，則其業(yè)務(wù)招待費=10000.5% +(30001000)0.25%+(50003000)0.20%+(90005000)0.15%=20萬元。d)實習(xí)生的工資由公司發(fā)放，加班夜班、獎金由項目部自行考慮，計算管理人員人數(shù)時不包括實習(xí)生，實習(xí)期滿項目留用后由項目發(fā)放。5.5.6 分包工程費：a)分包工程總造價:對分部分項工程分包，如土方工程、門窗幕墻、不銹鋼構(gòu)件、防水工程、吊頂木作、油漆涂料等應(yīng)按公司分承包管理制度通過招標的方式選擇合格的分包商，并按該項目所簽訂的分包合同價格之總和計算的分包計劃成本。項目無權(quán)20、自行分包。b)分包工程配合費：按分包工程造價的1%2%計算。 分包工程配合費是指由局/公司或業(yè)主與分包商簽訂的分包合同。其中由業(yè)主指定分包項目工程配合費的50%進入項目成本。5.5.7 包干費a)考慮到測算偏差和5.5.1條至5.5.6條六項費用支出外的零星費用，另增加5.5.1條至5.5.5條五項之和的2%作為包干費用,分包工程費不計算包干費。b)包干費在計劃成本下達時單列，但在內(nèi)部預(yù)算和計劃成本兩算費用對比時按比例分別攤?cè)肭傲筚M用中，不另單列。5.5.8 計劃成本總額：5.5.1條至5.5.7條七項之和即項目計劃成本。5.6 項目計劃成本的調(diào)整5.6.1 發(fā)生下列情況時，項目計劃成本應(yīng)當21、調(diào)整：a)工程承包范圍發(fā)生變更；b)設(shè)計的修改和洽商變更；c)因業(yè)主原因,公司決策停工；d)因政策或國家經(jīng)濟形勢變化而導(dǎo)致的市場風險；f)由于非項目自身原因，施工方案發(fā)生重大變化。除上述因素外，其他情況下項目計劃成本不得調(diào)整。6 項目成本核算6.1 項目核算帳套與成本核算對象確立原則6.1.1 項目成本核算對象以單位工程為成本核算對象 ，應(yīng)單獨設(shè)帳核算。同一項目部涉及兩份以上責任合同或涉及兩個以上單位工程，均以單位工程為成本核算對象，分別歸集核算各單位工程成本。項目核算帳套名稱原則上以責任合同所載的工程名稱為基礎(chǔ)設(shè)置，即：工程名稱+“項目部”。6.2 成本核算科目設(shè)置 成本核算科目中的二級、三22、級明細科目、核算內(nèi)容應(yīng)與計劃成本口徑一致。6.3 成本核算制度與原則 成本核算應(yīng)執(zhí)行會計法、企業(yè)會計準則、企業(yè)會計制度。6.4 會計核算期 項目收入、成本以一個月為計算周期，統(tǒng)一按上月的某日（如25日）至當月的某日（如24日）；則每月24日為自營項目工程量盤點、材料盤點、租賃費等月成本計算截止日。6.5 成本核算人員項目商務(wù)經(jīng)理組織項目預(yù)算員、成本會計員、材料員三大員及時、準確計算和反映自營工程每月計劃成本、實際成本和成本降低額，辦理工程內(nèi)外結(jié)算。6.6 材料物資核算 材料計價原則 材料驗收入庫時按當批材料的實際成本計價核算,材料出庫領(lǐng)用時,按該品種或規(guī)格材料月加權(quán)平均單價計價核算,即:材料發(fā)23、出月平均單價=(某品種或規(guī)格材料上月庫存材料金額+本月購買金額)/(某品種或規(guī)格材料上月庫存材料數(shù)量+本月購買材料數(shù)量)。發(fā)出材料月成本=月耗用材料數(shù)量*發(fā)出材料月平均單價。 材料計量原則 材料驗收、發(fā)料、盤點按點數(shù)、磅秤、尺量等方法和各種方法相結(jié)合計量，計量時項目部至少二人以上參加，并全過程參與。材料驗收、發(fā)料、盤點要做原始計量記錄，據(jù)此計算填制材料驗收單、發(fā)料單和盤點表，并作為其附件由材料部門裝訂保管，作為核算原始依據(jù)。6.6.3 材料盤點 庫存材料每月盤點，盤點時間與工程盤點同日，即為每月成本核算截止日，并依據(jù)材料物資盤點表調(diào)整庫存材料帳面余額和月材料消耗成本，即以盤定耗。某品種或規(guī)格材24、料月消耗成本=上月庫存+本月購買-月底盤點庫存。直接消耗材料采購價差收入核算 根據(jù)二級機構(gòu)職能部門為項目服務(wù)宗旨，材料實際采購單價與計劃成本單價之差形成的采購價差收入或超支（政策性因素造成的收支除外）歸項目所得，由項目部直接反映核算。6.6.5 周轉(zhuǎn)材料攤銷核算 模板、木枋、支撐、跳擋板等竹木及其它在用周轉(zhuǎn)材料（不含租賃周轉(zhuǎn)材料），按月攤銷計算成本，采用工作量方法攤銷。不考慮殘值，工程完工后，根據(jù)各種周轉(zhuǎn)材料實際盤存回收價值或調(diào)撥價調(diào)整攤銷成本。模板（木枋）月攤銷量=累計在用或需用模板價值*本月完成工作量/工程結(jié)構(gòu)主體砼工作量。竹木擋板月攤銷成本=累計在用或需用價值*本月工作量/工程預(yù)算工作量25、。6.6.6 低值易耗品攤銷核算使用時間較長的在用工程小型工具、機具、勞保用品、辦公用品等低值易耗品，按工程合同工期采取五五攤銷，即購置當月攤銷50%，剩余50%在工程完工時一次攤銷不留殘值。周轉(zhuǎn)料具與設(shè)備租賃核算項目部租賃的周轉(zhuǎn)料具與設(shè)備，按月計算租賃成本，包括內(nèi)租和外租。分公司租賃部門在每月計算截止日按租賃合同計算并轉(zhuǎn)帳，月使用臺班按日歷天計算。6.6.8 剩余材料與調(diào)撥料具核算工程完工后,項目部回收的剩余材料和周轉(zhuǎn)料具、辦公用具、水電材料等物資，按項目部使用雙方協(xié)商價計價核算；協(xié)商不一的，由局二級機構(gòu)管理責任部門按照充分利用現(xiàn)有資源的原則，結(jié)合項目部雙方意見，按均衡價或市場價確認價值，通26、知項目部雙方計價核算。6.7 臨時設(shè)施核算項目部臨時設(shè)施單獨核算，其核算內(nèi)容只限于項目部管理人員辦公室、臨時住宅、食堂建筑物建拆費用或房租租金；材料庫房、材料加工棚搭拆費用；其它諸如場內(nèi)簡易道路、圍墻及圍墻大門、垃圾廢料坑、CI等費用等支出。6.8 收入核算工程結(jié)算收入由項目承包收入（即計劃成本）和上繳二級機構(gòu)收入組成，項目月承包收入以月底工程盤點實際完成量計算的合同預(yù)算收入為基礎(chǔ)編制，計算方法可采用直接法和間接法。一般情況下，應(yīng)采用直接法計算項目部月收入。 直接法:根據(jù)項目部月實際完成工程量、項目部與分公司簽訂的計劃成本單價或單位計劃支出水平、材料成本降低率等分別編制計算項目人工費、材料費、27、項目分包工程費等用變動計劃成本，再根據(jù)項目各項固定計劃成本占合同預(yù)算工作量比重和當月實際完成的合同預(yù)算工作量分別計算項目機械費、其它直接費、現(xiàn)場經(jīng)費等固定計劃成本，最后計算包干費。采用直接法計算項目部月承包收入，項目部上繳分公司費用應(yīng)按承包責任合同規(guī)定的上繳比例計算足，由于項目地庫、主體結(jié)構(gòu)與裝修部分利潤差異產(chǎn)生的計算差異，多盈部分（如地庫、主體）暫掛分公司上繳費用，不足部分（如裝修）從上繳二級機構(gòu)上繳費用轉(zhuǎn)回，沒有盈余可轉(zhuǎn)回的直接核減“項目盈利”。6.8.2 間接法：是一種倒算法，先按責任合同規(guī)定的上繳費率計算當月項目應(yīng)上繳二級機構(gòu)費用，然后再根據(jù)月實際完成合同預(yù)算工作量扣減上繳二級機構(gòu)費用28、，即為項目部月計劃成本。分項計劃成本的編制，首先是根據(jù)工作量比重法分別計算項目機械費、其它直接費、現(xiàn)場經(jīng)費等項目月固定計劃成本，然后按人工費計劃成本占合同預(yù)算比重計算項目月人工費計劃成本，余額即為項目月材料計劃成本。6.9 項目成本核算內(nèi)容6.9.1 人工費:核算生產(chǎn)工人(含輔助工人)的工資、民工計件計時工資、CI文明施工用工費、場內(nèi)材料搬運清理用工費及零星點工費等人工費。6.9.2 材料費：核算工程施工過程中耗用的，構(gòu)成工程實體的各種直接消耗材料（含采保費），以及各種周轉(zhuǎn)材料的攤銷費和租賃費，施工用水等材料費用。6.9.3 機械費：核算施工過程中內(nèi)部租賃設(shè)備和外部租賃設(shè)備的租賃費或折舊費、進29、出場費及安拆費、配件修理費、施工用電費、機操人員工資及資金等費用。6.9.4 其它直接費：核算施工過程中半成品與材料檢驗試驗費、材料二次轉(zhuǎn)運費、冬雨季施工增加費、生產(chǎn)工具與機具、勞保用具的攤銷費、工程交工點交及場地清理費、工程定位復(fù)測費等各項其它直接費用。6.9.5 臨時設(shè)施費：核算符合臨時設(shè)施范圍內(nèi)的費用，臨時設(shè)施費用按主體工程造價分次攤銷。 現(xiàn)場管理費：核算施工過程中項目部管理人員及其它人員的工資、辦公費（包括物料消耗及辦公用品、電話、差旅、車油、低值易耗品攤銷費、勞動保護費等）、招待費、其它現(xiàn)場管理費等。6.9.7 項目分包工程費：核算項目分包工程款的支出。6.9.8 未完施工核算月成本30、核算期內(nèi),項目完成的工程量按規(guī)定不能向甲方報量部分,月成本應(yīng)扣除已完成未報量部分的實際成本,作為未完施工成本,不轉(zhuǎn)作當期已完成本。6.10 項目成本考核資料6.10.1 成本月報表的編制：每月成本核算截止日至次月5日，項目商務(wù)經(jīng)理應(yīng)組織三大員編制成本月報表，編制責任人為成本員、預(yù)算員、材料員，審核人為項目商務(wù)經(jīng)理。 成本分析：項目商務(wù)經(jīng)理于次月6日前，組織三大員編制成本分析對比表，項目部于次月的6日至8日，項目商務(wù)經(jīng)理召集項目管理人員進行內(nèi)部成本分析并及時向項目經(jīng)理匯報。次月9日至13日，召開有二級機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)參加的項目成本分析會，項目經(jīng)理主持，由項目商務(wù)經(jīng)理，施工員、材料員等成本責任人對本月所管31、責任成本降低（超支）額及其原因、成本管理經(jīng)驗、存在的問題進行數(shù)據(jù)分析總結(jié)，并提出解決問題的制度和措施，并形成書面記錄。 項目成本考核資料與財務(wù)決算報告的成本費用勾稽關(guān)系如下表：行次財務(wù)決算報告項目成本考核資料實際成本項目成本考核資料計劃成本實際成本調(diào)整ABC=A+BD1人工費民工及借工管理費人工費人工費2材料費材料費材料費3機械使用費機械費機械費4其它直接費臨時設(shè)施費其它直接費5間接費用臨時設(shè)施攤銷民工及借工管理費提取職工福利費+福利費支出現(xiàn)場經(jīng)費現(xiàn)場經(jīng)費6管理費用7財務(wù)費用8分包工程支出分包工程費分包工程費6.10.3 項目成本考核：項目成本降低額按月成本表數(shù)據(jù)分析調(diào)整后掛帳，不作分配，工程32、（或分段）完工后，項目部在一個月內(nèi)編制竣工（分段）成本考核表，二級機構(gòu)收到項目成本表等資料后，組織人員進行考核。7 項目成本管理考核與獎罰7.1 對項目竣工（分段）成本的考核7.1.1 考核執(zhí)行部門：二級機構(gòu)、財務(wù)部門、合約核算部門、審計部門7.1.2 考核方式：由上述四部門人員聯(lián)合組成考核小組，對各項目的各分段成本和竣工成本進行分段考核和最終考核。7.1.3 竣工（分段）成本考核：a.項目最終（分段）計劃成本（含調(diào)整）由商務(wù)合約部門測定。b.項目最終（分段）實際成本由財務(wù)部門核算c.項目計劃成本指標被動局面情況報告合約核算部門準備，財務(wù)部門協(xié)助。7.2 獎罰兌現(xiàn)7.2.1 分段兌現(xiàn)分段測算計33、劃成本，在分段成本核算后可預(yù)提階段成本降低額的40%作為預(yù)提獎金。獎金的40%予以獎勵項目經(jīng)理，其余獎金的分配由項目經(jīng)理編制具體方案，由二級機構(gòu)審核報公司審批。7.2.2 最終兌現(xiàn)a)當成本降低額R為正時，獎金總額=R*60%。獎金的40%予以獎勵項目經(jīng)理，其余獎金的分配由項目經(jīng)理編制具體方案。預(yù)提獎金從最終兌現(xiàn)獎金額中扣回。b)當成本降低額R為負時，抵扣風險抵押金。C)質(zhì)量等級，除按公司及業(yè)主有關(guān)創(chuàng)優(yōu)獎勵制度進行獎勵外，獲省部優(yōu)另加成本降低額R的3%獎金，在此基礎(chǔ)上獲魯班獎再加成本降低額R的5%的獎金，按不進入實際考核成本。質(zhì)量達不到承包合同規(guī)定目標，給予一定程度的罰款。 d)發(fā)生重大安全事34、故，按公司有關(guān)安全事故處罰制度處以罰金。7.2.3 兌現(xiàn)程序a)獎罰對象：交納風險抵押金的項目管理人員。b)項目竣工，資產(chǎn)清償和工程結(jié)算辦理完畢，公司總經(jīng)理根據(jù)考核小組提出的考核結(jié)果和出具體審計報告進行審批，簽署最終兌現(xiàn)意見。c)最終兌現(xiàn)意見簽署后，獎金兌現(xiàn)與回收工程款比例同步。項目責任承包獎金審批表項目名稱： 年 月 日 單位：元序號項 目指 標 完 成 情 況部門、單位意見，領(lǐng)導(dǎo)審批本 期累 計計 劃實 際一工作量完成情況合約部：二施工形象進度三成本考核指標財務(wù)部：1項目計劃成本2項目實際成本工程部：3計劃成本降低額4計劃成本降低率（%）質(zhì)安部：四獎金計算1計提獎金基數(shù)資金部：2計提獎金比35、率（%）3應(yīng)提獎金額分公司：4部門加（+）扣（一）5應(yīng)發(fā)獎金金額總經(jīng)濟師：6減以發(fā)獎金7實發(fā)獎金金額總會計師：8應(yīng)發(fā)獎金金額考核小組意見：總經(jīng)理：項目經(jīng)理： 項目成本員： 注：分公司直接考核按相應(yīng)部門填寫項目成本匯總表項目名稱： 年 月 日 單位：元序號項目成本報量成本實際成本成本降低額成本降低率（%）本期累計本期累計本期累計本期累計1分包工程2人工費3材料費4機械使用費5其他直接費6間接費7現(xiàn)場經(jīng)費8計劃利潤9包干系數(shù)101112勞保基金1314工程總成本15稅金1617項目總成本項目經(jīng)理： 項目成本員：注：每月5日前報上月成本及開工以來成本匯總。月項目實際成本分析表項目名稱： 年 月 日 36、單位：元序號項 目本月發(fā)生額累計1分包工程2人工費3材料費4機械使用費5其它直接費6現(xiàn)場經(jīng)費其中：管理人員工資辦公費業(yè)務(wù)招待費房租水電費差旅費電話費合計說明項目經(jīng)理： 項目成本員：注：每月5日前報上月成本分析。物資購進、消耗、結(jié)存統(tǒng)計表項目名稱： 年 月 日 單位：元序號材料類別上月末結(jié)存本月購入本月消耗月末結(jié)存累計購入累計消耗備注一主要材料1黑色金屬2有色金屬3建材4水暖材料5電器材料6化工7五金8機械配件二其它材料1燃料2輔助材料三低值易耗品1工具2勞保用品總計項目經(jīng)理： 項目材料員：注：每月5日前報上月材料實際購入、消耗、結(jié)存。月項目現(xiàn)金流量表項目名稱： 年 月 日 單位：萬元序號項目本期累計序號項目本期累計計劃實際計劃實際一現(xiàn)金流入（四）支付分包單位款（五）費用開支二現(xiàn)金流出1差旅費（一）支付職工工資2業(yè)務(wù)招待費其中：管理人員工資3房租水電費工人工資4辦公用品費（二）支付材料費5電話費6車務(wù)費（三）支付機械費（六）上交分公司現(xiàn)金三現(xiàn)金凈流量四期初現(xiàn)金、銀行余額期末現(xiàn)金、銀行余額說明：1、累計回收工程款 萬元，累計甲供材料款 萬元。2、累計拖欠工程款 萬元。 3、累計金額是指當年發(fā)生額。項目經(jīng)理： 項目成本員： 注：每月5日前報上月現(xiàn)金流量表