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1、地產集團銷售型業態地產項目全景計劃管理辦法編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 1、目的：1.1.推動集團銷售型業態項目全景計劃的有效達成，提高項目運營執行能力；1.2.及時、準確監控項目運營進程、暴露項目運營風險，保證項目按時開盤、交房；1.3.推進集團關鍵管理標準和動作的交圈和落地，達到集團運營的持續改進。2、適用范圍：集團范圍內各地區公司銷售型業態地產項目。3、管理要求3.1編制范圍：以交房組團（同一時間交房）為編制單元，獲取土地后的所有銷售型業態項目，均須在集團項目全景計劃系統中提交。3.2計劃分級：項目全景計劃2、分集團級節點、地區級公司節點兩級管控： 1、清水房版集團級管控節點52個，地區級公司管控節點37個，計劃模板詳見附件1。2、批量精裝修版集團級管控節點56個，地區級公司管控節點52個，計劃模板詳見附件2。3、“風險及關鍵事項”根據項目啟動會、停止點檢查、巡檢、專題會會議紀要等要求，集團運營中心確定項目需要納入全景計劃跟蹤管理 的“風險及關鍵事項”節點名稱、計劃開始及完成時間，項目總監應在會議完成7天內完成全景計劃系統“風險及關鍵事項”節點添加審批。管控級別分集團級節點、地區級公司節點兩級管控。3.3計劃版本：啟動版全景計劃： 新項目首期:“一階段啟動會（含）”前計劃節點，于土地獲取后10日內完3、成審批。非首期項目：年底或年中預算時確定的未來一年內需供貨的項目分期，應在預算定稿的30日內，完成啟動版全景計劃審批。基準版全景計劃：由項目總監編制，于通過第一階段項目啟動會后10日內完成調整審批。調整版全景計劃：由項目總監不定期回顧，若有任務嚴重延遲且影響后續任務達成時，項目總監提交調整版全景計劃。當集團管控節點延遲超20天時，項目總監須同步提交項目風險分析和改進方案。3.4計劃反饋：任務責任人須在計劃系統內進行實際完成情況反饋，由于反饋不及時造成的任務延遲系統統一視為實際延遲。集團不定期抽查反饋準確性和及時性，若出現虛假反饋現象，給予通報批評。3.5責任人及流程計劃類別編制時點編制及調整申4、請人審核人批準人抄送人啟動版全景計劃土地獲取后10日內地區地產項目負責人地區地產運營負責人、地區地產總經理、集團片區運營負責人集團運營中心負責人地區公司項目團隊，地區公司PMO團隊，集團運營部總經理、集團工程部職能負責人、集團運營中心負責人、集團財務管理中心負責人、集團營銷中心負責人、集團住宅研發中心負責人、集團成本管理中心負責人、集團工程管理中心負責人、集團體驗中心負責人、集團客戶中心負責人、集團物業管理部運營中心負責人、集團物業管理部技術中心負責人、集團運營中心全體、集團物業技術中心全體、集團客戶及市場研究部職能負責人基準版全景計劃項目第一階段啟動會后10日內地區地產項目負責人地區地產運營5、負責人、地區地產總經理、集團片區運營負責人、集團運營中心負責人、集團工程部職能負責人集團運營部職能負責人同上“風險及關鍵事項”節點相關決策會議完成7天內地區地產項目負責人/集團片區運營負責人地區地產運營負責人、集團片區運營負責人地區地產總經理同上調整版全景計劃視情況地區地產項目負責人涉及集團管控節點調整地區地產運營負責人、地區地產總經理、集團片區運營負責人、集團運營中心負責人、集團工程部職能負責人、集團運營部職能負責人同上不涉及集團管控節點調整地區地產運營負責人、集團片區運營負責人地區地產總經理同上4、管理制度4.1預警與反饋機制集團管控節點較最新版計劃延遲，分三級處理：反饋級別一級：預警二級6、：公告三級：專題會延遲程度延遲1天延遲10天延遲20天延遲大于20天處理措施系統通知地區地產總經理、地區地產運營負責人、對應地區職能負責人、集團片區運營負責人 除延遲1天需通知人員外，系統通知集團運營中心負責人、對應集團職能中心負責人、集團片區運營負責人每月末發布集團項目月度計劃公告，給予3星通報批評。集團運營中心視情況組織集團相關職能總經理及中心負責人召開運營專題會。4.2階段性成果管理和任務交付成果管理4.2.1. 階段性成果管理每個銷售型業態項目交房組團設6個運營停止點： （1）項目啟動會（第二階段）（2）首次開盤前風險檢查（3）中期運營停止點（4）交房啟動會（5）工地開放日前點評（6）7、組團后評估。上述任務進行反饋時，須同步提交階段性成果文件。提交要求及審批流程詳見集團項目運營風險及停止點管理辦法（2017版）、集團項目后評估管理辦法（2016版）。4.2.2.任務交付成果管理按照項目全景計劃模板，進行任務反饋時，須同步上傳交付成果（報建證照、點評紀要、現場實體照片、驗收/竣工報告照片等）。4.3. 項目全景計劃期量管理4.3.1. 依據業態分別界定，設有集團期量標準，該標準為合理期量標準，項目全景計劃參照此標準進行編制，若有較大幅度變化，須說明變化原因及應對措施。（詳見附件1、2）4.3.2. 為提高計劃管理精度及計劃系統的風險預警功能，在項目實施的四個階段（項目啟動、開盤8、工程實施、市政工程及驗收交房），分別設置了一些項目標準期量節點。（詳見附件3、4）標準期量節點在基準版全景計劃中原則上不得晚于集團期量要求完成時間，如有特殊原因應在一階段啟動會前運營指標及風險評審會上說明并確定。4.3.3.銷售型業態項目竣工備案必須于運營交房前至少35天完成（竣備后需改造項目應另行預留改造工期，交房前不需竣備除外），根據交房時間倒排，過程中該節點不允許調整（除交房時間變動。竣備時間短于集團標準期量的項目，竣備至交付時間可適當延長）4.4.開工令以交房組團為單位，項目在總包定標前，由項目總監通過工作聯系單提交“開工令”，經審批后，項目方能正式開工。開工令需滿足以下條件：前序組9、團累計去化率50%；技術準備工作（完成工程管理啟動會，施工圖出圖等）滿足開工條件。審批流程：項目總監提交地區工程負責人、運營負責人及總經理集團運營片區負責人、運營中心負責人及集團工程部總經理5、考評與獎懲辦法5.1. 考評辦法考評單元每個組團為一個考評單元。考評范圍清水房版或批量精裝修版全景計劃（包括風險及關鍵事項）中全部集團、地區級管控節點考評公式某組團得分= （當月應完成工作項實際得分） /（當月應完工作項應得分） *100記分原則集團管控節點：10分/項（“交房”節點不得延遲，否則該交房組團為0分） ；地區公司管控節點：5分/項。集團管控節點延遲1天及以上即不得分；地區公司管控節點延遲010、-5天（含）不扣分，延遲5天以上不得分。注：各組團加權平均分為項目得分,各項目加權平均分為地區公司得分。考評周期為季度，考評依據為集團+地區級節點累計達成率（保留百分比小數點后一位）排名。5.2. 獎懲辦法5.2.1. 年度集團+地區級節點累計得分，季度排名第一名、第二名、第三名的地區公司，分別給予、通報表揚；較上季度達成率排名提升3名及以上，無風險項目且總排名不低于前六名的地區公司給予通報表揚。每季度集團+地區級節點累計得分排名前兩名的地區公司，分別給予通報表揚，此項獎項與季度累計排名前三名的獎勵不累加。5.2.2 集團管控節點較最新版計劃延遲20天以上，給予通報批評。5.2.3全景計劃除啟11、動版、基準版計劃以外，調整計劃次數達4次以后，每增加一次，罰；由于集團原因，如年中/終預算時要求調整運營節奏等原因造成的調整，經集團審核通過后，可不計入調整次數。單獨調整地區級節點，且不影響集團級達成，不計調整次數。5.2.4.未按時在全景計劃系統內提交全景計劃并完成審批的，給予通報批評。5.2.5. 在全景計劃系統內虛假反饋的，每發現一個節點給予通報批評，并對相關責任人進行通報批評。5.2.6. 不能按時交房的，給予通報批評，另每延遲一個月，另給予通報批評。5.2.7. 因集團運營節奏調整，使項目整體工期短于集團工期期量標準，且能按時完成竣備交房的，給予至的通報表揚。5.2.8.沒有通過開工令審批而開工的，給予通報批評。6、責任部門：本辦法由集團運營部運營中心負責制定與解釋。7、生效日期：本辦法自2017年1月1日起生效。 集團運營部運營中心2016年12月