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1、房地產公司項目制運行及項目經理管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 一 基于項目制的房地產開發(fā)模式1 傳統房地產開發(fā)模式的弊端1）肢解項目過程傳統開發(fā)模式最大的弊端是肢解項目實施過程，如將項目實施全過程分為前期、設計、施工、銷售、物業(yè)管理等過程，每一個過程都由不同的責任部門負責，但無人對整個項目過程負責；肢解過程以后，必然產生過程與過程之間的界面與接口，這些接口如何銜接成為傳統開發(fā)模式面臨的最大問題，其結果往往是“鐵路警察各管一段”，可能做到局部最優(yōu)，而不可能達到全局最優(yōu)；2）責任不清房地產項目的投資效果通過開發(fā)2、全過程而最終在項目銷售時得以體現，如果銷售業(yè)績不好，單獨要求銷售部負責可能失之偏頗，因為銷售業(yè)績差，可能是設計的問題、施工質量的問題，也可能是營銷方式的問題、價格問題、開盤時機問題，可能是一個部門的責任，也有可能是幾個相互關聯的部門的責任，最終說不清是哪個部門的責任。當然，銷售業(yè)績好，固然是營銷工作做的好，但也離不開其他過程的緊密協作。3）由于責任不清，導致無法對相關部門和責任人進行考核4）上述弊端的結果必然導致投資失控。2 項目制開發(fā)模式的優(yōu)勢項目制開發(fā)模式是在公司總部的支撐和決策支持下，由項目經理負責的、進行房地產項目全過程集成管理的開發(fā)模式。房地產項目是公司資源集成的載體，是成本中心。項3、目制開發(fā)模式的優(yōu)點/特點：1） 全過程集成管理2） 項目經理（部）對本項目的最終投資效果負責，責任明確3） 有利于對各責任人進行綜合考核4） 有利于公司的各種資源在項目上進行有機集成，打造精品、名品5） 項目是成本中心，對項目進行全過程集成管理有利于控制投資3 項目制開發(fā)模式的主要內容1） 包括項目組織形式在內的分層次和不同權限的組織架構設計。2） 公司總部、子公司各職能部門、項目部在具體項目運作過程中的職責和相互工作關系。3） 建立健全以項目經理責任制為核心的各項管理制度，如項目經理聘任制度、項目成本核算制度，以及使項目處于受控狀態(tài)的其他管理制度，如要求項目定期上報各種報告、報表及其內容、格4、式等。4） 項目部的設立。包括項目部的設立時機和設立方式，人員的構成等。5） 項目經理責任制。賦予項目經理一定的權力，讓他調配和整合整個公司的資源，同時對其權力的運用一定的限制，達到授權和監(jiān)督的合理平衡，建立項目組織機制和激勵機制。6） 項目管理目標責任書，項目經理必須和公司高層簽署的責任狀，從而來約束項目經理的行為和規(guī)范項目的運作。7） 項目目標體系設立。項目在實施過程中必須實現的一系列目標及其相互關系，從而使公司總部的理念和方針體現在項目的要求上。項目的目標包括項目建設期目標、銷售期目標、投資回收期目標，規(guī)劃設計質量目標、施工質量目標，分階段的投資（成本）控制目標，安全健康目標等等。8） 5、項目目標控制。對目標的實現與否的考核和獎懲，從而使所制定的目標能夠落實。9） 項目考核評價指標及評價，如對項目設立總體考核目標（可以在責任合同中明確）：還需設立年度考核目標、管理措施和手段，如簽訂項目責任合同，從而達到對項目運行的動態(tài)和全程控制。10） 重大問題的決策機制和程序（例外管理決策程序）等。4 項目制開發(fā)模式的成功因素一個成功的項目運作，應該達到出效益、出精品、出人才、出成果這樣幾個目的，為此，項目制開發(fā)模式的成功因素至少包括以下內容：1） 一個好的項目班子及項目經理；2） 科學的項目運作機制制度；3） 明確合理的合同責任體系（企業(yè)內部承包合同，明確項目部和公司在項目運作過程中的責權6、利）；4） 項目目標體系的合理確定及有效的考核和評價；5） 總公司對項目的支撐與控制；6） 將公司的品牌、文化、人力資源、技術、資金等在項目上進行有效的集成。二 房地產企業(yè)項目制運作模式的種類及其內容根據項目的全生命期理論和房地產開發(fā)項目的階段劃分，在房地產項目開發(fā)的過程中，項目部介入的時機和其涵蓋的工作內容因項目的特點和公司運作方式而異。下面將對不同方案的操作方式以及內容進行詳細的介紹。1. 方案1) 介入時機及工作內容：項目完成規(guī)劃設計以后，取得完備的設計文件和工程規(guī)劃許可證，其主要工作有，完成工程項目的發(fā)包工作，督導項目施工建設的全過程、協調相關工作，直至完成項目竣工驗收，將相關資料送交7、政府相關部門備案為止2) 與職能部門關系：項目部是屬于工程部領導的，項目經理的權限不能超越工程部的職責范圍，其它相關部門通過和工程部合作間接與項目部合作3) 公司控制方式：總經理通過工程部來控制項目部,主要是控制項目的三大目標，即進度目標、費用目標和質量目標。4) 項目經理的人選：熟悉工程施工全過程、有一定的專業(yè)水平、協調和溝通能力強、工程經驗豐富。可以從工程部部門經理和中層干部和從事過類似于項目里選聘，也可以從外部聘任。在項目部中應讓有潛力的項目經理人選在工程的相關領域，技術和造價等崗位進行鍛煉，并要參與協調項目的參與方：監(jiān)理，施工單位，以及相關政府部門的工作能力5) 項目部的組成：項目經理8、結構、電氣、造價、給排水工程師等6) 考核：對項目經理的考核，應主要集中在工程的內容上，即工程的三大目標：即工期、費用和質量。爭取取得其這三大目標的平衡，其中將工程的投資作為主要的控制內容，不僅因為施工階段是一個成本中心，而且因為當前的工程施工方法趨于規(guī)范，質量一般都有所保障。同時工期都有完備的計劃。2. 方案 1) 介入時機和工作內容：在全程策劃階段的后期，得到詳細的規(guī)劃設計大綱以后，主要工作從規(guī)劃設計到項目的工程發(fā)包和施工階段的全過程2) 與職能部門關系：項目部職責范圍內的工作，要由項目部在相關職能部門的指導、支持、監(jiān)督和控制下進行。項目部職責范圍外的工作由職能部門負責完成，項目部要配合9、職能部門的這些工作3) 公司控制方式：公司通過總經理來直接控制項目部，在項目經理與公司簽訂的項目責任狀里將詳細規(guī)定項目部應實現的目標，在項目的運行過程中，通過相關職能部門的監(jiān)督和協作來支配項目部的對應負責人員，用目標體系來約束項目的行為。而在項目部解體以后，通過對項目經理責任狀中的內容考核來對項目經理獎懲4) 項目經理的能力和素質：熟悉規(guī)劃設計階段和工程施工全過程、有跨專業(yè)的綜合知識、協調和溝通能力強、設計和施工實踐經驗豐富、決策能力強。可以通過崗位輪換來提高職員集成工作的能力，讓部門經理或中層干部參與相關部門的工作（主要是前期部、工程部）5) 項目部組成：項目經理、建筑師、結構、電氣、造價、10、給排水工程師等6) 考核：對項目經理的考核要包括規(guī)劃設計方案的可行性和對規(guī)劃設計大綱的響應性，以及工程施工的三大目標。要爭取在降低成本的情況下，完成公司全程策劃中設計和施工的內容。3. 方案1) 介入時機和工作內容：在全程策劃階段的后期，得到詳細的規(guī)劃設計大綱以后，主要工作從規(guī)劃設計到項目的工程的發(fā)包和施工階段的全過程，以及項目的市場推廣和銷售階段的工作。2) 與職能部門關系：項目部職責范圍內的工作，要由項目部在相關職能部門的指導、支持、監(jiān)督和控制下進行。項目部職責范圍外的工作由職能部門負責完成，項目部要配合職能部門的這些工作3) 公司控制方式：公司通過總經理直接控制項目部，在項目經理與公司簽11、訂的項目經理責任狀里將詳細規(guī)定項目部應實現的目標、在項目的運行過程中，通過相關職能部門的監(jiān)督和協作來控制項目部的對應負責人，用目標體系來約束項目的行為。而在項目部解體以后，通過對項目經理責任狀中的內容考核來對項目經理獎懲4) 項目經理的人選：項目經理要熟悉規(guī)劃設計、工程施工以及營銷全過程的工作，有跨專業(yè)的綜合知識、協調和溝通能力很強、類似工作經驗豐富、有獨立的決策和創(chuàng)新能力、有市場開拓精神。可以通過崗位輪換來提高其集成工作的能力，讓部門經理或中層干部參與相關部門的工作（主要是前期部、經營部、工程部、營銷部），培養(yǎng)職員的全局觀和整體把握能力5) 項目部的組成：項目經理、建筑師、結構、電氣、造價、12、給排水工程師、估價師、銷售策劃、銷售主管、置業(yè)顧問等6) 考核：不僅要考核規(guī)劃設計方案的可行性和對規(guī)劃設計大綱的響應性，工程施工的三大目標以及銷售資金的回籠以外，對項目部的考核還應主要體現在投資和收益的兩個方面，即投資的回報水平，除此之外，項目的品牌效應以及社會影響力也是需要考慮的方面4. 方案1) 介入時機和工作內容：在已經獲得土地使用權（和/或取得立項批復）以后，主要工作包括（項目立項）、全程規(guī)劃中的各種方案策劃、以及規(guī)劃設計方案招標或競賽、工程發(fā)包和項目建設的全過程和隨之的市場推廣和營銷。2) 與職能部門關系：項目部職責范圍內的工作，要由項目部在相關職能部門的指導、支持、監(jiān)督和控制下進行13、。項目部職責范圍外的工作由職能部門負責完成，項目部要配合職能部門的這些工作3) 公司控制方式：公司通過總經理直接控制項目部，在項目經理與公司簽訂的項目經理責任狀里將詳細規(guī)定項目部應實現的目標、在項目的運行過程中，通過相關職能部門的監(jiān)督和協作來控制項目部的對應負責人，用目標體系來約束項目的行為。而在項目部解體以后，通過對項目經理責任狀中的內容考核來對項目經理獎懲4) 項目經理人選：項目經理要熟悉項目立項、全程策劃、規(guī)劃設計、工程施工以及營銷全過程的工作，有跨專業(yè)的綜合知識、協調和溝通能力極強、類似工作經驗豐富、分析能力和創(chuàng)新能力突出、有很強的決策能力、有很強的市場開拓精神。可以通過崗位輪換來提高14、其集成工作的能力，讓有潛質的副總和部門經理參與項目全程的多種工作（主要是前期部、經營部、工程部、營銷部、預算合約部），培養(yǎng)其的全局觀和整體把握能力。可以從曾擔任過不同部門的部門經理，公司副總、分公司經理或辦事處負責人中選聘。5) 項目部組成：項目經理、建筑師、結構、電氣、造價、給排水工程師、估價師、銷售主管和策劃、置業(yè)顧問、咨詢專員、調研專員等6) 考核：對項目部的考核，除了各個階段的階段目標和投資的回報水平以外，還要顧及項目的策劃方案的水平以及具體的執(zhí)行情況，項目的品牌效應以及社會影響力5. 方案1) 介入時機：在項目的一開始即投資機會研究和土地競投階段就介入項目的操作過程中，負責項目的全程15、運作過程。2) 與職能部門關系：項目部直屬于總經理，相關部門對項目部有監(jiān)督和審核的權力，體現在遠程控制上，項目部中項目經理有充分獨立的用人權和資源調配權，其它部門要配合項目部的工作。3) 公司控制方式：項目部可以采取項目公司方式，實行自負盈虧、獨立核算的運作模式。公司通過對項目部的提出的目標體系來控制項目部的運作。4) 項目經理的人選：項目經理要熟悉整個房地產項目開發(fā)過程中的所有工作，有跨專業(yè)的綜合知識、協調和溝通能力極強、類似工作經驗豐富、分析能力和創(chuàng)新能力極為突出、有卓越的決策能力、善于捕捉市場機會，有極強的市場開拓精神。可以從曾擔任過不同部門的部門經理，公司副總、分公司經理或辦事處負責人16、中選聘。可以通過崗位輪換來提高其集成工作的能力，讓某些部門經理輪換工作，讓公司副總兼任某些部門的部門經理、或派駐外地或分公司的高管工作。提高決策和分析能力，全局觀和對項目的整體把握能力。5) 項目部的組成：項目經理、建筑師、土建、結構、造價、給排水工程師、估價師、銷售策劃和主管、置業(yè)顧問、咨詢專員、調研專員、市場分析人員等6) 考核：對項目經理的考核，主要體現在投資的回報水平以及各個階段的階段目標的實現上，以及項目的品牌效應以及社會影響力，對于新開拓的市場區(qū)域更應看重的其實是后者。附注：正如階段示意圖所示，其實方案、都可以將物業(yè)管理階段包含在其中，但考慮到當前物業(yè)管理的市場現狀和國家新頒布的物17、業(yè)管理條例，都明確表明以后房地產公司將物業(yè)管理階段的工作外包出去或者交給獨立運作的物業(yè)管理子公司是一個趨勢，不僅能明確區(qū)分物業(yè)管理公司和房地產公司的責任，而且將占用時間較長的物業(yè)管理排除在外，對于項目部運作的成果考核會變得比較容易。 各種項目制方案的特點對比表項目制方案 跨越階段 工作內容 考核目標 控制方式 項目經理的能力和素質要求 項目部組織及人員崗位 項目部與職能部門關系方案 施工階段 工程招投標、工程建設的全過程、竣工驗收 工程的進度、費用及質量 通過工程部來控制項目部 熟悉施工全過程的工作、有一定的專業(yè)水平、協調和溝通能力強、經驗豐富 項目經理、結構、電氣、造價、給排水工程師等 項目18、部是屬于工程部領導的，項目經理的權限不能超越工程部的職責范圍，其它相關部門通過和工程部合作間接與項目部合作方案 規(guī)劃設計階段、施工階段 組織規(guī)劃設計招標或方案競賽、工程招標、建設全過程、竣工驗收 規(guī)劃設計方案的可行性和對規(guī)劃設計大綱的響應性。工程的進度、費用、及質量 總經理直接控制，項目經理責任狀中提出的對項目經理的考核目標，及對項目部的考核和獎懲（包括年度和解體時） 熟悉規(guī)劃設計階段和工程施工全過程、有跨專業(yè)的綜合知識、協調和溝通能力強、設計和施工實踐經驗豐富、決策能力強。 項目經理、建筑師、結構、電氣、造價、給排水工程師 項目部職責范圍內的工作，要由項目部在相關職能部門的指導、支持、監(jiān)督和19、控制下進行。項目部職責范圍外的工作由職能部門負責完成，項目部要配合職能部門的這些工作方案 規(guī)劃設計階段、施工階段、市場推廣和營銷階段 組織規(guī)劃設計招標或方案競賽、工程招標、建設全過程、竣工驗收、市場推廣和銷售 規(guī)劃設計方案的可行性和對規(guī)劃設計大綱的響應性，工程的進度、費用、及質量，銷售資金的回籠，投資的回報水平，除此之外，項目的品牌效應、社會影響力 總經理直接控制，項目經理責任狀中提出的對項目經理的考核目標，及對項目部的考核和獎懲（包括年度和解體時） 熟悉規(guī)劃設計、工程施工以及營銷全過程的工作，有跨專業(yè)的綜合知識、協調和溝通能力很強、類似工作經驗豐富、有獨立的決策和創(chuàng)新能力、有市場開拓精神。 20、項目經理、建筑師、結構、電氣、造價、給排水工程師、估價師、銷售策劃和主管、置業(yè)顧問等 項目部職責范圍內的工作，要由項目部在相關職能部門的指導、支持、監(jiān)督和控制下進行。項目部職責范圍外的工作由職能部門負責完成，項目部要配合職能部門的這些工作方案 （項目立項階段）、規(guī)劃設計階段、施工階段、市場推廣和營銷階段 （項目立項和編制可研報告）、全程策劃、組織規(guī)劃設計招標或方案競賽、工程招標、建設全過程、竣工驗收、市場推廣和銷售 各個階段的階段目標和投資的回報水平、策劃方案的水平以及執(zhí)行情況，項目的品牌效應以及社會影響力 總經理直接控制，項目經理責任狀中提出的對項目經理的考核目標，及對項目部的考核和獎懲（包21、括年度和解體時） 熟悉項目立項、全程策劃、規(guī)劃設計、工程施工以及營銷全過程的工作，有跨專業(yè)的綜合知識、協調和溝通能力極強、類似工作經驗豐富、分析能力和創(chuàng)新能力極為突出、有卓越的決策能力、有很強的市場開拓精神 項目經理、建筑師、結構、電氣、造價、給排水工程師、估價師、銷售策劃和主管、置業(yè)顧問、咨詢專員、調研專員 項目部職責范圍內的工作，要由項目部在相關職能部門的指導、支持、監(jiān)督和控制下進行。項目部職責范圍外的工作由職能部門負責完成，項目部要配合職能部門的這些工作方案 投資機會研究和土地競投階段、項目立項階段、全程策劃階段、規(guī)劃設計階段、施工階段、市場推廣和營銷階段 房地產開發(fā)項目的全過程工作：投22、資機會研究和土地競投（項目立項和編制可研報告）、全程策劃、組織規(guī)劃設計招標或方案競賽、工程招標、建設全過程、竣工驗收、市場推廣和銷售 對項目經理的考核，主要體現在投資的回報水平以及各個階段的階段目標的實現上，以及項目的品牌效應以及社會影響力，對于新開拓的市場區(qū)域更應看重的其實是后者。 項目部可以采取項目公司形式，實行自負盈虧、獨立核算的模式。公司通過對項目部提出的目標體系來控制項目部的運作。 熟悉整個房地產項目開發(fā)中的所有工作，有跨專業(yè)的綜合知識、協調和溝通能力極強、類似工作經驗豐富、分析能力和創(chuàng)新能力極為突出、有卓越的決策能力、善于捕捉市場機會，有較強的市場開拓精神 項目經理、建筑師、結構、23、電氣、造價、給排水工程師、估價師、銷售策劃和主管、置業(yè)顧問、咨詢專員、調研專員、市場分析人員 項目部不在任何一個職能部門之下，項目部職責范圍內的工作，要由項目部在相關職能部門的指導、支持、監(jiān)督和控制下進行。項目部職責范圍外的工作由職能部門負責完成，項目部要配合職能部門的這些工作三 公司對項目經理的控制方式因人定制 房地產企業(yè)項目制運作方案的選擇一定要考慮人的因素，即要結合公司現有的項目經理人才的能力和水平，否則，再完備的項目制方案和控制體系都是不現實的。結合項目經理的能力和水平所設計的方案，不僅能夠使項目制方案的運作更順利，而且可以能夠做到人盡其才、發(fā)揮其最大的效用。可以根據備選人的特點將項目24、經理分為新手、職業(yè)經理人、老手三種，相應的公司對項目部的控制方式也應有不同，從而在完成項目目標和激勵項目經理發(fā)揮能動性上之間尋求一個最佳的平衡。1) 新手：新手指的是剛剛走上項目經理崗位的經理，以前沒有或很少從事項目經理的工作，對于項目部的工作內容熟悉但不熟練，對于下屬的指揮和協調能力尚待提高，有實際經驗但不是很豐富，獨立決策能力不是很強。公司對于這樣的項目經理應重點控制，不僅應對項目經理設置完備的目標體系，而且還應對于具體的工作跟蹤考核，縮小項目經理的決策權限，增加審批和復核程序。但也應注意在完成項目的目標的基礎上注重鍛煉和培養(yǎng)后備人才。2) 職業(yè)經理人：指的是已經擔任項目經理或從事類似工作25、有一定時間的經理，對于項目部的工作內容能夠熟練操作，對于下屬的指揮和協調能力強，實際經驗豐富，獨立決策能力強，善于發(fā)現問題，分析能力強，有創(chuàng)新和開拓精神。公司對于這種項目經理應采取節(jié)點控制的方式，即控制項目的階段性成果，對項目經理應設置詳細的目標體系，及時檢核項目的階段性成果、糾正偏差，對于節(jié)點之間的工作，應充分放權給項目經理去做。 3) 老手：指的是已經擔任項目經理或從事類似工作多年的經理，對于項目部的工作內容的操作得心應手，對于下屬的指揮和協調能力很強，實踐經驗十分豐富，獨立決策能力很強，分析問題能力強，不僅能及時發(fā)現而且可以預見問題并及時解決問題，創(chuàng)新和開拓精神很強。公司對于這種項目經理26、應采取計劃（目標）控制的方式，通過制定具體項目應實現的目標體系來約束項目經理的行為，公司對項目的考核主要集中在項目的最終成果上，而在項目的整個進行過程中，對項目經理應該給與充分的信任和放權。四 項目制開發(fā)方案的選用 方案其實是適用于從施工企業(yè)轉化來的房地產企業(yè)，因為對于該企業(yè)來說，施工是其主要業(yè)務，而其下屬的項目部原來就是以工程施工為主要工作內容的，對于只涵蓋施工階段的項目部的運作很熟悉，也很容易一開始就選擇這種模式。但是這種模式缺少一個全壽命期集成的觀點，無法充分調動公司的資源。當公司的開發(fā)項目不多時，還能應付的了，但是隨著公司業(yè)務的擴大，這種開發(fā)模式必然會耗費太多的資源和重復性建設，并對公27、司的控制不利。方案相對于方案而言，將規(guī)劃設計并入到項目部中，因為規(guī)劃設計和施工其實是銜接非常緊密的環(huán)節(jié)，工程承包領域里就有DB的承包模式，將設計和施工合并到一起，可以減少許多搭接，可以更好的監(jiān)督是否施工過程符合最初的設計，也使變更過程變得更便捷和易于審查。方案將營銷和市場推廣階段的工作也并入項目部的工作中，因為市場推廣和營銷計劃在項目的開工建設后其實就開始了。這是房地產企業(yè)所選擇的比較常用的方案，因為在投資機會研究和土地競投以及全程策劃，都是公司的一些大的發(fā)展方向和重要事件的決策，在此之后的規(guī)劃設計的招標以及項目的施工建設和最后的銷售和推廣相對來說，都是一些具體規(guī)范化的工作，而不是涉及到重大決28、策，而且這些工作之間相比于其它階段工作的關聯性較大，所以將其交給項目部來運作的話，不僅可以有效的控制投資，還可以整合公司的資源，提高項目運作的效率，培養(yǎng)專業(yè)化的隊伍和職業(yè)項目經理。方案將項目立項和全程策劃的工作并入到項目部中去。此方案更加強調項目的連續(xù)運作能力，由于項目部參與了申請項目立項和可行性研究和全程策劃的工作，使項目部成員對本項目的優(yōu)劣勢和風險機會更加熟悉，對項目方案的產生及項目運作的難點和重點有更深的理解，從而，使項目能更有效的運作。由于參與了全程策劃，對原來提出的目標和方案比較熟悉、從而使方案執(zhí)行的阻力減少，推行得更徹底，這種項目制模式對于公司在外地的項目較為適合。方案將房地產的全29、程運作過程都并入項目部的工作。這種項目制的運行方式其實更近似于子公司或分公司的模式，適用于公司在外地尋找投資機會，剛開始打入一地市場時的情況。在選用方案時還應考慮地域因素，如果是在公司已經業(yè)務成熟的地區(qū)，宜采取方案，若是公司剛接觸項目制開發(fā)，對項目制的運作不是很成熟的話，可以用方案作為過渡的方案。在本地市場采取方案和方案的并不多見，因為要求公司成員的能力要很強，而且公司的運作要比較規(guī)范。若是新近進入一個外地市場開發(fā)的話，可以采取方案或方案，應根據公司人員的能力和公司的戰(zhàn)略而定，一般而言，方案是往分公司過渡的模式，而方案是由辦事處尋找投資機會和土地競投，再成立項目公司來運作。根據房地產公司目前的30、實際情況，在南京本地的開發(fā)項目可以先選擇方案作為過渡方案，并逐步向方案發(fā)展；在外地開發(fā)的項目，則擬選擇方案或。從以上分析可知，不同方案的項目經理其工作內容有很大的不同，因此公司賦予項目經理的權限也應不同。對于方案、，項目經理的權限應高于職能部門經理的權限，具體由總經理授權而定。五 房地產公司項目經理管理辦法1目的為明確項目經理的責、權、利，充分調動項目經理的積極性，制定本管理辦法。2制定依據公司人事管理規(guī)定。3.機構、職責和權限管理機構：總經理4管理規(guī)定 4.1一般規(guī)定：(1) 本企業(yè)在進行開發(fā)項目管理時，應實行項目經理責任制。(2) 企業(yè)應處理好企業(yè)決策層、經營層和項目管理層的關系，并應在“31、項目管理目標責任書”中明確項目經理的責任、權力和利益。(3) 企業(yè)決策和管理層的管理活動應符合下列規(guī)定：1） 企業(yè)決策和管理層應制定和健全開發(fā)項目管理制度，規(guī)范開發(fā)項目管理。2） 企業(yè)決策和管理層應加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動，并為項目生產要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理服務。3） 企業(yè)決策和管理層應對項目管理層的工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查。4） 項目管理層應做好資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，執(zhí)行和服從企業(yè)決策和管理層對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調控。4.2 項目經理的條件和素質（1） 項目經理應根據企業(yè)法定代表人授權的范圍、時間和內容，對開發(fā)項目自項目前期準備至工程施工、市場推廣和營32、銷、物業(yè)管理等全過程或部分過程實施管理。（2） 項目經理應接受企業(yè)法定代表人的領導，接受企業(yè)決策和管理層的檢查和監(jiān)督。開發(fā)項目從規(guī)劃設計到物業(yè)管理，企業(yè)不得隨意撤換項目經理。開發(fā)項目發(fā)生重大安全、質量事故或項目經理違法、違紀時，企業(yè)可撤換項目經理。（3） 項目經理應具備下列條件和素質：1) 具有符合開發(fā)項目管理的能力；2) 具有相應的開發(fā)項目管理經驗和業(yè)績；3) 熟悉房地產開發(fā)流程，具有承擔開發(fā)項目管理任務的專業(yè)技術、管理、經濟和法律法規(guī)知識；4) 具有良好的道德品德；5) 有較高的領導藝術和協調能力；6) 有健康的身體和充沛的精力。4.3 項目經理的職責項目經理應履行下列職責：（1） 代表企33、業(yè)實施開發(fā)項目管理。貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)管理制度，維護企業(yè)的合法權益；（2） 履行“項目管理目標責任書”規(guī)定的任務；（3） 組織編制“項目管理總體實施規(guī)劃”，并得到企業(yè)批準；（4） 對進入項目的生產要素和資源進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理；（5） 建立或指導項目參與方建立質量管理體系、安全管理體系和環(huán)境管理體系；（6） 在授權范圍內負責與企業(yè)決策和管理層、各協作單位，以及各勘察、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位、材料設備供應商及政府管理部門等方面的協調，解決項目中出現的問題，取得項目建設和銷售的許可證書；（7） 按“項目管理目標責任書”處理項目部與國家、企業(yè)、部門及職工34、之間的利益分配；（8） 進行現場安全文明施工管理，發(fā)現和處理突發(fā)事件；（9） 參與工程竣工驗收，準備結算資料和分析總結，接受審計（10） 處理項目部的善后工作；（11） 協助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評獎申報。4.4 項目經理的權力項目經理應具有下列權力：（1） 知悉或參與項目前期準備之前的獲取土地、項目立項、全程策劃、規(guī)劃設計等項目信息或有關工作；（2） 全權負責和處理從項目前期準備到物業(yè)管理的所有事宜和工作，對項目實行全過程和全方位管理；（3） 經授權組建項目部，參與確定項目部的組織結構，在相關職能部門的配合下選擇、聘任項目管理人員，確定項目管理人員的職責，并定期進行考核、評價和獎懲；（435、） 在企業(yè)財務制度規(guī)定的范圍內，根據企業(yè)法定代表人授權和開發(fā)項目管理的需要，決定資金的投入和使用，依據公司的規(guī)定決定項目部的計酬辦法；（5） 在授權范圍內，按規(guī)定程序和要求擇優(yōu)選擇勘察、設計、監(jiān)理、施工、材料設備供應、項目營銷、物業(yè)管理等參與單位；（6） 主持項目部工作，組織制定開發(fā)項目管理的各項管理制度；（7） 根據企業(yè)法定代表人授權，協調和處理與開發(fā)項目管理有關的內部與外部事項。4.5 項目經理的利益及獎懲項目經理應享有以下利益：（1） 獲得基本工資、崗位工資和績效工資及獎金；（2） 除按“項目管理目標責任書”可獲得物質獎勵外，還可獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經理等榮譽稱號；（3） 經考核和審36、計，未完成“項目管理目標責任書”確定的責任目標或造成虧損的，應按其中有關條款承擔責任，并接受經濟或行政處罰。4.6 項目管理目標責任書的內容“項目管理目標責任書”應包括下列內容：（1） 企業(yè)各職能部門與項目部之間的關系；（2） 項目部使用公司資源（包括資金、人員、品牌、商標等）的方式；（3） 應達到的項目進度目標、質量目標、安全目標、環(huán)境目標、成本目標、銷售目標和利潤目標；（4） 在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經理委托的事項；（5） 企業(yè)對項目部經理人員進行獎懲的依據、標準、辦法及應承擔的風險；（6） 項目經理解職和項目部解體的條件及方法。4.7 項目部的設立和運行(1) 項目部直屬37、項目經理的領導，接受企業(yè)職能部門的指導、監(jiān)督、檢查和考核(2) 項目部設立的時機根據具體項目的情況以及所選取的項目制開發(fā)方案而定(3) 項目部應按下列步驟設立：1） 根據企業(yè)批準的“項目管理總體實施規(guī)劃”，確定項目部的管理任務和組織形式；2） 確定項目部的層次，設立職能部門與工作崗位；3） 確定人員、職責、權限；4） 由項目經理根據“項目管理目標責任書”進行目標分解；(4) 項目部的組織形式應根據開發(fā)項目的規(guī)模、復雜程度、專業(yè)特點、人員素質和地域范圍確定。對于大中型開發(fā)項目一般應按矩陣式結構設立項目部；對于遠離企業(yè)所在城市的大中型項目一般應按事業(yè)部式結構設立項目部。(5) 項目部應按照承擔的項38、目管理內容和項目規(guī)模等合理設置職能部門和人員配置，滿足開發(fā)項目全過程管理的需要。大型項目的項目經理必須具有相應的能力和素質，并按照企業(yè)競選和考核的辦法產生。項目部管理人員中的高級職稱人員不應低于10%。(6) 項目部應合理制定有關規(guī)章制度，項目部自行制訂的規(guī)章制度與企業(yè)現行的有關規(guī)定不一致時，應報送企業(yè)或其授權的職能部門批準。(7) 項目經理應組織項目部成員學習項目的規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況和效果，并根據反饋信息改進管理。(8) 項目經理應根據項目管理人員崗位責任制度對管理人員的責任目標進行檢查、考核和獎懲。(9) 項目部在項目銷售完畢、物業(yè)管理公司成立、審計完成后解體。(10) 項目部解體應滿39、足下列的一個或多個條件（由項目部的方案選取不同而有所不同）： 工程已經竣工驗收，并協助企業(yè)與施工企業(yè)簽訂了“工程質量保修書” 項目銷售已經完成，物業(yè)管理公司已經成立，并辦理了移交手續(xù)； “項目管理目標責任書”已經履行完成，經企業(yè)決策層和管理層審計合格； 已與企業(yè)決策層和管理層辦理了有關手續(xù)。4.8 項目經理的選擇(1) 選擇開發(fā)項目經理應堅持三個基本點：一是選擇的方式必須有利于選聘適合項目管理的人擔任項目經理；二是產生的程序必須具有一定的資質、能力審查和監(jiān)督機制；三是最后決定人選需按照“經理決策、董事會審核、合同管理”的原則由企業(yè)法定代表人任命。選擇項目經理可采取以下方式：1） 競爭招聘制：招聘的范圍可面向社會，但要本著先內后外的原則。其一般程序是：個人自薦，組織審查，答辯講演，擇優(yōu)選聘。2） 總經理提名，董事會審核。(2) 項目經理應與企業(yè)高層應簽訂“項目管理目標責任書”，項目經理每年按項目分解指標分別向企業(yè)交納一定比例的風險責任抵押金。6責任、考核與獎罰7其他