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1、集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展繼任項目管理規(guī)定編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: XXxx（集團）有限公司繼任管理規(guī)定一、意義與目的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人力資源作為企業(yè)的第一資源，在企業(yè)成功過程中起到了關鍵的作用。為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，人才的開發(fā)作為人力資源管理的重要職能，已成為公司能否形成核心競爭力的焦點。鑒于此，特制定本繼任管理規(guī)定，目的在于為公司各層管理崗位做好梯隊建設、人才準備，滿足公司擴張對人力資源的需求，同時可以開發(fā)員工潛能、促進員工成長，增加員工滿意度和歸宿感，有助于公司吸引、使用和留住人才，達到公司2、和員工的共同發(fā)展。二、管理程序1 繼任崗位確定1.1 定義繼任崗位繼任崗位范圍涵蓋公司、部門層面的管理崗位，包括：公司高層總裁、副總裁、總工程師、總工藝師；市場營銷、技術研發(fā)、生產(chǎn)運營、工藝質量、人事行政、財務管理等領域經(jīng)理級以上崗位總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、分廠廠長、關鍵課題組長、關鍵部門經(jīng)理（電力項目部經(jīng)理、產(chǎn)品企劃部經(jīng)理）等；1.2 描述繼任崗位對繼任崗位的工作職責和任職資格（勝任力）進行描述（參考公司崗位說明書，任職資格包括教育背景、工作經(jīng)驗、知識、技能、個性特質等要素）。工作職責將是在繼任者代理職務時評估其績效的指標之一，任職資格（勝任力）為評價繼任者是否能夠勝任繼任崗位及發(fā)現(xiàn)培訓需求提供3、標準和依據(jù)。由人力資源總部牽頭并提供格式標準、各繼任崗位現(xiàn)任者制訂。2 人才盤點與提名2.1 確定繼任人員數(shù)量與范圍2.1.1 繼任人員數(shù)量原則上是按組織結構中繼任崗位的關鍵性和是否唯一性確定，每個繼任崗位選擇3名繼任者；2.1.2 繼任人員范圍原則上是繼任崗位現(xiàn)任者直接下屬中有潛力的員工。如果直接下屬中無合適人選，范圍可以擴展到間接下屬或跨部門；如果公司內部無最合適人選，由現(xiàn)任者以直接下屬中某崗位的任職要求提出招聘需求，報繼任管理委員會批準，人力資源總部制訂并實施招聘計劃，錄用后任直接下屬中某崗位的副職或繼任崗位的助理，但招聘數(shù)量只能是1名，另外2名必須在公司內部排列篩選；2.1.3 繼任人4、員如果選擇間接下屬的，可以有1名與下屬繼任崗位的繼任者重疊；2.1.4 繼任人員的年齡2名必須在45歲以下，1名必須在35歲以下。2.2 人才盤點2.2.1 各繼任崗位現(xiàn)任者與人力資源總部溝通確認繼任崗位繼任者的要求；2.2.2 現(xiàn)任者初步選擇并推薦繼任者候選人，同時人力資源總部向推薦人（現(xiàn)任者）提供候選人個人信息（主要是績效、教育培訓背景、工作經(jīng)歷、知識、技能、職業(yè)興趣等，從人力資源信息系統(tǒng)中獲得）。如果候選人非本部門人員，必須與候選人所在部門主管溝通征得同意，并報繼任管理委員會批準；2.2.3 推薦人（現(xiàn)任者）會同繼任管理委員會根據(jù)繼任者的要求對侯選人進行篩選，提出繼任者名單。2.3 提出5、繼任者名單2.3.1 各繼任崗位現(xiàn)任者按要求正式提出繼任者名單，并向人力資源總部填報繼任者申報表（附表一）； 2.3.2 人力資源總部根據(jù)要求進行審核，報繼任管理委員會核準；2.3.3 人力資源總部以總部為單位編制繼任圖（附圖），并進行動態(tài)更新（當每半年的評估結束后或繼任者更換時）；2.3.4 繼任者填寫繼任者個人發(fā)展計劃表（附表二），現(xiàn)任者簽字后報人力資源總部；2.3.5 繼任者名單為保密名單，局限在相關人員知道。3 繼任者初步評價3.1 根據(jù)需要對繼任者進行初步評價。評價主要目的在于：確定繼任者勝任力（找出與繼任崗位勝任力標準的差距）和繼任的可能性，發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)與開發(fā)需求；3.2 評價內容：績6、效、勝任力（教育背景、工作經(jīng)驗、知識、能力、個性特質）；3.3 評價人：由現(xiàn)任者與人力資源總部共同實施；3.4 現(xiàn)任者出具繼任者評價結果報告（附表三），報繼任管理委員會；3.5 現(xiàn)任者將評價結果反饋給繼任者，并進行建設性面談，確定繼任者培養(yǎng)開發(fā)計劃。4 繼任者培養(yǎng)開發(fā)計劃制訂4.1 培養(yǎng)開發(fā)計劃包括培養(yǎng)的目標、方式、內容、要求、時間、進度等；4.2 培養(yǎng)目標根據(jù)繼任崗位的要求設定，培養(yǎng)內容參考評價結果根據(jù)繼任者的弱項或缺項確定；4.3 培養(yǎng)方式應多樣化，不局限在脫崗培訓，可采取在崗輔導、自我學習、代理職務、崗位輪換、工作擴大化豐富化、委派特殊任務、參加項目小組、旁聽會議、參觀取經(jīng)、參與決策等；7、4.3.1 脫崗培訓：利用講座、課程、研討會等形式進行培訓，使繼任者建立理念、擴充信息、拓展知識、提高技能；基本要求：培訓內容根據(jù)不同繼任崗位的層級有不同的針對性，總裁級側重戰(zhàn)略、變革、決策等概念技能，總監(jiān)級側重計劃、組織、領導力、團隊管理、溝通、教練、激勵、控制等人際技能，經(jīng)理級側重自我管理和技術技能（本管理領域專業(yè)技能）。培訓課時分別不低于120小時、100小時、80小時；4.3.2 在崗輔導：建立導師制，繼任崗位現(xiàn)任者作為繼任者的導師，在工作實踐中隨時、隨地、隨人、隨事進行輔導，糾正員工錯誤，提高員工技能；4.3.3 代理職務：臨時代理直線上級的職務，進行“掛職”培養(yǎng)，獨立處理管理事務，8、從實踐中磨練意志、建立信心、積累經(jīng)驗、提升綜合能力；基本要求：繼任者必須有累計不低于半個月的代理職務時間，代理職務期間必須獨立處理事務并保持所轄團隊業(yè)務、人員等管理呈良好狀態(tài)；4.3.4 崗位輪換：在不同職能領域輪換崗位，進行見習，了解或熟悉不同職能的運作流程，給予更多的工作體驗，培養(yǎng)繼任者多業(yè)務領域的知識和技能，為其勝任更高的職務奠定基礎；基本要求：繼任者必須經(jīng)過將來繼任崗位需要管轄的或與將來繼任崗位業(yè)務有關的崗位進行見習，數(shù)量在50%以上，每個崗位見習周期視繼任者經(jīng)歷、崗位業(yè)務復雜度和相似度定，一般為3-9個月，核心業(yè)務崗位為9-18個月，見習期結束必須熟悉輪換崗位的工作流程、掌握輪換崗位9、的工作技能；4.3.5 特殊任務或項目小組：參加公司在特定時間為特定目標和任務而臨時組成的由不同職能人員參與的項目小組，解決某一問題、完成某項工作；基本要求：繼任者作為小組成員，必須在注重團隊合作的基礎上為問題的解決、任務的完成提出自己的方案和作出個人的貢獻；4.4 繼任者培養(yǎng)開發(fā)計劃（附表四）由現(xiàn)任者與其上級、繼任者本人溝通后制訂，報人力資源總部審核、繼任管理委員會核準；4.5 繼任者培養(yǎng)計劃周期根據(jù)其目前勝任力水平（主要是學歷、經(jīng)驗和能力與繼任崗位勝任力標準的差距）、將來繼任崗位的責任大小、復雜程度、管理幅度等因素確定，原則上副總裁級不超過5年、總監(jiān)（廠長）級不超過3年、經(jīng)理級不超過2年。10、繼任者如果是外部招聘的人員，培養(yǎng)計劃周期需有最低時間限，副總裁級（除技術類）的需要至少3年的時間，總監(jiān)、廠長級（除技術類）的需要至少2年的時間，經(jīng)理級（除技術類）的需要至少1年的時間。5 培養(yǎng)開發(fā)計劃實施各繼任崗位現(xiàn)任者必須按照既定的繼任者培養(yǎng)開發(fā)計劃組織實施，對繼任者進行培養(yǎng)與開發(fā)，各相關部門和主管必須配合其實施、提供資源支持，并承擔各自的責任（如擔任導師），人力資源總部按計劃進度要求進行協(xié)調、指導、監(jiān)督、檢查，提供相關資源，并組織對繼任者進行跟蹤評估。6 繼任者跟蹤評估6.1 每次培養(yǎng)活動結束后，導師根據(jù)培養(yǎng)目標、內容和要求對繼任者進行考核，考核的方法可用考試、面談、評價中心技術等，并填寫11、繼任者培養(yǎng)開發(fā)計劃與結果考核表（附表四），報人力資源總部；6.2 每半年（每年6月底和12月底），以及繼任者一輪培養(yǎng)周期結束后，人力資源總部組織各繼任崗位現(xiàn)任者按繼任崗位要求對繼任者的績效、勝任力等進行跟蹤評估和最終評估，跟蹤評估的結果作為現(xiàn)任者修訂培養(yǎng)開發(fā)計劃的依據(jù)，最終評估的結果作為繼任管理委員會作繼任決策的依據(jù)。以上評估結果記錄在繼任者跟蹤評估與決策表（附表五），連同繼任者個人信息、培養(yǎng)考核結果等形成檔案，一式二份，一份人力資源總部存檔，一份遞交繼任管理委員會。7 繼任決策（附表五）7.1 最終評估優(yōu)良（培養(yǎng)考核結果、績效均為4分及以上，且勝任力80%達標）的繼任者，作為儲備干部，或繼續(xù)12、培養(yǎng)、或人才輸出、或任繼任崗位副職、或接任繼任崗位；7.2 繼任者如果接任繼任崗位后，現(xiàn)任者必須按要求選擇新的繼任對象補充缺額，并進行培養(yǎng)；7.3 最終評估不合格（培養(yǎng)考核結果、績效有在3分以下，或勝任力達標低于60%）的繼任者，不列入繼任對象，同時，現(xiàn)任者必須按要求選擇新的繼任對象補充缺額，并進行培養(yǎng)。三、組織保障與管理職責1 為保證繼任計劃能夠有效、順利地開展，公司層面設立繼任管理委員會，成員由總裁、副總裁、人力資源總監(jiān)、繼任崗位現(xiàn)任者（當涉及到其繼任者時臨時參與）組成，負責繼任計劃實施過程中的領導和決策；2 繼任崗位現(xiàn)任者的主要職責：1）描述繼任崗位的工作職責和勝任力；2）選擇、推薦繼任13、者，正式提報繼任者名單；3）評價繼任者培養(yǎng)前的勝任力水平，發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)與開發(fā)需求；4）制訂并組織實施繼任者培養(yǎng)開發(fā)計劃；5）跟蹤評估繼任者績效和培養(yǎng)后的勝任力水平；6）參與繼任者繼任決策；3 各相關部門和主管的主要職責：1）提供輪崗等培養(yǎng)活動的機會和資源；2）擔任某些培養(yǎng)活動的導師；3）參與對繼任者培養(yǎng)開發(fā)后的考核；4 人力資源總部的主要職責：1）制訂繼任政策；2）協(xié)調、支持、監(jiān)督、檢查繼任計劃各階段的實施；3）在繼任計劃各階段給予專業(yè)指導和咨詢；4）維護體系的正常運行；5 考核與獎懲規(guī)定：繼任崗位現(xiàn)任者如果沒有履行其職責第2）條或第4）條，取消其加薪與升職的機會。四、本規(guī)定由人力資源總部制訂并解14、釋制訂人 批準人： 五、本規(guī)定自 年 月 日實施附件附表一：繼任者申報表附表二：繼任者個人發(fā)展計劃表附表三：繼任者評價結果報告附表四：繼任者培養(yǎng)開發(fā)計劃與結果考核表附表五：繼任者跟蹤評估與決策表XX凱泉泵業(yè)（集團）有限公司2011年4月繼任者申報表（附表一）部門： 繼任崗位： 繼任者姓名： 目前崗位： 繼任者個人信息性別出生年月戶籍外語種類外語級別電腦技能工作時間入司時間教育背景入學時間畢業(yè)時間畢業(yè)學校所學專業(yè)學歷/學位學習形式畢業(yè)狀況培訓經(jīng)歷起始時間結束時間培訓內容培訓結果有無證書職業(yè)資格工作經(jīng)歷(入司前/后)起始時間終止時間單位/部門名稱擔任職務推薦人（現(xiàn)任者）簽名： 人力資源總部審核： 15、管理委員會核準： 推薦日期： 日期： 日期： 繼任者個人發(fā)展計劃表（附表二）姓名血型部門目前崗位愛好、特長職業(yè)興趣個人能力與個性描述：個人成就描述：個人職業(yè)發(fā)展目標（可多項）：實現(xiàn)職業(yè)目標的重要措施（包括個人培訓或輪崗需求）時間安排所需資源本人簽名： 推薦人簽名： 日期： 日期： 繼任者評價結果報告（附表三）部門： 繼任崗位： 繼任者姓名： 目前崗位： 勝任特征水平12345教育背景工作經(jīng)驗評價人（現(xiàn)任者）簽名： 人力資源總部審核： 管理委員會核準： 評價日期： 日期： 日期： 繼任者培養(yǎng)開發(fā)計劃與結果考核表（附表四）部門： 繼任崗位： 繼任者姓名： 目前崗位： 培養(yǎng)目標培養(yǎng)方式課程/崗位內容16、和要求課時/周期實施時間導師考核結果考核者簽名脫崗培訓代理職務崗位輪換特殊任務注：考核結果為5分制，5分代表“優(yōu)秀”、4分代表“優(yōu)良”、3分代表“良好”、2分代表“一般”、1分代表“不合格”現(xiàn)任者簽名： 人力資源總部審核： 管理委員會核準： 日期： 日期： 日期： 繼任者跟蹤評估與決策表（附表五）部門： 繼任崗位： 繼任者姓名： 目前崗位： 評估周期績效評估結果勝任力評估結果（羅列勝任力各指標是否達標，并統(tǒng)計出達標率）現(xiàn)任者簽名及日期人力資源總部簽名及日期達標率 達標率 繼任管理委員會決策意見：簽名： 日期 注：績效評估結果為5分制，5分代表“優(yōu)秀”、4分代表“優(yōu)良”、3分代表“良好”、2分代表“一般”、1分代表“不合格”