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1、典當(dāng)經(jīng)營企業(yè)員工業(yè)務(wù)獎金及提成管理制度編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: 典當(dāng)公司業(yè)務(wù)獎金和提成制度俗話說“金錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的”。對于企業(yè)和員工來說，我們也可以說“薪酬不是萬能的，但是沒有薪酬是萬萬不能的”。薪酬是一個企業(yè)對員工價值最重要的認(rèn)可指標(biāo)，也是企業(yè)“選才和留才”的重要手段。合理的薪酬設(shè)計(jì)能充分調(diào)動人的工作熱情，激發(fā)其潛力，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，從而促進(jìn)企業(yè)人力資源的挖掘、提升和穩(wěn)定，最終達(dá)到為企業(yè)增加收入，減少成本，使企業(yè)的利潤最大化的作用。薪酬一般由基本薪酬（底薪）、獎金、福利2、提成構(gòu)成。其中，基本薪酬和福利屬于相對固定的部分，而獎金和提成是和公司的業(yè)績、個人完成業(yè)績和綜合性工作表現(xiàn)掛鉤，金額上是相對浮動的。對于目前典當(dāng)企業(yè)來說，大部分企業(yè)還處在創(chuàng)建期和成長期，在薪酬方面制度化建設(shè)比較薄弱，其基本薪酬往往采取的是“一口價”的形式，在員工面試階段，通過雙方的博弈，最終達(dá)到一個都能接受的基本薪酬。而在福利方面，除了強(qiáng)制性福利之外，額外的福利是根據(jù)公司管理者的喜好，以及公司運(yùn)作的情況，隨機(jī)性地發(fā)放。而對于浮動的獎金和提成部分，是現(xiàn)在典當(dāng)企業(yè)最關(guān)心的部分，如何設(shè)計(jì)一個合理的獎金和提成機(jī)制，達(dá)到公司人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時使企業(yè)的利潤不斷增加，是每個企業(yè)管理者都在思考的問題。3、下面我們主要從制度建立的原則、維度和步驟三個方面，來討論典當(dāng)企業(yè)如何為業(yè)務(wù)人員建立一個合理、有效的獎金和提成制度。基本原則在建立獎金和提成制度的時候，我們往往會考慮到很多的原則，比如內(nèi)部公平性原則，激勵原則、業(yè)績掛鉤原則等等。這些原則都會在設(shè)計(jì)中會有所考慮和權(quán)衡。但是，判斷一個獎金和提成制度是否合理的最基本原則是什么呢？其實(shí)很簡單，原則只有一句話：“員工的收入不斷增加，公司的人工成本占比不斷降低”。只要我們的獎金和提成制度符合這個基本原則，就一定是一個合理和有效的制度。這個基本原則，是從員工和公司兩個層面來指導(dǎo)獎金和提成體系的設(shè)計(jì)。從員工的層面來看，作為一個個體，員工看重的是自身收入絕對值的增4、加。而從公司的層面，特別是企業(yè)的管理者，一定要把人工成本占整個銷售額的占比是否下降作為考核的指標(biāo)，而不是和員工一樣也盯著收入絕對值增加與否。下面我們舉個簡單的例子來說明：假設(shè)一個公司的固定人工成本為15萬元，這其中包括了員工的基本薪酬、福利支出（含社保）；原來這個公司銷售額為100萬，根據(jù)原有的獎金和提成制度員工的浮動部分可以拿到5萬元，那么公司人工成本占銷售額的占比是20%。現(xiàn)在假設(shè)我們設(shè)計(jì)了一套新的獎金和提成制度，員工的浮動部分比例提高到8%，員工的積極性被充分地調(diào)動起來，公司的銷售額達(dá)到了200萬，那么員工獲得的獎金和提成變成了16萬元，比原來提高了3倍。但是，公司的人工成本占銷售額的比5、例卻降為了15.5%。從上面這個例子可以看出，這是薪酬制度設(shè)計(jì)的一個規(guī)律：由于存在基本薪酬和福利支出類型的不變成本，我們只有通過更富激勵性質(zhì)的提成和獎金制度，提高員工收入的絕對值，激發(fā)員工工作積極性，把企業(yè)的銷售額這個蛋糕不斷地做大，從而降低整個人工成本的占比，從薪酬的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。在設(shè)計(jì)獎金和提成制度的過程中，我們需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和人員情況，不斷地進(jìn)行測算和平衡，以找到最合理、有效的機(jī)制和辦法。其最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是我們的基本原則，達(dá)到了基本原則的要求，就是一個好的制度，如果沒有達(dá)到，就需要我們進(jìn)行修改和完善。維度在了解基本原則的基礎(chǔ)上，制定獎金和提成制度的時候，我們還需要6、從以下3個維度進(jìn)行思考，使制度達(dá)到合理、有效、可控這三個目標(biāo)。維度1-企業(yè)的發(fā)展階段：我們在上期的文章中專門說明了企業(yè)的發(fā)展階段和制度建設(shè)的關(guān)系，在這里就不再贅述。在企業(yè)不同地發(fā)展階段，獎金和提成制度為呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：創(chuàng)建期：創(chuàng)建期的典當(dāng)企業(yè)人員較少，業(yè)務(wù)主要是企業(yè)管理者比較熟悉的領(lǐng)域，業(yè)務(wù)的風(fēng)險也主要由企業(yè)管理者衡量并做出最終的決定。在這個階段，獎金和提成制度的設(shè)計(jì)主要遵循以下的思路：獎金和提成占員工整體收入比例較低，一般不超過10%。以獎金的形式為主，根據(jù)公司的整體業(yè)績完成情況進(jìn)行獎勵，而不按照每單業(yè)務(wù)進(jìn)行提成；對于業(yè)務(wù)能力迅速提高，并且可以相對獨(dú)立承擔(dān)業(yè)務(wù)的員工，可以在獎金分配上單獨(dú)設(shè)7、立獎項(xiàng)，進(jìn)行固定金額的獎勵；獎金分配上，年終獎所占的比例最高（一般不低于總體獎金額度的50%），另外以季度獎勵為主，不建議設(shè)立月度獎金。發(fā)展期：經(jīng)過初創(chuàng)期的業(yè)務(wù)實(shí)踐和人員磨合，發(fā)展期的典當(dāng)企業(yè)在業(yè)務(wù)上有了拓展的訴求，可能會進(jìn)入一些原來不熟悉的領(lǐng)域，需要招聘某方面比較有經(jīng)驗(yàn)的員工來拓展業(yè)務(wù)。同時，員工也會有從事業(yè)務(wù)和運(yùn)營支持的分別。另外，風(fēng)險的衡量和決定也會有更多的員工進(jìn)行參與。在這個階段，獎金和提成制度的設(shè)計(jì)主要要考慮一下幾個方面：對于關(guān)鍵員工（比如特招或是在某方面有專長），可以根據(jù)員工獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的情況，設(shè)定提成獎勵；對于相對成熟的業(yè)務(wù)類型，可以設(shè)定低比例提成的制度，鼓勵員工在固定的業(yè)務(wù)流程8、基礎(chǔ)上，獨(dú)立開展業(yè)務(wù)；獎金和提成占業(yè)務(wù)人員整體收入的比例應(yīng)提高到20%-30%，對于支持部門的員工比例維持在10%以下；對于有特殊貢獻(xiàn)的員工（比如在新業(yè)務(wù)開拓方面、老業(yè)務(wù)有超過100%的增長等等），實(shí)行年終特殊獎勵可以根據(jù)企業(yè)的時機(jī)情況，將員工獎金的一部分設(shè)定為風(fēng)險保障基金，可以根據(jù)企業(yè)的時機(jī)情況，將員工獎金的一部分設(shè)定為風(fēng)險保障基金，以應(yīng)付可能出現(xiàn)的不可預(yù)估風(fēng)險；高速發(fā)展期：隨著業(yè)務(wù)不斷拓展和業(yè)務(wù)模式的不斷完善，企業(yè)進(jìn)入到高速發(fā)展期，公司整體的業(yè)績不斷擴(kuò)大并且相對穩(wěn)定；分公司、異地業(yè)務(wù)等多種形式逐漸出現(xiàn)，風(fēng)險控制和決定的權(quán)力開始下放。同時，隨著老員工的留用，不同層次的新員工進(jìn)入，員工的能力差9、異化越來越明顯，典當(dāng)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)化特征變得明顯。在這種情況下，獎金和提成制度要主要關(guān)注以下幾個方面：對每個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)制定月度指標(biāo)，員工根據(jù)任務(wù)完成情況獲取提成；提成的金額應(yīng)占員工整體收入的30%以上；在提成分配上，以團(tuán)隊(duì)整體計(jì)算總提成，并按照員工能力的高低（涉及到職稱制度）進(jìn)行分配；要留出一部分作為團(tuán)隊(duì)管理者有權(quán)分配的提成，作為團(tuán)隊(duì)管理者進(jìn)行下屬員工管理的工具；要有相對應(yīng)的懲罰機(jī)制，對團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行監(jiān)督，是風(fēng)險得到最大程度上的控制；成熟期：對于成熟期的企業(yè)，業(yè)務(wù)、流程和人員都相對固化和穩(wěn)定，而主要面臨的是人員流失的風(fēng)險。這個時候的獎金和提成制度，要實(shí)行“高底薪，低提成”的策略，給員工創(chuàng)造穩(wěn)定的10、氛圍。同時，獎金的發(fā)放以年終發(fā)放為主，一些特殊的情況下（比如制度過渡），可以季度發(fā)放一部分。維度2-任務(wù)設(shè)定和提成比例：在上面我們舉的人工成本降低的例子中，不免有人會問：“如果提成比例提高了，但是銷售額沒有達(dá)到預(yù)期的話，那豈不是人工成本占比反而更高了嗎？”如果出現(xiàn)了這樣的問題，那么證明這個獎金和提成制度的設(shè)計(jì)是有問題的，主要是忽略了制度中任務(wù)和提成之間的設(shè)定機(jī)制。我們在設(shè)計(jì)獎金和提成制度的時候，一定要特別注意任務(wù)設(shè)定和提成比例的關(guān)系，一個合理有效的制度，一定要做到以下兩點(diǎn)：合理制定任務(wù)目標(biāo)：每個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目標(biāo)，是需要根據(jù)公司的整體目標(biāo)和各個團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況綜合考慮來確定的。首先，我們要合理地確定11、公司整體目標(biāo)，要充分考慮到公司在下一階段的戰(zhàn)略、人員配置、市場情況、資源提供等各個方面的因素，才能制定出一個通過全公司努力之后可以達(dá)到的目標(biāo)。“一個不切實(shí)際的目標(biāo)，是扼殺員工積極性最大的殺手。”設(shè)定完合理的整體目標(biāo)之后，公司要根據(jù)每個團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，比如人員配置、所處發(fā)展階段（新開業(yè)或是成熟穩(wěn)定）、地理位置、上一階段的完成情況、下一階段的投入情況等等，將公司整體目標(biāo)分解到各個團(tuán)隊(duì)。同時，還需要聽取團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的意見和反饋，并根據(jù)情況作出調(diào)整。將任務(wù)指標(biāo)分段后設(shè)定提成比例：在設(shè)定了整體目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)分目標(biāo)之后，我們要將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分成幾個檔次，比如，可以分為50%，80%，100%，100%以上，然后根據(jù)12、不同的檔次設(shè)定相對應(yīng)的提成比例，并且假設(shè)不同的完成情況進(jìn)行計(jì)算，以保證人工成本得到控制。我們還是看上面的例子，如果我們把任務(wù)完成和對應(yīng)的提成比例分成4檔（見下圖），任務(wù)完成情況（200萬）50%80%100%100%以上提成比例06%8%20%人工成本占比15%15.38%15.5%低于15.5%從上表我們可以看到，提成比例系數(shù)的合理制定，人工成本一定能夠低于原來的20%。維度3-制度的延續(xù)和過渡：處于不同時期的企業(yè)，獎金和提成制度是完全不相同的。當(dāng)企業(yè)從一個階段向另外一個階段發(fā)展的時候，獎金和提成制度會重新被制定。在這個時候，我們要特別注意制度的延續(xù)和過渡。一般我們需要考慮以下兩個問題：整體13、薪酬不降低：在重新設(shè)計(jì)制度的時候，我們要調(diào)用員工原來的薪酬數(shù)據(jù)，并且和新的制度進(jìn)行比較，一個合理的制度需要基本做到完成一定比例的任務(wù)時（比如80%），員工整體薪酬不下降，而完成100%任務(wù)時，員工的整體薪酬將得到較大提升。獎金和提成的轉(zhuǎn)化：上面提到在企業(yè)成長期和高速發(fā)展期，創(chuàng)建期的獎金機(jī)制會逐步向提成機(jī)制轉(zhuǎn)化；而到了成熟期，提成機(jī)制又會向獎金機(jī)制轉(zhuǎn)化。在這個轉(zhuǎn)化的過程中，我們要注意在制度設(shè)計(jì)上的平穩(wěn)過渡，消除員工的抵觸情緒（比如提成導(dǎo)致收入風(fēng)險增加或者是取消提成可能導(dǎo)致收入降低等等），有的時候可以先保留原有制度的一部分，逐漸地進(jìn)行過渡。步驟在了解了基本原則和三個維度之后，我們來看一個合理有效的14、獎金和提成制度應(yīng)該具體怎么來操作：設(shè)定總體提成方案：公司目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定：這是獎金和提成制度建立的第一步。具體的操作在上面已經(jīng)提到。計(jì)算固定人工成本：要將員工的基本薪酬、社保、其他福利加在一起算出公司員工整體固定人工成本。注意，處在成長期和高速發(fā)展期的企業(yè)，還要預(yù)估業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來的新進(jìn)人員固定成本。設(shè)定任務(wù)完成情況的檔次：根據(jù)任務(wù)目標(biāo)設(shè)定和以前的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，對任務(wù)完成情況進(jìn)行分檔。一般來說，可以分為3檔或者4檔，其中完成100%和100%以上是固定的兩個檔次，對于100%以下的檔次，可以參照以前的數(shù)據(jù)，和原來的數(shù)據(jù)基本持平的任務(wù)額可以作為一個檔次。如果有需要，可以在100%以下或者1015、0以上在增加一個檔次設(shè)定各檔次的提成系數(shù)：在確定了任務(wù)完成檔次后，就需要設(shè)定提成系數(shù)。一般來說，完成100%的這個檔次的系數(shù)要比原來的系數(shù)高，完成100%以上的系數(shù)是完成100%的系數(shù)的1.2-1.5倍。和原來任務(wù)基本持平檔次的系數(shù)應(yīng)該是原有系數(shù)的70%以下，如果公司提供的品牌、市場、人員資源有明顯提升，和原任務(wù)持平的系數(shù)應(yīng)該降至很低，甚至于為0。各個檔次的系數(shù)要經(jīng)過多次的測算，在加入了固定人工成本后，要保證各個檔次下，人工成本占比的降低。設(shè)定團(tuán)隊(duì)提成方案：在完成了以上4個步驟之后，整體的提成情況已經(jīng)明確。接下來要制定的是團(tuán)隊(duì)的提成分配方案：團(tuán)隊(duì)成員分配比例的確定：由于典當(dāng)業(yè)務(wù)是一個團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的16、工作，每個團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該對業(yè)務(wù)做出貢獻(xiàn)。于此同時，典當(dāng)業(yè)務(wù)又是一個經(jīng)驗(yàn)性的工作，每個團(tuán)隊(duì)中能力和經(jīng)驗(yàn)最強(qiáng)的人，一般都是團(tuán)隊(duì)中主做業(yè)務(wù)的員工，其貢獻(xiàn)最大，風(fēng)險也最大。基于這種特點(diǎn)，提成的分配需要根據(jù)業(yè)務(wù)人員的能力和所承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行不同比例的劃分。業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，主做業(yè)務(wù)的人分配的比例高，承擔(dān)輔助工作的員工分配的比例低。具體的比例可以根據(jù)員工的職位和職稱參考進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)管理份額的確定：作為團(tuán)隊(duì)管理者的管理工具之一，我們建議企業(yè)設(shè)定團(tuán)隊(duì)管理份額。所謂的團(tuán)隊(duì)管理份額是指從團(tuán)隊(duì)的總提成中分出一部分（10%-15%），由團(tuán)隊(duì)管理者根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)情況進(jìn)行發(fā)放。特殊調(diào)整：在確定了整體提成和團(tuán)隊(duì)分配之后，一個針對17、業(yè)務(wù)人員的獎金和績效制度就基本完成了，針對典當(dāng)行的特點(diǎn)，我們建議還要做以下兩個調(diào)整：“拉平機(jī)制”：典當(dāng)行是一個業(yè)務(wù)波動較大的行業(yè)，對于任務(wù)額的確定，如果我們無法做到按月單獨(dú)地制定目標(biāo)，而是將全年目標(biāo)平分至12個月的話，我們就需要引入“拉平機(jī)制”。拉平機(jī)制是指當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)當(dāng)月的任務(wù)完成低于公司規(guī)定的最低檔次時，當(dāng)月績效按0計(jì)算。但是，如果該團(tuán)隊(duì)完成了季度指標(biāo)或者完成年度指標(biāo)，此月的績效會被重新計(jì)算，并按照一定的比例進(jìn)行發(fā)放。“平均提成”：對于新成立的團(tuán)隊(duì)，由于沒有歷史數(shù)據(jù)可以提供，很多時候需要逐漸地培育市場。所以，新團(tuán)隊(duì)在前3-6個月不設(shè)定任務(wù)額，而團(tuán)隊(duì)的績效按照其他團(tuán)隊(duì)的平均績效進(jìn)行計(jì)算后方法。這個方法中有一些變化，可以根據(jù)企業(yè)不同的情況進(jìn)行調(diào)整。以上我們簡單地探討了針對典當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)人員獎金和績效制度的建立，其框架的確定，系數(shù)的確定，各項(xiàng)比例的確定都是一個根據(jù)企業(yè)情況不同而進(jìn)行定制化的過程。但無論怎樣變化，一個獎金和提成制度的好壞，還是需要用基本原則來衡量：“員工的收入不斷增加，公司的人工成本占比不斷降低”。