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1、機械科學研究院集團戰略規劃管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 第一章 第一條 為加強機械院集團的戰略管理，更好地整合優勢資源，獲取競爭優勢，實現集團的快速發展，特制定本制度。第二條 本制度中的機械院集團戰略規劃是指機械院集團在集團公司的領導下，在充分保障集團權屬公司經營自主性的前提下，所做出的集團中長期發展戰略規劃。第三條 本制度中除特殊注明之外， “集團”是指機械院集團，“權屬公司”是指機械院集團擁有控股權的二級公司（改制后，主要針對新設的股份公司）。第四條 本制度對機械院集團戰略規劃的流程、周期與內容做出規2、定，是機械院集團開展戰略規劃工作的依據，機械院集團公司和集團各權屬公司必須遵照執行。第二章 戰略規劃管理機構第五條 機械院集團戰略規劃的管理機構包括機械院集團高層辦公會、機械院戰略管理委員會和機械院集團戰略發展部第六條 機械院集團高層辦公會是集團戰略規劃的最高決策機構，其職責包括：1. 審批機械院集團戰略規劃；2. 審批機械院集團戰略規劃年度調整提案；3. 審議機械院集團權屬公司戰略規劃，形成決議；4. 審議機械院集團權屬公司戰略規劃年度調整提案，形成決議；5. 對相關機械院集團戰略規劃的各項重大事項進行決定。第七條 機械院集團戰略管理委員會是集團戰略的審核機構，其主要職責包括：1. 審核機械3、院集團戰略規劃，形成意見；2. 審核機械院集團戰略規劃年度調整提案，形成意見；3. 審核機械院集團權屬公司戰略規劃，形成意見；4. 審核機械院集團權屬公司戰略規劃年度調整提案，形成意見；5. 對相關機械院集團戰略規劃的各項重大事項進行討論，形成意見。第八條 機械院集團戰略管理委員會通過戰略質詢會的方式審議集團戰略規劃和權屬公司戰略規劃。第九條 機械院集團戰略發展部是集團戰略規劃的執行機構，在機械院集團公司分管副院長領導下開展工作，其職責包括：1. 組織制訂機械院集團各項戰略規劃管理制度；2. 組織制訂機械院集團戰略規劃，對機械院集團戰略規劃進行年度調整；3. 建議并審核權屬公司戰略規劃，審核權4、屬公司戰略規劃的調整；4. 組織進行集團戰略規劃相關重要問題的研究；5. 監督集團戰略規劃的實施。第三章 戰略規劃內容要求第十條 機械院集團戰略規劃包括集團戰略規劃和權屬公司戰略規劃第十一條 集團戰略主要包括以下內容：1. 集團發展宏圖及五年戰略目標；2. 宏觀經濟環境、行業發展分析及對集團影響的評估。今后五年集團所處的各行業的發展展望，宏觀經濟和行業發展將對本集團造成的影響，主要發展機會和主要威脅；3. 本集團現狀分析。包括集團整體優勢、劣勢分析，各業務單元情況、業績及趨勢，各業務單元在所處行業內的地位及優勢、弱點；4. 集團未來五年戰略目標。集團未來五年業務重組，放棄哪些產業，進入哪些新業5、務行業，各業務單元的發展側重點。主要戰略舉措包括關、停、并、轉以及合資、兼并等；5. 集團財務目標預測包括：總銷售額、利潤，資產增值保值率？，投資資本回報(ROIC)；6. 主要資源需求預測包括：資本投資和人才等；7. 和前一年戰略規劃的差異及總結第十二條 權屬公司戰略主要包括以下內容：1. 本業務單元發展宏圖及五年戰略目標2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對本業務單元影響的評估2.1 今后五內年國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢2.2 今后五內年行業的發展展望2.2.1 業務發展趨勢2.2.2 主要法規及經營環境變化2.3 宏觀經濟和行業發展將對本業務單元造成的影響2.3.1 創造的主要機會26、.3.2 造成的主要威脅3. 本業務單元現狀分析3.1 本業務單元近年業績及發展趨勢3.2 本業務單元主要競爭優勢及弱點4. 業務單元面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)4.1 競爭對手近幾年業績分析4.2 競爭對手在之后五年可能采用的戰略舉措4.3 對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅5. 本業務單元五年戰略(方案)5.1 本業務單元今后五年將在哪些市場競爭5.1.1 地理市場5.1.2 產品和服務定位5.1.3 業務模型5.2 如何競爭：主要競爭手段5.3 主要戰略舉措5.3.1 市場擴張5.3.2 新客戶、渠道的建立6. 業務單元五年經營及財務目標預測6.1 主要增長點預測6.2 總銷售7、額6.3 市場份額6.4 投資資本回報(ROIC)7. 配合業務單元戰略的主要資源需求預測7.1 資本投資7.2 人才8. 和前一年戰略規劃的差異及總結第四章 機械院集團戰略規劃流程第十三條 機械院集團戰略規劃流程主要包括戰略議題分析及解決、集團總部制定/確認集團戰略、業務單元制定業務發展戰略和質詢/批準/公布戰略規劃四個主要環節。第十四條 戰略議題分析及解決環節包括以下步驟：1. 集團戰略管理委員會發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決；2. 集團戰略發展部進行狀況分析；發現集團戰略新問題，解決部分戰略問題；3. 業務單元領導人發現、關注與業務單元業務相關的新問題；組織深入調查8、或解決；4. 業務單元戰略發展部進行現狀分析；發現本業務單元戰略新問題并解決新問題；5. 中心/事業部負責人提供戰略相關的輸入信息。第十五條 集團總部制定/確認集團戰略環節包括以下步驟：1. 集團戰略管理委員會重新評價集團發展宏圖2. 業務單元領導人提供集團戰略規劃建議；3. 集團總部戰略發展部在集團高層領導下起草集團戰略規劃；匯總、收集業務單元負責人意見；4. 集團集團戰略管理委員會質詢、修改、批準集團規劃。第十六條 業務單元制定業務發展戰略環節包括以下步驟：1. 集團戰略管理委員向各業務單元下達集團戰略規劃；建議各業務單元應特別關注和解決的議題，并為業務單元的戰略規劃提供必要的建議；2. 9、業務單元領導人在業務單元戰略規劃部門的支持下，領導起草、制定業務單元的戰略規劃；3. 業務單元戰略發展部為業務單元領導人提供技術分析支持；4. 中心/事業部負責人制訂本中心或事業部的戰略發展規劃，輸入至業務單元的整體戰略規劃。第十七條 質詢/批準/公布戰略規劃環節包括以下步驟：1. 集團戰略委員會對各業務單元戰略規劃逐一質詢，提供方向性指導；2. 集團戰略發展部參與質詢會，向集團領導提供分析及技術支持；3. 業務單元領導人陳述本業務單元戰略規劃；進行規劃之必要修正；4. 業務單元戰略發展部參與質詢會議，提供業務單元領導分析及技術支持；5. 中心/事業部負責人參與質詢會議，陳述本中心或事業部之戰10、略規劃；6. 最終形成形成集團及各業務單元戰略規劃文本并由集團高層最終批準戰略規劃，由集團戰略發展部進行公布。第五章 年度戰略規劃質詢會第十八條 年度戰略規劃質詢會是集團年度最重要的管理會議，通過對各下屬業務單元的戰略規劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性。第十九條 年度戰略規劃質詢會的參加人員包括集團高層，集團戰略規劃、財務、人力資源、業務單元負責人，及各業務單元下屬中心或事業部負責人(只在質詢本業務單元規劃時出席)第二十條 年度戰略規劃質詢會的會議議程包括以下環節：1. 集團負責戰略的高層領導介紹集團總體戰略方向及其目標；2. 集團戰略規劃部門負責人介紹集團總體戰略規劃(初稿)11、；3. 集團戰略規劃部門負責人宣布會議規則；4. 各業務單元負責人匯報各業務單元戰略規劃，接受與會人員質詢；5. 集團戰略規劃部門負責人總結發言，介紹修正后的集團總體戰略規劃，明確各業務單元需修改的要點及時間表；6. 集團最高領導總結/宣布閉會。第二十一條 集團戰略規劃部門需要提前三周準備要下達的會議議程、規則及材料要求，提前四周準備集團總體戰略規則初稿，各業務單元戰略規劃需要提前一周提交本單元的戰略規劃報告。第二十二條 各業務單元呈報的材料圖表一律用PPT形式，按要求格式不超過50頁；質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎；質詢對事，不對人；與會人員對各業務單元規劃有質詢權，集團最高領導對12、修正要求有終決權。第二十三條 集團戰略規劃部門負責人負責總結、分發會議上關于各業務單元規劃修改要求的要點和規劃完成的時間表；并責成修改，由集團戰略規劃部跟蹤進度，集團最高領導最終審批。第六章 戰略規劃時間安排第二十四條 機械院集團戰略規劃每五年編制一次。集團公司戰略發展部自前一年6月1日開始相關準備工作，在當年7月1日前提出戰略規劃提案，在8月1前完成編制工作。第二十五條 在非計劃編制年度，集團戰略規劃每年調整一次。集團公司戰略發展部自前一年10月1日開始相關準備工作，在當年10月15日前提出戰略規劃調整提案，在10月30日前完成戰略規劃調整工作。第二十六條 權屬公司戰略規劃每五年編制一次。權13、屬公司自前一年8月1日開始相關準備工作，在當年9月1日前提出戰略規劃提案，在9月30日前完成編制工作。第二十七條 在非編制計劃年度，權屬公司戰略規劃每年調整一次。權屬公司自前一年10月1日開始相關準備工作，在當年10月15日前提出戰略規劃調整提案，在10月30日前完成調整。第七章 戰略規劃文檔歸檔、保管和查閱第二十八條 集團戰略規劃文檔包括集團戰略規劃文件、集團戰略規劃調整文件、權屬公司戰略規劃文件、權屬公司戰略規劃調整文件。第二十九條 集團戰略規劃文檔統一由集團公司戰略發展部進行保管。第三十條 集團公司戰略發展部根據公司檔案管理制度，對戰略規劃文檔進行歸類和標識以方便查閱，妥善保存相關文檔。第三十一條 集團戰略規劃文檔是重要的檔案，集團公司戰略發展部要實施分級保密管理制度，防止文檔被無關者查閱。第八章 附則第三十二條 本制度由機械院集團戰略發展部起草和修訂，經由機械院集團院長審批后發布。第三十三條 本制度自發布之日起施行。本制度由機械院集團戰略發展部負責解釋。