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1、房地產開發企業關于實施戰略集中采購工作若干規定編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 一、 目的為最大限度整合：XX股份有限公司及各分子公司在建設開發過程中的共同需求，提升集團市場統一采購議論能力，有效降低各分子公司開發建設期間采購成本，實現甲供材料/設備供應的集約化，規范化，不斷提高企業管理水平，現就集團實施戰略/集中采購工作做進行如下下規定。二、戰略/集中采購定義及適用范圍戰略/集中采購是指：在項目建設開發過程中，需由集團統一組織進行戰略/集中采購的：施工類、材料類、設備類等采購工程；戰略/集中采購適用范圍：經集團戰略2、運營中心批準并立項的各類項目，暫不含：勞務類、服務類、設計類、及？萬元以下的采購分包工程。三、成立集團采購部承擔以下職能1、 匯總編制年度集中采購計劃和月度實施計劃；2、 做好供應商開發、審查、錄入、評估、更新事項管理工作；3、 負責招投標計劃編制、文件起草及發標、開標、評標、定標、協議簽署等全流程組織工作；4、 組織所購材料/設備類物資的配送、驗收、爭議處理、付款結算等工作；5、 提供預算編制的物價招標，參與工程結算、審價、推進成本規范化管理；6、 加強資金的管理與使用，參與融資工作；7、 參與相關技術規范的研發，推進物料使用的科學化、規范化；8、 完成集團公司交給的其他工作；四、戰略/集中3、采購實施原則1 戰略/集中采購工作實行計劃管理體制原則1) 年度采購計劃：京御、廊分、九通等分子公司（以下簡稱：各分子公司），依據集團批準立項的建設項目，于每年12月15日前申報下年度材料/設備需求計劃（半年可調整），戰略/集中采購中心將依據匯總結果編制年度采購計劃，報集團批準執行。2) 年度計劃外采購： 各分子公司如需委托戰略/集中采購中心進行年度計劃外招標時，需提交“年度計劃外戰略/集中采購”申報說明，說明中應包含但不限于：項目基本情況介紹、圖紙、清單（如有）、技術規范、工程范圍、特殊條款（如有）、招標工期等文件資料； 戰略/集中采購中心在完成集團審批程序后方可進行單項招標啟動工作，預留招4、標實施完成時間需遵循以下原則：施工類招標工程（招標資料齊全）不低于60天/工作日；材料設備類招標工程（招標資料齊全）不低于45天/工作日3) 月度供應計劃：各分子公司，應在每月1日前向戰略/集中采購中心以書面形式，提交下月度材料/設備需求供應進場計劃，（提前30/日歷天）并明確項目接收人，同時確保現場交貨場地、道路滿足運輸裝卸條件；4) 材料/設備抵達現場后，項目部組織現場總包、監理，供應商等四方驗收并簽字。5) 戰略/集中采購中心將嚴格依據材料/設備進場四方驗收單進行付款工作。2 戰略/集中采購實行：公平、公開、公正的操作原則。1) 供應商的選定（1） 根據戰略/集中采購中心頒布的招標公告，5、凡滿足并符合招標公告中投標資質條件的單位，均可由使用單位、設計單位、采購單位、集團及各分子公司全員進行推薦備案；（2） 戰略/集中采購中心將組織相關部門人員對推薦單位進行資質考察，經“評標小組”最終審批確定的投標單位，將由戰略/集中采購中心統一向入圍投標單位發出“招標邀請函”；2) 價格與服務的確定（1） 制定公平競爭的招投標規則。凡具備招投標條件的物品與服務，均應通過招投標方式確定其服務標準和價格；（2） 成立招投標工作領導小組，負責擬定標底、發標、開標、評標、定標等項工作；（3） 對非重點大宗采購物品，不具備招標條件的可采取尋質、尋價的方式提供35家備選供應商，由采購部集體研究確定。3) 6、在供應商和服務價格鎖定后，采購部組織簽訂供貨合同，監督管理履約的全過程；供應商的評價與更換，供貨履約期結束后，采購部應組織相關使用單位、施工單位、監理單位對供應商的履約服務水平進行評價。提出留用與更換的建議，報告招投標領導小組。供應商違約、違規操作對公司利益造成嚴重傷害的，采購部可立即中止合同，采取相應措施維護公司利益。4) 培養戰略供應商。為降低市場波動對建設成本的影響，采購部應積極選擇重信譽、有實力的供應商開展戰略合作，在一定時期內鎖定價格和服務標準，共同抵御市場波動產生的影響。 3 集中采購實施步驟。采購部可按抓大放小循序漸進的方式開展工作。1、 啟動期：以鋼材、電梯的集中采購為切入點，7、取得經 驗，再行拓展；2、 成長期：逐步增加建材、木材、門窗、玻璃、砌塊、 屋面瓦等項，實現建筑物資的統一供應；3、 成熟期：健全各類物品供應商名錄數據庫，完善價格決定機制，廣泛開展戰略合作，規范建材采購成本，提高資金使用效率，并可承擔集團下達的各項采購任務。4 采購部應周密安排，盡職盡責。發生以下情形當追究相應責任。1、 工作失職，計劃漏項，導致供貨不及時、不準確的 ；2、 片面追求低價格，導致工程品質降低的；3、 組織協調不力，逾期供貨，導致工期延誤的；4、 責任缺失，出現缺斤短兩，規格錯亂，材質性能不對路的；5、 工作漂浮，多次在交貨、驗貨、招標等環節發生同一類錯誤三次以上的；5 物資使8、用單位應縝密做好申報計劃，主動配合集中采購工作。凡出現下列情形追究相關責任。1、 不能及時、準確、完整申報需求計劃，致使供貨延誤的2、 計劃不周造成物資積壓，影響資金使用效率的；3、 技術把關不嚴，片面追求高性能、高價位，造成嚴重浪費的；4、 整體協作意識淡薄，在履約的各個環節故意挑剔，推諉扯皮貽誤工作的。6 集中采購工作，要確立廉潔高效的工作作風，倡導干凈干事的良好風尚。杜絕一切謀取私利而喪失公司利益的不正當行為。7 集團融資部主導集中采購的融資工作。采購部應積極配合，并不斷提高資金周轉速度，用好用活資金。8 集團財務部，指導集中采購的財務管理工作，選派財會人員，做好撥款、往來、結算、納稅等9、項業務工作，向集團提供財務報表。9 本規定自下達之日起執行，執行中有什么問題，報告集團運營管理中心協調解決。二OXX年十二月三日一、指引概述1.1 目的 規范公司集中采購招標管理，維護公司和權益，降低采購成本，在保證采購質量和工期要求的前提下，以合理最優價原則選擇投標單位。1.2 適用范圍 適用于戰略運營中心組織集團各分子公司的集中采購。1.3 定義集中采購：基于公司各業務單元采購需求，以降低采購成本為核心目的，各業務單元在滿足采購周期前提下提出采購需求，由戰略運營中心針對特定產品或服務集中組織的競爭性招標（邀標）的采購方式。采購周期：工程類采購時間不得少于60個工作日；材料設備類采供時間不得10、少于45個工作日；二、工作程序2.1 集中采購管理機構 戰略運營中心負責組織建立“集中采購管理機構”以下簡稱“集采小組”，“集采小組”負責集團集中采購的日常管理工作，公司運營副總裁為集采組組長，戰略運營中心和財務管理中心總經理為副組長，組員包括各各分子公司業務單元：常務副總經理、成本部經理、工程部經理、項目部經理、設計部經理等，其中各業務單元成本部門負責對接集采各項具體工作。2.2 集中采購項目清單的確定1) 集中采購范圍確定時需考慮的因素包括：a) 是否在公司各項目大量使用或重復出現；b) 集中采購項目技術標準是否明確；c) 采購周期是否滿足各項目工期要求；d) 是否已具備有合作經驗的履約評11、價記錄良好的供應商或承包商；e) 是否可以通過集中采購方式降低項目成本。2) 集中采購清單的確定程序a) 每年末，各業務單元成本部門負責根據本業務單元各項目進度情況擬定下年度采購計劃，經本公司總經理審批后，報集團戰略運營中心。b) 戰略運營中心根據各業務單元上報的年度采購計劃，綜合考慮上述因素后，擬訂下年度集中采購清單；c) 戰略運營中心組織各業務單元討論下年度集中采購清單，各業務單元成本合約部參加討論，戰略運營中心根據各業務單元意見完善后，將擬列入當年度集中采購范圍的采購項目連同會議紀要上報運營副總裁審核、總裁審批。d) 集中采購清單經集團總裁簽署意見后，由戰略運營中心編制年度集中采購計劃，12、并下發至各業務單元成本部門。2.3 單項集中采購項目招標1) 單項集采啟動條件：a) 單項集采項目需在年度集中采購計劃內，計劃外單項集采需經公司總裁審批；b) 各業務單元在滿足采購周期前提下，按戰略運營中心要求提供經會簽后的：招標圖紙，工程范圍、技術規范。c) 工程類采購時間不得少于60個工作日；d) 材料設備類采供時間不得少于45個工作日；2) 編制招標文件（含合同主要條款）a) 戰略運營中心負責根據各業務單元提交的相關資料，編制招標文件，經戰略運營中心匯總后，下發各業務單元成本部門確認，各業務單元確認后由戰略運營中心填寫招標文件審批表，并附合同主要條款一并報運營副總裁審批。b) 招標文件內13、容包括但不限于：招標內容、招標范圍、項目簡介、工期要求、質量要求、造價要求、投標須知、截止日期、開標時間和地點、評標辦法、違約責任、投標押金、投標文件格式及特別約定等，招標文件同時附招標圖紙及擬簽合同。其中施工類集采項目造價要求應包括： 定額及計價文件約定； 合同造價包含范圍，甲方分包的范圍； 工程款支付方式； 主材價格在標書中明確； 甲供材料和限價材料的范圍及價格結算辦法； 設計變更、現場簽證的處理及費用確定原則； 人工、材料、設備調差； 報價明細表； 開辦費、施工組織措施費、文明現場施工費、趕工費、擾民費等費用計取方式； 總價結算方式。3) 發布招標信息：由戰略運營中心負責在招標文件正式發14、布前3周通過報紙、網絡或其他媒體發布招標公告，并按政府規定辦理相關手續。招標公告內容應包括：招標工程性質、規模、地點說明以及投標單位獲取資格預審文件和招標文件的辦法。4) 資格預審a) 推薦投標單位：本著充分獲取招標資源的原則，各業務單元和總部相關中心均可推薦投標單位，投標單位原則上均應在公司合格供方名錄內，對未在公司合格供方名錄范圍內的單位，推薦單位需一并附上該單位的資質資料。b) 書面資審及確定投標意向：戰略運營中心負責對推薦供方進行書面資質審查，對合格單位發出投標意向函（投標意向函包括投標意向邀請書及投標承諾函，應明確招標項目名稱、項目概況、招標范圍、標段劃分、投標資格、投標保證金或投標15、保函、預付款保函、履約保函等需要投標單位先期承諾的信息），對不合格單位需向推薦單位書面說明。若出現少于4家投標候選人確認投標意向時，由戰略運營中心調整投標意向函內容后，再次征詢投標候選人，最終匯總做出書面承諾的投標候選人名單。c) 實地考察：原則上，公司對不在合格供應商名錄中的各單位或無合作經歷且一年未做實地考察的單位，必須組織實地考察，其他可依據需要確定。戰略運營中心負責組織相關人員進行實地考察，考察人員不得少于3人（且分屬不同單位），考察結束后由戰略運營中心編寫考察報告，參與人員會簽。d) 確定入圍投標單位：戰略運營中心根據考察結果填寫投標候選人審批表，經運小組成員及運營副總裁審批后確定入16、圍單位，戰略運營中心同時更新合格供方名錄。5) 發標與答疑a) 戰略運營中心將招標文件發放給入圍投標單位，財務管理中心配合收取投標保證金或保函、擔保（保證金一般不超過工程造價3%，具體金額在招標文件中明確），戰略運營中心填寫發標記錄表。未中標單位需退回全部招標文件后，由戰略運營中心出具證明，財務管理中心方可退回保證金。b) 戰略運營中心按規定時間組織招標答疑會，各中心及各業務單元相關人員參加，參會人員應注意把招標項目概況、技術要求、報價要求及招標中的非常規做法向投標單位進行交底，避免理解差異，使投標文件在分析時更具可比性。招標答疑由戰略運營中心整理匯總，并統一填寫投標疑問及回復，發送給所有投標17、單位。c) 如需進行現場踏勘，由戰略運營中心統一組織，各業務單元項目部/片區公司/平臺公司負責現場接待，對投標單位提出的現場疑問，均需以書面形式發送至戰略運營中心，由戰略運營中心統一答復。d) 投標單位的回標文件，應按照招標文件的要求密封、蓋章，按照規定份數，按時送達至戰略運營中心約定的開標地點，遲到15分鐘或不符要求的均作為廢標處理。符合規定的投標單位不足3家時，需重新組織招標。6) 開標及評標：戰略運營中心按招標文件規定時間組織開標會，開標會由“集采小組”3人同時到場情況下方可召開，評標人員由運營副總裁根據招標項目臨時指定。a) 工程類 開技術標，由戰略運營中心開標人員做好編號記錄，參會見18、證人及廠家簽認； 開商務標，由戰略運營中心開標人員做好編號記錄，參會見證人及廠家簽認； 評標小組評標：評標小組由各業務單元工程管理部、成本合約部和項目部人員組成，工程管理部和項目部負責技術評標并完成最終“技術標評標報告”，成本合約部負責商務評標并完成“商務標評標報告”； 技術標清標：清標過程的技術回復文件不影響先前完成的技術標的評定分值，唯出現技術評分達及格線的投標人數量過少（通常指不足3家）時，須進行技術標復議，技術標復議中可根據投標人技術標中出現的問題，以技術清標問卷的形式要求投標人澄清，以便有機會修正投標人的技術文件，并以此作為技術標復議的基礎，由原技術標評標人員對技術評分表進行評分修正19、，以最大限度保證技術評標的合理性； 商務標清標。 最終“技術標”、“商務標”評標報告統一匯總至戰略運營中心。b) 材料設備類 開啟技術標； 技術標評標：各業務單元設計管理部和項目部負責技術評標并完成“技術標評標報告”； 技術標清標：清標過程的技術回復文件不影響先前完成的技術標的評定分值，唯出現技術評分達及格線的投標人數量過少（通常指不足3家）時，須進行技術標復議，技術標復議中可根據投標人技術標中出現的問題，以技術清標問卷的形式要求投標人澄清、補充配備、重新選型以便有機會修正投標人的技術文件，并以此作為技術標復議的基礎，由原技術標評標人員對技術評分表進行評分修正，以最大限度保證技術評標的合理性；20、 各業務單元成本合約部進行商務評標并完成“商務標評標報告”； 商務標清標。 最終“技術標”、“商務標”評標報告統一匯總至戰略運營中心。7) 定標a) 中標原則：綜合評分法評議根據投標人的商務標評分表和技術標評分表，由戰略運營中心填寫技術商務綜合評定表，原則上綜合評分最高者中標；合理最低價中標法評議根據最終商務標回復結果，技術標評審通過，商務標最低價者中標。b) 以下情況不應確定中標單位，需重新招標： 投標單位相互串標； 投標單位向評標人員行賄，廢標后投標單位不足3家； 投標單位弄虛作假，廢標后投標單位不足3家； 開標后各標均不在合理報價范圍內。c) 評標報告：評標結束后，由戰略運營中心根據評標21、小組意見編制評標報告，評標人員會簽。評標報告內容包括： 工程概況說明； 資格預審情況一覽； 廠家介紹或考察說明； 評標小組成員； 招標情況說明； 開標情況說明； 商務標、技術標分析說明； 綜合說明及推薦中標單位。d) 定標權限：1000萬元以下（含）標的由運營副總裁審批，1000萬元以上標的由總裁審批。2.4 簽訂集中采購合同1) 由戰略運營中心統一頒發“中標通知書”，并通知中標單位在約定時間內簽訂集中采購合同，逾期不簽訂合同者，由戰略運營中心重新組織招標。2) 集采合同由戰略運營中心負責組卷，經相關業務單元會簽后，按權限報批。3) 戰略運營中心針對審批會簽后的合同，與最終中標單位簽訂；4) 22、合同簽訂后，由戰略運營中心負責向相關業務單元進行合同交底，由相關業務單元監督合同履行過程，遇分歧統一報至戰略運營中心協調解決。2.5 集中采購實施及合同的履行 a) 采購計劃啟動時間 各分子公司事業部嚴格按照“材料設備類”、“工程類”啟動動時間條件提交集中采購計劃； 各分子公司相關部門需按以下時間內向戰略運營中心提交“集中采購招標文件組建資料”； 如各分子公司事業部未能如期提交招標環節中所需資料，需以書面形式起草“延期事項情況說明審批報告”，在完成各分子公司權限報批后，上報“集采小組”組長最終審批； 因延期所造成的定標時間相應順延，戰略運營中心將相應調整招標定標時間； 若因無理由延期所造成的招23、定標滯后，直接影響到施工進度的，戰略運營中心將對相關分子公司事業部、責任人進行通報、處罰，同時配合公司人力資源部納入業績績效考核。c) 材料設備類進場驗收 各分子公司項目部需嚴格按照行業標準牽頭組織：總包、監理、供應商四方到場驗收，并完成最終“材料設備進場驗收單”后報戰略運營中心備案； 若驗收過程中發現與簽訂合同文件不符或產品質量未達到合同標準的材料設備，項目部將責令供應商立即退換不合格產品/設備，同時上報集團戰略運營中心； 如雙方針對材料設備質量產生爭議的，將由戰略運營中心委托“北京市相關質量檢測”機構對“不合格材料設備”進行檢驗檢測，最終以檢測機構出具的檢測報告為準；若：最終檢測結果為“不24、合格產品”：則相應的“檢測費、務工費、延期交貨所導致的整體工期索賠”等費用，將由責任供應商承擔，戰略運營中心將上報集團運營副總裁、總裁，同時法律部、成本預算部將對責任單位追訴進一步的索賠訴訟流程及權利；若：最終檢測結果為“合格產品”，而是由于總包、監理單位責任人采用故意刁難手段向供應商索取不正當利益者，戰略運營中心將協同各項目部、成本預算部、法律部對相關單位、個人進行通報批評及直接經濟處罰。 d) 變更洽商 各分子公司事業部應盡量避免簽訂合同后，并在合約期限內的“變更洽商”工作，如遇特殊情況，各分子公司事業部在完成各自權限流程范圍內的“變更洽商”審批流程后，報戰略運營中心備案，并由戰略運營中心25、向各供應單位發出正式變更通知； 變更僅涉及到材料/設備合約數量調整的，各分子公司成本預算部門負責依據合同中清單報價計算出本次變更產生的變更費用，抄送戰略運營中心備案； 變更涉及到材料/設備小范圍功能性調整的，但仍在供應商供應范圍之內的變更，可由各分子公司成本預算部門協同項目部，與供應商就變更內容進行議價，在完成各自權限范圍內流程后，抄送運營管理中心備案； 變更涉及到與原供應合同顛覆性調整的，并超出供應商供應范圍之內的變更，需有項目部完成各自權限范圍內最終審批流程后報戰略運營中心，戰略運營中心將召開集采小組專題會議，討論是否進行重新招標。e) 付款各分子公司事業部需嚴格參照集中采購付款要求，完成26、各自付款審批工作。2.6集中采購評估1) 相關業務單元均需對集中采購供方履約情況進行評價，評價結果統一匯總至戰略運營中心。2) 戰略運營中心根據相關業務單元評價更新供方數據庫，同時還需在每年度完成集中采購工作文件歸檔及評估，評估內容包括但不限于：a) 對內后評估： 集采工作計劃完成情況； 集采品類優劣分析； 集采成本與目標成本對比分析及偏差原因分析； 集中采購比率； 重復招標原因分析； 集采合同標準化； 供方滿意度； 集中采購效果及改進方向與措施。b) 對外后評估：詳見供應鏈管理流程。四、支持性文件4.1供應鏈管理流程五、 表格模板5.1集采過程套表XX股份有限公司 戰略運營中心2009年XX月XX日