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1、公司增長戰略執行管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 公司增長戰略的執行制度 執行增長戰略的企業具有如下特征： 他們不一定比整個經濟的增長速度快，但他們的確比他們的產品所在的市場增長得快； 他們傾向于獲得比平均幅度要寬的利潤幅度； 他們試圖推遲或消除在本行業內進行價格競爭的危險； 他們經常開發新產品、新市場、新工藝和舊產品的新用途； 與適應外部環境的變化不同，他們傾向于通過創造以前并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環境使之適合于自身。 一項對53個奉行增長戰略公司的研究表明，這些公司通常采用下述戰略中的一種或2、幾種； 他們選擇一個發展速度快于整個經濟增長速度的主要經營領域； 他們選擇一個該具體分部門服務的擴展特別迅速的細分市場； 他們選擇一個在該主要經營領域中處于經濟增長早期階段的具體分部門； 他們綜合運用內部擴展、兼并和收購等方式以實現增長； 他們通過國外銷售和國外制造兩種方式進入國外市場。 然而，指出下面這一點是重要的，即那些執行增長戰略的企業倒不一定只限于處在上升趨勢的行業內的企業。在那些具有相對固定的市場和長期穩定的產品系列的行業，這些組織也同樣能夠出現。 一個企業為什么決定采用增長戰略?一個重要的原因是企業的最高管理者或最高管理集體所持的價值觀。許多高層管理者把企業的增長等同于他們所具有的3、個人效能。換句話說，他們的企業的增長意味著他們作為管理者的富于效能。而且，許多高層業務領導擁有股票期權作為報酬的一部分。他們知道，只要企業的增長引起他們企業的股票價格的上升，那么，他們就將由于所擁有的資產凈值的增長而直接受益。 除了上面提到的原因，一些研究表明，增長戰略能夠產生較好的企業績效。一項研究發現，在同樣的環境條件下，實行增長戰略的公司具有比其它公司高得多的銷售和利潤增長額。由市場科學研究所和哈佛商業研究院發起的一個“市場戰略的利潤效應”(PIMS)研究項目對北美57家主要公司的研究發現，在增長戰略和投資利潤率之間存在一種直接的、積極的關系。采用增長戰略的另一個理由是所謂的“經驗曲線”4、理論。該理論認為，隨著一個企業在規模和經驗上的增長，企業的效能會得到相應的提高。 既然增長戰略對許多經理、股東和投資專家都具有吸引力，就此提出一些告誡看來是必要的。彼得德魯克曾提出如下警告： “股票市場可能被建議對增長股和增長行業打個折扣而不是溢價出售。因為增長是一種風險。 變大對一個公司來說不是什么好事。正確的目標應該是變好。增長如果是健康的，它就應當是正確行事的結果。就它本身而言，增長除了意味著浮夸，幾乎什么也不是。” 事實上，短期的過快增長可能導致無效率，并可能被證明對長期目標是有害的。由于這些原因，一個企業在決定開始執行一項增長戰略之前應該考慮下列問題： 公司的資本資源是否充足? 如果5、企業在實行戰略中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位? 政府管制機構是否允許公司執行它已選定的戰略? 在美國，從80年代初開始，對第三個問題的答案看起來已經不那么重要了，因為政府對企業的購并采取了一種“放手政策”。然而，這一政策也許會隨著政府活動的變化而迅速改變。另一方面，主要因為沒能很好地回答問題1和問題2而導致公司增長戰略失敗的例子卻不勝枚舉。60年代初，美國無線電公司和通用電氣公司兩個公司都試圖進入計算機市場。然而這兩個公司的努力都失敗了，并從此退出了計算機制造業。 盡管有這些失敗的例子，然而許多公司仍然成功地實施了增長戰略。事實上，一個企業如果正確地選擇并實施一個增長戰6、略。它對于企業就會是很有效的。例如一些有效地運用了增長戰略的公司包括： 菲利浦莫里斯公司。當它于70年代初收購了米勒啤酒釀造公司之后，到80年代初，米勒公司的銷售額很快從第七位上升到第二位； 數據控制公司(CDC)。它把經營重點放到大型計算機系統、數據處理服務和外國設備上，因而成為計算機工業一個成功的增長型公司，而前面提到的一些巨人(美國無線電公司和通用電氣公司)卻失敗了； 三角航空公司。它通過不斷擴展自己的航線系統，以及堅持不懈地向員工灌輸忠誠思想，已經獲得了成功的增長，而同時，它的許多主要競爭對手卻面臨破產的邊緣。 美利堅醫療公司。一個總部在納什維爾的醫院管理公司，通過收購和建立新醫院，在7、過去7年中已經以每年超過30%的速度增長。 下面是公司提出的幾種可供選擇的增長戰略方案。 一、集中于單一產品或服務的增長 這種增長戰略是指以快于以往的增長速度增加一個企業目前的產品或服務的銷售額利潤和市場份額。這是一種最常用的增長戰略，可成功地運用于那些對企業的產品或服務的需求正在增長的場合。 實施這一增長戰略的方法之一是識別一個企業的銷售額、利潤或市場份額正在降到他們的潛在數量以下的原因。可能的原因有： 圖1-5 縮小缺口的增長戰略在相關市場內缺乏一個完整的產品系列(產品系列缺口)； 通往相關市場或在相關市場內的銷售渠道體系缺乏或不充分(銷售缺口)； 現在市場潛力沒有得到充分利用(利用缺口)8、； 競爭對手的銷售(競爭缺口)。 圖1-5描述了用以縮小這些缺口的增長戰略。當然，正如圖所示，保護企業目前的市場地位是執行增長戰略的一個內在的和基本的部分。 集中于單一產品或服務的增長戰略有以下幾種可供選擇的方法： 填補目前的產品系列空缺(例如，可以為現存的產品系列提供新的規格、新的選擇、新的樣式或新的顏色等)； 在產品系列內增加新開發的產品(例如，古麗特公司的“特克2號”就是在現存產品系列中增加的一種新產品)； 向新的地理區域全國的或國際的擴展銷售； 增加同一地理區域內的銷售網絡數目； 在目前的銷售網絡內增加貨架位置并改進產品的放置和陳列； 通過廣告、促銷和特殊的價格運動鼓勵以前不使用本企業9、產品的人使用本企業的產品，并使以前使用較少的人更經常使用； 通過價格戰略、產品差別和廣告滲入競爭對手的地盤。 執行集中于單一產品或服務的增長戰略面臨著一種主要風險，即如果企業的產品或服務的市場在萎縮，企業就會遇到困境。特別是在人們已經估計到今天的產品的80%，在今后10年內都將從市場上消失，而在下個10年將要在市場上露面的產品的80%又不為企業所知時，這種困境就更為嚴重。單個企業控制之外的一些原因可能會導致對企業的產品或服務的需求降低。消費者偏好的日益增長的不穩定性，競爭的日趨緊張和復雜，技術的變革，以及政府政策的變化都會給企業集中于單一產品或服務帶來很大風險。由于這些原因，許多企業都通過實施10、下面的幾種戰略之一來增加自己的新產品或服務。 二、集中的多樣化經營 集中的多樣化經營是一種增加與企業目前的產品或服務相類似的新產品或服務的增長戰略。考慮實施集中的多樣化經營戰略時，新增加的產品或服務必須位于企業現有的專門技能和技術經驗、產品系列、分銷渠道或顧客基礎之內。當一個企業所處的行業正處于上升階段時，集中的多樣化經營對于企業強化它自己具有的知識和經驗的領域地位是十分有用而可行的。例如，一項對幾乎占美國工業資產23的460家公司的研究得出結論，促成公司較高增長速度的多樣化經營已經擴展至與這些公司原先相聯系的市場。 許多企業已經成功地實施了集中的多樣化經營戰略。 實行集中的多樣化經營的一些企11、業 三、垂直一體化 垂直一體化是一種向前后兩個方向擴展企業目前業務的增長戰略。前向一體化是指組織的業務向消費它的產品或服務的行業擴展，而后向一體化是指企業向為它目前的產品或服務提供作為原料的產品或服務的行業擴展。 促使企業追求前向或后向一體化的因素很多，包括： 后向一體化使企業能夠更好地控制進入它目前的產品或服務的原材料的成本、可供量和質量； 當一個企業的產品或服務的供應商享有較高的利潤幅度時，企業可通過后向一體化把一部分成本轉化成為利潤； 前向一體化使企業能夠控制產品的銷售和分配渠道，這有助于消除存貨的積壓和產量的下降； 當一個企業的產品或服務的經銷商獲得的加價幅度較大時，企業可以通過前向一12、體化增加自己的利潤； 一些企業利用前向或后向一體化以期從全國范圍的銷售和市場網絡以及大型制造工廠中獲得規模經濟效益。他們認為這些規模經濟導致較低的總成本以及由此增加的利潤。 有些企業利用前向或后向一體化來擴大其在一個特定市場或行業內的規模和實力，以便在該市場或行業獲得某種程度的壟斷控制。 在一定條件下，垂直一體化不失為一種合理的和理性的增長戰略。然而，企業在采納某種垂直一體化戰略時必須十分謹慎，因為一體化的企業往往與成熟的并且盈利較低的行業相聯系。同時，對那些大型的、垂直地一體化了的企業來說，擺脫這些行業是特別困難的。這一困難的原因是雙重的：首先，這些規模龐大的垂直一體化企業要想實現企業績效的13、顯著提高，就必須在新的業務領域進行大量的投資。然而，垂直一體化企業較低的價格收益比率又使這種巨額投資難以進行。另外，人們已經指出，垂直一體化企業幾乎培養不出它所需要的總經理，而且管理層的態度以及他們實施控制的組織結構也傾向于抑止戰略上的改變。關于前向一體化戰略的另一些告誡來自對40個企業組織的一項研究，該項研究得出結論說，那些運用前向一體化戰略進入一個新的產品市場領域的企業比其它使用另外的戰略進入同一種產品市場領域的企業運行得差一些。最后，對25個垂直一體化企業的經營績效的研究發現，這些企業與那些執行著某種集中的多樣化經營戰略的企業相比，產生了明顯偏低的價格收益化。 盡管有這些不盡人意的地方，14、許多企業還是利用了并將繼續利用垂直一體化增長戰略。具有較高的垂直一體化程度的最能盈利(用稅前投資利潤率來衡量)的企業往往有如下特征： 企業所屬的公司是高度多樣化的(即是說，它涉足許多種互不相干的經營領域)。 該企業隸屬于一個中等規模的公司(銷售額在1億到2億美元之間)。 工廠與設備賬面總價格對銷售額的比例較低(低于37%)。一體化應當以一個最小的投資額達到。 這些企業出售的產品對公司的直接客戶來說相對“不那么重要”。舉一個極端的例子，對于大多數制造企業來說，燈炮的購買與工具或固定設備的購買相比，顯然很不重要。重要的產品需要顧客的仔細審查、對嚴格的規格的確定以及特定的或定制的最終產品，所有這些花15、費都很大。 客戶的分散程度較低。這就是說，40%或更少的顧客的購買占到該企業銷售額的50%。銷售費用由于業務的重復而減少，而且顧客不那么多種多樣也使企業產品更加易于標準化。 新產品占整個銷售額的百分比較低(不到1%)。這里，標準化和重復又一次為高度一體化企業節省了成本。 后向一體化在提高投資利潤率方面好象比前向一體化更有幫助，因為它使企業能夠利用生產節約的優勢，而不需要去對付新的市場問題。 四、水平一體化(或多樣化)經營 水平一體化或多樣化經營是一種收購企業的競爭對手的增長戰略。水平一體化在新增加的產品和服務所使用的技術與企業目前的產品或服務緊密聯系這一點上和集中的多樣化經營戰略有相似之處。他16、們的區別在于，在集中的多樣化經營戰略下，新增產品或服務或者是通過組織內部開發，或是通過收購那些生產與企業目前的產品或服務有密切關系的產品或服務，但不直接與企業發生競爭的企業來實現的。而在水平多樣化經營戰略下，新產品或服務是通過收購競爭對手的企業獲得的。可以看出，這兩種戰略之間的差別是微乎其微的。 水平的多樣化經營可以通過購買一個競爭對手的股票、資產或通過兩個企業的權益入股實現。水平多樣化經營通常是通過企業購并實現的，本章后面的有關內容將對此進行探討。 實施水平多樣化經營戰略的主要問題是，這一戰略消除了存在于兩個企業之間的競爭，因而有可能導致法定分割。根據1950年通過的對克萊頓法案的第七部分的塞勒凱弗維爾修正案，國會禁止全國任何地區任何領域內大幅度減少競爭或企圖形成壟斷的企業合并。美國司法部反托拉斯司在確定一項企業合并是否合法時要考慮以下因素： 行業內集中程度(即，將由擬議中的合并導致的主導企業的市場份額以及集中度的增長)； 這一合并是否給予合并企業對其它企業的競爭優勢； 進入該行業是否困難； 行業內是否已經存在一種合并的傾向；