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1、XX印刷（廣東）有限公司 績效管理手冊第一章 績效管理綜述第一條：績效管理的目的和意義通過績效體系的實施，持續不斷地提升和改進公司、部門和員工的工作績效，確保公司發展目標的達成和相關政策、制度的有效實施。第二條：績效管理的原則（1）公開原則：考核過程公開化、制度化。（2）客觀性原則：用事實標準說話，避免帶入個人主觀因素。（3）反饋原則：在考核結束后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，并對考核結果存在的問題做出合理解釋和及時修正。（4）時限性原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現代替其整體業績。第三條：績2、效管理的主要內容本公司的績效管理包括績效指標建立、績效計劃制定、績效輔導、績效考核、績效結果應用等五個環節。第四條：績效指標的建立（1）在人力資源部的組織下，績效考核委員會每年11月討論確定下年度經營重點，并按照平衡計分卡的四個緯度（財務、客戶、內部流程和員工成長）建立下年度的戰略地圖。（2）年度戰略地圖建立后，需要對每個目標進行詳細說明，作為下年度工作的重點。（3）目標說明結束后，還需要對各目標進行強相關識別，找出實現該目標的主要責任部門。（4）目標的分解要求在每年11月底完成，由人力資源部組織相關部門利用魚骨圖、指標分解樹等工具分解戰略目標，并利用QQTC（質量、數量、時間、成本）模型，將3、其轉化成為具體可以衡量的績效指標。（5）由人力資源部組織各部門制定各KPI的指標定義，并建立KPI年度識別表，最終形成公司年度KPI指標辭典。（6）人力資源部在每年12月底將公司KPI指標辭典報績效考核委員會并經總經理審批，經審批同意后下發給各部門作為下年度各部門KPI考核的依據。第五條：績效計劃的制定（1）績效計劃的制定包括公司級KPI指標值的設定，部門KPI考核表、部門KPI工作計劃的編制，員工工作計劃表（考核表）的編制等內容。（2）公司級KPI的指標值由績效考核委員會于12月10日之前設定，并由總經理在相關會議上對各部門公布。（3）每季度開始后的10日內部門經理與主管領導共同完成部門KP4、I考核表，部門KPI工作計劃，并轉交人力資源部，人力資源部將各部門的季度KPI考核表與部門KPI工作計劃交總經理審批，經總經理審批后，人力資源部將各部門的KPI考核表及部門KPI工作計劃表存檔，并將復印件返回給各部門經理。（4）部門KPI考核表及KPI工作計劃確定后，部門經理應組織部門內員工在5日內完成員工工作計劃表（考核表）的編制。第六條：績效輔導（1）績效考核負責人對績效計劃實施情況進行觀察和記錄，以掌握績效考核的客觀依據。（2）對績效計劃進行中期評估和調整，以更好的實現組織的目標。（3）對被考核者的工作進行指導并將相差信息反饋給員工，以使員工及時獲知自己的績效狀況，并進行改進。第七條：績5、效考核考核對象分三個層次，分別是對公司、部門和人員（其中：試用人員的考核不適用本制度）的考核。第八條：績效結果應用（1）使公司能及時準確地獲得員工的工作信息，為改進公司管理提供有效依據。（2）為管理者和員工之間提供一個正式溝通的機會，促進管理者和員工的相互了解和信任，加強相互協作，提高管理的穿透力和工作效率。（3）讓員工清楚企業對自己的真實評價，使員工明白自身的優勢、不足和努力方向。（4）為員工績效獎金的發放提供依據。（5）為員工的薪資層級調整提供依據。（6）為員工的管理層級和崗位調整提供依據。第二章 績效考核體系第九條：績效考核組織公司的績效考核工作主要由績效考核委員會、人力資源部兩個部門組6、織完成，其它各部門在考核工作中負責本部門的考核工作和相關數據的提供與收集。考核組織主要職責績效考核委員會主任：總經理成員：部門總經理、人力資源部經理、骨干員工 提出公司績效考核總體要求； 對考核結果進行最終審批； 負責考核過程中出現的爭議的最終仲裁； 負責績效體系的解釋和修訂； 某些考核指標的數據采集和評價。人力資源部 部門考核和員工考核的組織實施； 各部門的員工考核提供指導和技術支持； 對考核結果進行應用； 提出對各部門考核方案的改進建議。第十條：公司績效考核（1）對公司的考核只進行年度考核，年度考核在年度結束后10日內完成。（2）對公司考核只考核關鍵績效指標（KPI），依據各考核指標的相對7、重要性確定指標的不同權重。（3）公司考核的考核主體為公司績效考核委員會，由公司績效考核委員會根據公司績效指標完成情況進行評分。（4）公司績效考核分數作為發放年底獎金的依據。第十一條：部門績效考核（1）一級部門考核分為年度考核，季度統計。考核關鍵績效指標KPICPI，年度考核在年度結束后10日內完成。（2）二級部門、三級部門按季度考核，只考核關鍵績效指標KPI，依據各考核指標的相對重要性確定指標的不同權重。第十二條：員工績效考核：員工考核分為高層管理人員考核、中層管理人員考核、基層管理人員考核和一般員工考核四類。被考核人考核人指標類型考核周期高層管理人員副總經理總經理公司級KPI年度部總總經理部8、門KPICPI年度中層管理人員二級部門經理、副經理、經理助理部總KPI季度基層管理人員主任、副主任、助理主任、直屬領導KPI季度基層操作人員組長、機長、辦公室職員、直屬領導KPI季度生產系統非操作人員、生產系統操作人員直屬領導KPI月度第三章 績效考核指標第十三條：戰略地圖（1）根據公司發展戰略，每年利用平衡計分卡進行戰略分解，從財務、客戶、內部流程和員工成長等方面制定公司的戰略地圖，戰略地圖是公司績效管理的綱領性文件。每一年度的戰略地圖都是不相同的，必須依據上年度實施績效的狀況、下一年度公司的經營計劃結合起來進行綜合考慮來制定戰略地圖和分解下年度的經營目標。（2）年度戰略地圖由公司績效考核委9、員會組織相關部門進行研討并負責草擬，應在12月10日之前完成并提交總經理審核。依據確定的戰略地圖，每個職能部門依據公司的戰略地圖進行識別與本部門有關的戰略主題。第十四條：績效考核指標制定原則：（1）戰略導向原則：績效指標要配合公司的戰略規劃和經營目標的實現。（2）客觀性原則：編制績效指標時要以崗位職責為依據。（3）明確性原則：編制的績效指標要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低等做出明確的界定和具體的要求。（4）平衡性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質員工的績效指標應盡量平衡，避免造成類似員工績效考核指標要求相差較大。（5）可操作性原則：制定的績效指標應具備可操作性10、，并考慮指標的考核成本因素。（6）相對穩定性原則：績效指標制定后，要保持相對的穩定，不可隨意更改適應性原則。第十五條：績效指標的類型（1）績效指標包括關鍵績效指標（KPI）和普通績效指標（CPI）兩部分。（2）關鍵結果采用關鍵績效指標（KPI）進行考核，KPI是各職能部門根據公司的戰略地圖進行戰略主題識別，并從衡量實現戰略主題的關鍵成功因素中得到的。（3）現階段公司普通績效指標（CPI）是由各部門所共同承擔的戰略主題中分解得到的，在公司績效管理體系較為成熟時，可由公司管理制度、管理流程、部門職責指標組成。部門承擔的KPI指標和CPI指標發生重疊時，在CPI指標體系中不再進行考核重疊的指標。（411、）所有一級部門的績效成績都由KPI成績和CPI成績兩部分組成，KPI的基數是100分（部門實際獲得分數的區間為0150分），CPI的基數為0分，采用正負分考核法（部門實際獲得分數的區間為20分0分）。二級部門、三級部門的績效成績只由KPI成績組成。第十六條：績效指標的來源（1）一級部門部總考核指標來源：依據公司戰略地圖所承擔的戰略主題并形成相應的考核指標。（2）二級部門KPI考核指標的來源：1）依據部總所承擔考核指標的分解；2）部門重點的職能；3）工作過程中，需要加大力度進行工作改善的短板；4）當前直屬領導對工作的重點性要求；5）相關部門為了實現本部門的使命、目標及KPI考核指標，他職能部門對12、其提出的支持、幫助與協作要求。 （3）三級部門（科室/車間）的考核指標的來源1）依據二級部門經理所承擔考核指標的分解；2）部門重點的職能；3）工作過程中，需要加大力度進行工作改善的短板；4）當前直屬領導對工作的重點性要求。第十七條：績效指標的確認（1）總經理績效指標確認總經理績效指標確認由香港集團公司和其本人協商確認。（2）副總經理、部總的績效指標確認副總經理、部總的績效指標由總經理和其本人協商確定。（3）二級部門、三級部門（車間/科室）績效指標的確認二級部門的績效指標由部總進行確認，并提交績效考核委員會進行備案。三級部門（車間/科室）的KPI績效指標由部門經理進行確認，并提交部總進行最終的審13、核、一級部門、二級部門、三級部門（車間/科室）的績效指標確認后，應在公司會議上發布，并在相關工作場所以板報、看板、文件等形式張貼公告。第十八條：指標數量和權重（1）根據管理的“20/80”原則，在一個績效考核周期內，績效指標的選擇不宜過多。一般選取3-5個考核指標。（2）KPI的權重總數為100分，CPI的權重為20分。權重的大小根據指標的重要順序確定。第四章 績效考核實施第十九條：績效管理職責績效考核的責任者是總經理、考核委員會、各部總、二級部門經理、三級部門（科室/車間）主任。（1）總經理負責審批與確定公司的績效管理體系，將績效管理體系落實于日常經營管理工作，培養和落實以業績為導向的企業文14、化，并具體負責對于副總、部總等高層干部的考核。（2）考核委員會是組織公司績效管理日常工作的常設委員會，主要職責見本手冊第九條。（3）人力資源部的職責具體見本手冊第九條。（4）各級干部負責在管轄責任范圍內具體實施績效管理工作，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通、績效分析改進各個環節。第二十條：績效考核（1）員工在每一個財務考核周期結束后，績效委員會應組織相關部門進行業績評價。評價的緯度包括兩個主要方面：第一是公司一級部門、二級部門、三級部門的業績。第二是個人的技能與職業素養。（2）人力資源部將匯總的考核數據報送總經理，各級考核人通過個別或會議的方式，與各級被考核人進行績效溝通。溝通時需指15、出該部門存在的問題、缺點，并聽取被考核人對本次考核的意見，在達成充分一致后，考核人在考核表上簽字生效。（3）人力資源部將考核結果匯總交財務部作為計算部門績效薪酬的依據。第二十一條：績效考核的時間要求，正常情況下，績效考核的時間設置如下：（1）季度考核：必須在季度結束后10個工作日內完成上季各級部門、個人的各項績效考核工作，包括考核數據采集、考核指標打分、考核匯總、考核結果發布等。（2）年度考核：必須在元月15日之前完成對上年度的各項績效考核工作。（3）月度考核：必須在月度結束后5個工作日內完成上月考核工作。第二十二條：階段業績匯報（1）階段業績匯報有利于業績合同雙方總結和回顧合同目標完成情況，16、提出改進措施。（2）每季度結束后，公司總經理向董事長，公司副總經理、事業部部長、副部長向總經理和董事長匯報業績合同完成情況。第二十三條：考核指標及指標目標值的調整（1）工作過程中由于情況發生變化，一級部門的KPI考核指標需要調整，應填寫“考核指標變更申請表”，經績效考核委員會批準后方可變更。（2）二級部門的考核指標需要進行調整，應填寫“考核指標變更申請表”，經過部總審議后予以實施并報績效考核委員會備案。（3）三級車間/科室的考核指標需要進行調整，應填寫“考核指標變更申請表”，經部門經理批準并經部總審議后予以實施。（4）部門沒有部門經理的，直接由部總進行審核通過。（5）當階段實際業績明顯高于或低17、于合同預期目標時，被考核人需詳細陳述導致偏差的原因。如屬于外部環境的重大變化或自然災害等不可抗力原因，人力資源部在進行充分調查的基礎上，預測外部環境變化的趨勢，及時提出業績目標的調整意見。總經理聽取被考核人（考核指標及指標目標值調整申請人）的匯報后，分析導致偏差的原因，審議業績目標調整意見。經總經理批準后，人力資源部調整被考核人的業績目標，組織簽約，雙方重新簽訂業績合同附件并備案。第二十四條：業績改進計劃（1）當階段實際業績低于預期目標，不屬于外部原因時，考核人與被考核人共同分析產生偏差的原因，協商提出業績改進計劃和具體實施方案。（2）總經理聽取匯報后，審批業績改進計劃和具體實施方案。（3）考18、核人指導、跟蹤被考核人業績改進計劃的落實情況，監督業績改進效果。第二十五條：績效考核等級一級部門、二級部門、三級部門及員工績效考核等級的確定考核等級卓越優秀合格需改進不合格等級代號SABCD考核分數（M）M120119M100100M9090M70M70績效考核系數1.31.21.10.950.8注：M是指實際考核得分。員工績效考核等級的確定部門員工考核等級分布比例SABCD部門考核等級S15%25%60%A10%20%65%5%B5%15%70%10%C15%70%10%5%D10%70%15%5%績效考核系數1.31.210.70.5注：績效考核等級的說明l 優秀（S）：實際業績顯著超過預19、期計劃/目標或部門/崗位職責分工的需求，在計劃/目標或部門/崗位職責分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。l 優良（A）：實際業績達到或超過預期計劃/目標或部門/崗位職責分工的要求，在計劃/目標或部門/崗位職責分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。l 合格（B）：實際業績基本達到預期計劃/目標或部門/崗位職責分工的要求，既沒有突出的表現，也沒有明顯的失誤。l 需改進（C）：實際業績未達到預期計劃/目標或部門/崗位職責分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在著明顯的不足或失誤。l 不合格（D）：實際業績未達到預期計劃/目標或部門/崗位職責分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在著明20、顯的不足或失誤。第二十六條：績效考核分數計算（1）公司績效當季公司業績系數=公司業績得分/100。（2）一級部門部總績效考核分數：1）一級部門部總的績效考核分數KPI CPI，對部總進行年度考核，但每季度對其所承擔的考核指標進行數據的統計。2）一級部門部總的年度績效考核成績每季度績效考核得分KPI CPI（3）二級部門經理季度考核分數KPI指標完成值季度考核分數（4）三級部門主任的季度考核分數KPI指標完成值部門季度考核分數（5）辦公室職員的季度考核分數KPI指標完成值（6）制作部非生產人員采取季度考核，生產人員采取月度考核，其中： 1）組長：組長的月度考核得分KPI指標完成值 2）機長及生產21、操作人員：月度考核得分KPI指標完成值 第二十七條：季度績效工資的計算方式（1）公司季度實發績效工資總額：公司季度標準績效工資總額（不含總經理、副總、進行月度考核的員工）當季公司業績系數注：PCP系統公司總經理、副總的績效工資由香港總部制定。（2）部門績效工資總額（單個員工績效工資總額）X部門季度績效考核系數（3）公司一級部門部總績效工資=部總標準績效工資（當季部門績效系數權重1+當季公司績效系數權重2）權重1+權重21，如60%40%100（4）二級部門經理（含副經理、助理經理）季度績效工資標準績效工資（當季一級部門績效系數權重1+當季二級部門績效系數權重2）（5）三級科室/車間主任（含副主22、任、主任助理）季度績效工資標準績效工資（當季二級部門績效系數權重1+當季三級部門績效系數權重2）（6）辦公室職員季度績效工資1：員工（由二級部門經理直接進行管轄）季度績效工資=員工績效工資總額X(員工季度績效系數所屬部門季度績效系數)/2（7）辦公室職員季度績效工資2：員工（由三級部門科室主任直接進行管轄）季度績效工資=員工績效工資總額X(員工季度績效系數三級部門季度績效系數)/2（8）生產系統非操作操作人員員工標準績效工資員工個人績效考核系數月度績效工資 = B（員工標準績效工資績效考核系數）注：B =部門實得的季度績效工資總額 （9）生產系統操作操作人員： 1）生產組長績效工資：當月組長業23、績系數當月所屬部門業績系數組長當月標準績效工資 2）生產機臺長績效工資：當月機臺長業績系數組長月度標準績效工資 3）生產操作員工績效工資：當月機臺長業績系數員工月度標準績效工資第二十八條：考核資格認定（1）公司高層管理員工考核資格認定。出現下列情況之一，將取消全年績效考核資格，不計發績效薪酬：1）年度個人績效考核總分低于60分時。2）經公司鑒定認為本人有嚴重失職行為的。3）期內被公司解除勞動合同的。4）在績效考核中弄虛作假被查證屬實的。5）其它經公司薪酬與績效委員會認定需取消績效考核資格的。（2）經理級員工被考核資格認定。出現以下情況之一，取消當季考核資格，不計發當季績效薪酬：1）部門內發生重24、大及以上責任事故超過KPI中該項規定值的。2）部門季度KPI業績系數低于0.4的。3） 當季被重大投訴次數超過4次（含4次）以上的，查證屬實并經總經理審批。4）下屬人員嚴重違反公司制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的。5）任職時間少于1個月的。6）在績效考核中弄虛作假的。7）被公司解除勞動合同的。8）出現嚴重失職行為的。9）其它經總經理認定需取消績效考核資格的。（3）普通員工被考核資格的認定。出現下列情況之一，取消員工的月度考核資格：1）考核期內因工作失職，嚴重影響部門KPI實現的責任人。2）考核期內違反公司勞動紀律累計達4次的員工。3）考核期內內請事假累計超過12天的員工。4）考核期內請25、病假超過20天（含公休日）的員工。5）解除勞動合同的員工。6）對績效考核中弄虛作假的。7）員工個人嚴重違反公司制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的。8）其它經部門經理認定需取消績效考核資格的。（4）部門考核資格的認定。出現以下情況，取消當季考核資格：1）部門季度KPI業績系數低于0.3的，取消當季考核資格。2）部門人員嚴重違反公司制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的。3）其它經總經理認定需取消績效考核資格的。第五章：績效合約第二十九條：簽訂績效合約（1）簽訂績效合約的主要目的是：1）以合同的方式體現業績考核的嚴肅性，2）將個人對業績負責的做法制度化，提高公司內部管理的透明度，3）有利于26、對業績進行監督和及時反饋，保證業績合同的實現。（2）績效合約一旦被簽署就具有約束力，在有效期內不得擅自更改。如遇到對公司經營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災害或外部環境的巨大改變），經雙方協商，績效考核委員會批準，可以酌情予以調整。（3）績效合約主要包括四個部分：1）關鍵績效指標；2）指標權重；3）指標量化目標；（4）每年一月份，人力資源部組織績效合約雙方討論。董事長（發約人）與總經理（受約人）、總經理(發約人)與公司副總經理和各事業部部長（受約人）、事業部部長與事業部副部長分別就合同條款進行面對面協商，達成共識并簽署合同。（5）人力資源部組織績效合約的協商簽訂工作，并負責合同備案。第六章27、 績效管理溝通與改進第三十條：績效溝通的目的績效溝通是整個績效管理工作的重要環節，它的主要任務是：改善及增強考核者與被考核者的上下級融洽關系，分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，幫助被考核者善用自己的強項，幫助被考核者設計改進弱點的方法和步驟，明晰被考核者發展及訓練的需要，為被考核者訂立下階段的目標，確定日后工作表現標準等。第三十一條：績效溝通的實施績效溝通在每個績效周期結束、考核者對被考核者完成初步評分后進行，由考核人和被考核人單獨進行，時間為15分鐘左右為宜。溝通時考核者需與被考核者就績效評價結果達成一致，指出被考核人在工作中存在的問題、缺點，并聽取他們對本次考核的意見，在達成充分一致后28、，考核者、被考核者在考核表上簽字生效，人力資源部根據需要可選擇參加部分績效溝通工作。第三十二條：績效溝通的要求考核者與被考核者進行溝通時，要與所有下屬都單獨溝通，被考核者也可以提出與考核者進行溝通。溝通不同于一般的談話，考核者及員工均應在溝通之前按其內容要求做好相應準備。溝通要形成書面記錄，溝通記錄表應由主管填寫，一式三份，主管與員工各持一份，并將另一份與績效評估結果共同上報人力資源部。第三十三條：績效溝通的注意事項溝通之前雙方應有充分的準備，溝通應該在坦率、相互信任的氣氛下進行，其間要談及優缺點、改進措施等。如果條件不允許直接溝通，可以采用電話溝通的方式。第三十四條：績效溝通內容建議溝通內容29、應由三大部分組成：工作目標和任務、工作評估、改進措施（可根據實際情況進行刪減）。（1） 確認工作目標和任務1）計劃完成情況及效果、目標是否實現2）考核者應闡述本部門、本單元的中短期目標及做法3）被考核者闡述自己的工作目標4）共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標以及為實現此目標應相應采取的措施5）被考核者向考核者提出工作建議或意見（2） 考核者對被考核者做出評估1）回顧和討論過去一段時間工作進展情況，包括工作態度、工作績效、企業文化建設等2）討論工作現狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、工作環境、工作方法3）討論對被考核者的要求或期望4）討論可以完成工作目標必須得到的支持和指導（30、3） 改進措施1）在分析工作優缺點的基礎上提出改進建議或解決辦法2）績效溝通制度的建立旨在為各級主管定期對下屬進行績效管理時建立起有效的雙向溝通制度。需明確的是各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養、訓練、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。（4）績效溝通目的1）使考核者和被考核者明確績效管理的目的與要求2）使員工清楚工作目標與任務，通過溝通使整個團隊向同一目標努力3）對工作目標完成情況及工作產出做出客觀評價4）分析存在的問題及改進措施并做出客觀評價5）探討員工自我發展方向的需求和愿望（5）績效溝通的流程績效考核結果溝通擬定下階段工作計劃填寫績效溝通記錄表面談前的準備31、主管人員：選擇適宜的時間，并征得員工的同意；選擇適宜的場地；準備面談的資料（包括績效考核表、員工日常工作表現記錄）；計劃好面談的具體程序員工：準備表明自己績效的資料和證據；準備好提出問題。改進措施確認主管人員就考核表格中的內容逐項與員工進行溝通，通過討論爭取達成一致；討論員工在此次績效考核期間的工作成績和需要改進的地方。主管人員提出下一階段工作對員工的期望并指出可以從主管處得到的支持和指導；員工提出改進的設想；主管確認員工改進的設想或提出進一步建議。參照上一個績效考核周期中的結果和存在的待改進的問題來初擬下一個績效考核周期的工作計劃。整理面談內容，填寫績效溝通記錄表，上交人力資源部備案。（6）32、績效溝通的要求1）考核者與被考核者進行溝通時，要與所有下屬都單獨溝通，被考核者也可以提出與考核者進行溝通；2）溝通不同于一般的談話，考核者及員工均應在溝通之前按其內容要求做好相應準備；3）溝通要形成溝通記錄并根據情況形成個人發展計劃。溝通記錄表應由主管填寫，一式三份，主管與員工各持一份，并將另一份與績效評估結果共同上報人力資源部。（7）績效溝通的注意事項1）溝通之前雙方應有充分的準備；2）溝通內容可以參照“溝通內容建議”，主管和員工均應按照此內容做出相應的準備；3）溝通應該在坦率、相互信任的氣氛下進行，其間要談及優缺點、改進措施、個人目標與發展計劃等。雙方應明確哪些內容不能傳給第三者，哪些可公33、開，而寫入記錄的內容應該是能夠公開的；4）如果條件不允許直接溝通，可以采用電話溝通的方式。（8）績效溝通內容建議1）溝通內容應由三大部分組成：工作目標和任務、工作評估、改進措施（可根據實際情況進行刪減）；2）確認工作目標和任務（使本部門或團隊思想、行動保持一致）；3）主管和下屬討論計劃完成情況及效果、目標是否實現；4）主管闡述本部門中短期目標及做法；5）員工闡述自己的工作目標，雙方努力把個人目標和本部門目標結合起來；6）共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標以及為此目標應相應采取的措施；7）員工向主管提出工作建議或意見。（9）對員工做出評估1）回顧和討論過去一段時間工作進展情況，包括工作態度34、工作績效、企業文化建設等；2）討論員工工作現狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、工作環境、工作方法；3）討論對員工的要求或期望；4）討論可以從主管那里得到的支持和指導。（10）改進措施：在分析工作優缺點的基礎上提出改進建議或解決辦法。第三十五條：績效申訴（1）申訴主體1）部門對績效考核結果有異義的，可向考核委員會投訴。2）員工個人對考核結果有異議的，可向人力資源部進行投訴。 （2）申訴形式被考核部門、崗位人員提起申訴時需要以書面形式提交。（3）申訴處理1）考核委員會或者人力資源部在接到申訴后10日內必須分析考核是否出現差錯，分析導致差錯的原因，最終將處理意見反饋申訴認。2） 考核35、委員會對部門申訴的裁決具有最終的效力。3） 崗位人員對人力資源部的處理結果不服的，可向考核委員會投訴，考核委員會投訴的裁決具有最終的效力。第三十六條：績效分析與改進每季度，人力資源部、人力資源部應分別對崗位和部門的績效考核情況進行總結，撰寫公司績效考核分析報告，報告應包括績效管理系統及運行的現狀分析、部門及員工績效水平和需要改進的問題和初步解決方案。第三十七條：內部調動人員的考核在考核期內發生晉升、降級、工作調動等人事變動的員工，一般應以在該考核期內工作時間比例大的崗位的要求進行考核。第七章 其他第三十八條：人力資源部負責在每年1月30日前編制出上年度公司績效分析報告，報告應包括績效管控系統及36、運作的現狀分析、部門及員工年度績效水平描述和需要改進的問題和解決方案。第三十九條：超過規定時限不提交考核結果的部門，企業管理部有權對部門考核成績進行扣分處理。第四十條：在考核期內發生晉升、降級、工作調動等人事變動的員工，一般應以在該考核期內工作時間比例大的崗位進行考核。第四十一條：指標變更。當公司戰略發生變化或指標承擔部門需要變更指標時，需要填寫績效指標變更表，并取得批準。第四十二條：內部投訴。當由于其他部門原因而導致本部門指標不能完成時，部門有權提出投訴。如果內部投訴成立，則可以將本部門的考核責任轉嫁到影響指標完成的責任部門。第四十三條：內部投訴和指標變更必須在考核正式實施前15個工作日內進37、行。第八章 附則第四十四條：本手冊自2006年4月1日起正式實施，同時與本手冊相關的規定、制度同時作廢。第四十五條：本手冊由公司人力資源部起草，并負責監督實施。第四十六條：本手冊最終解釋權屬公司人力資源部。第九章 附件第四十七條：附件（1） 戰略主題識別表（2） KPI定義表（3） KPI評分表（4） 能力素質等其他方面考核表（5） 行動計劃表（6） 績效指標變更表（7） 內部投訴表（8） 部門績效考核流程（9） 員工績效考核流程第十章 名詞解釋第四十八條：名詞解釋（1）關鍵績效指標KPI （KEY PERFORMANCE INDICATOR），指影響公司戰略發展、總體業績的一些關鍵領域的指標38、。它既是體現對公司各層次的動態工作任務要求，也是考核依據。其表現形式為可測量的數值指標、項目要求。（2）普通績效指標CPI（ COMMON PERFORMANCE INDICATOR），各一級部門共同承擔的戰略主題并有此形成的指標。（3）公司級KPI：是公司戰略目標的重要組成部分，可從時間和專業角度進行分解成為多個子KPI，并由相關職能部門在特定時段分別承擔。（4）各級部門KPI：各級部門KPI包括職能一級、二級、三級部門的KPI指標，一級部門KPI來源于公司級KPI，二級、三級部門KPI是基于上級KPI指標分解得到的。（5）崗位KPI：來源于部門KPI，不需要再次分解。（6）量化：可以從時間39、質量、數量、成本等角度對事件（項目）進行的狀態描述。（7）內部投訴：是指針對與本部門履行職責有（信息傳遞、資源配合、工作協助等）密切相關的部門，由于其沒有完全履行配合協助職責，直接或間接地影響到本部門完成工作任務的事件，通過人力資源部部對應監督控制的管道，向相關部門傳遞的整改與糾正需求信息，是評價為不合格的證據之一。（8）戰略地圖：就是利用平衡計分卡的四個緯度（財務、顧客、內部運作以及員工學習與成長）對公司發展戰略進行的描述。附件一：戰略主題識別表部門名稱戰略主題附件2：KPI定義表部門編號指標名稱定義目的計算公式極性信息提供者責任人檢查頻率統計單位說明附表3： KPI評分表指標編號關鍵績效40、指標（KPI）上年基數必須達成值期望達成值指標分數加減分描述實際完成情況經理自評得分人力資源部部備注說明簽名總共 個指標/附件4：能力素質等其它方面考核表序號緯度衡量標準指標分數自評得分總經理確認得分總計/附件5：行動計劃表（過程檢查表）部門/崗位 KPI/績效指標行動計劃需求支持評分策略/措施/手段時期自評上級評被考核人自評： 被考核人簽字：考核人意見： 考核人簽字：注：本表用于對考核指標進行過程管理時用，評分部分在考核時填寫，其余部分在績效計劃時填寫，空間不夠，可另附頁。附件6：績效指標變更表申請部門申請時間指標名稱績效指標申請變更的理由說明績效指標變更前后比較變更前：變更后：績效指標變更后風險評估受影響的其它指標受影響的部門對公司總體目標的影響評估人力資源部審核意見總經理審核意見相關績效指標的變更描述變更后需要知會的相關部門：附件7：內部投訴表投訴部門投訴人投訴時間投訴原因說明對本部門的影響期望解決方案人力資源部審閱意見及可驗證事實說明被投訴部門處置意見總經理審閱意見附件8：部門績效考核流程附件9：員工績效考核流程