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1、目錄第一章. 總 則1第一條 引言1第二條 適用范圍1第三條 薪酬支付理念1第四條 薪酬體系設計原則1第五條 職位序列的劃分2第二章. 薪酬水平和結構設計說明4第六條 概念說明4第七條 職位標準年薪概念說明4第八條 職位薪酬等級的確定4第九條 薪酬水平的確定 （工資政策線的確定）5第十條 薪酬等級幅寬設計5第十一條 薪酬等級的級內分檔及初次定檔原則5第十二條 職位標準年薪設計對照表6第十三條 薪酬結構總體框架：6第十四條 績效獎金的計算6第三章. 領導管理族薪酬設計8第十五條 領導管理族包括的職位8第十六條 領導管理族級內分檔的確定8第十七條 領導管理族職位的薪酬結構8第十八條 領導管理族職位2、績效獎金的計算8第四章. 核心技術族薪酬設計9第十九條 核心技術族包括的職位9第二十條 核心技術族級內分檔的確定9第二十一條 核心技術族職位的薪酬結構9第二十二條 核心技術族職位績效獎金的計算9第五章. 銷售業務族薪酬設計10第六章. 職能支持族薪酬設計11第二十三條 領導管理族包括的職位11第二十四條 職能支持族級內分檔的確定11第二十五條 職能支持族職位的薪酬結構11第二十六條 職能支持族職位績效獎金的計算12第七章. 制造與后勤族薪酬設計13第一節 制造與后勤族非計件職位的薪酬設計13第二十七條 制造與后勤族非計件職位主要包括：13第二十八條 制造與后勤族級內分檔的確定13第二十九條 制3、造與后勤族職位的薪酬結構（不含計件類職位）13第三十條 制造后勤族職位績效獎金的計算13第二節 生產操作類計件職位的薪酬設計14第三十一條 生產操作類采用計件工資的職位包括：14第三十二條 采用計件工資職位的薪酬結構：14第三十三條 關于工價管理14第三十四條 關于計件類操作工的技能等級管理的規定15第三十五條 關于計件類操作工技能津貼的規定16第八章. 薪酬管理辦法17第三十六條 特殊人才的薪酬管理17第三十七條 薪酬調整的原則17第三十八條 薪酬普調17第三十九條 業績調薪17第四十條 業績調薪的受限18第四十一條 同級別職位變動調薪18第四十二條 職位晉升調薪18第四十三條 崗位降級調薪4、18第四十四條 初入職的新員工定薪18第四十五條 相關職責191 薪酬管理及體系建設的職責分配19第四十六條 薪酬信息溝通19第九章. 福利管理辦法20第十章. 其 他21第四十七條 本手冊的制定和修改21第四十八條 解釋權21第四十九條 生效時限21附件一：計件類生產操作職位技能等級評定標準22第一章. 總 則第一條 引言根據XX服飾（以下簡稱XX）發展現狀和人力資源管理策略框架,按照“適應市場環境，體現人才價值，發揮激勵作用”的原則，進一步規范XX薪酬管理工作。以激勵性薪酬分配制度為核心，建立兼顧內部公平性和市場競爭性的薪酬體系，努力實現員工在薪酬分配上的“責任與利益一致、能力與價值一致、5、風險與回報一致、業績與收益一致”的目標，促進XX持續、穩定、健康發展。本管理制度作為綱領性文件，為XX薪酬管理提供全面的準則和依據。第二條 適用范圍 本手冊適用于XX所有員工。第三條 薪酬支付理念1 為職位付薪體現職位所承擔責任與價值貢獻的差別，實現以崗定薪，合理拉開薪酬差距。2 為個人付薪體現因個人能力、資歷不同而產生的差異，實現合理的同崗不同酬。3 為業績付薪根據業績的優劣決定每個任職者的浮動收入數量。第四條 薪酬體系設計原則1戰略性原則與公司發展階段相適應，體現公司價值取向和企業文化，支持公司發展戰略的實施。2.內部公平性原則基于科學的職位分析和職位評估體系，對各工作崗位的相對價值進行準6、確、客觀、全面的衡量和判斷，以保證各崗位薪酬的內部公平性。3市場化原則以公司市場定位為基礎，結合市場薪酬狀況對公司薪酬水平進行調節。4績效導向原則將員工績效表現和浮動工資直接掛鉤，通過績效考核實現責任風險與收益對等的有效激勵原則，真正做到績效導向原則。5經濟性原則充分考慮公司人力成本的支出效率，在支持公司經營業績增長前提下，合理控制人力成本。第五條 職位序列的劃分隨著工作內容及能力素質要求的不同，不同職位戰略定位，發展通道、薪酬和激勵模式也有所區別，為了量身打造個性化管理模式和個性化的薪酬和激勵機制，進而促進隊伍向符合公司戰略需求的方向成長，XX采用職位族的職位管理模式，根據不同職位的特點，將7、職位劃分成領導管理族、核心技術族、銷售業務族、職能支持族和制造與操作族等五大職位族，在組內進行分類。職位序列劃分的原則：1. 戰略導向原則應有利于建立“教練型領導潛力型員工充分的職業發展通道”的人才隊伍應有利打造與各個模塊隊伍戰略定位相符合的人才隊伍2. 核心技能相似原則同一序列的職位所需的核心技能應基本相似3. 核心業務優先原則在職位序列劃分時，應確保公司核心價值鏈上的職位在管理模式、職業發展、激勵和薪酬政策上得到優先關注4. 前瞻性原則應為公司未來發展、人才引入和管理升級預留充分的空間5. 適度性原則在序列劃分的顆粒度上，應既能滿足分類管理的需要，又能避免由于序列劃分過細帶來的管理成本的上8、升職位序列劃分的結果職位族名稱族內分類對應職位描述領導管理族經營決策類總監級及以上職位 關鍵管理類總監級以下，經理級及以上各職位（營銷業務管理、商務部、招商部、存貨管理部部門負責人、總設計師及首席設計師除外）核心技術族研發設計類總設計師、首席設計師（主設計師）、各級別設計師職位工藝技術類各級別工藝工程師、版型工藝師等職位材料工程類各級別開發工程師、面料工程師銷售業務族終端銷售類店經理、店長、柜長、導購等職位團購業務類商務部經理、商務代表職位渠道拓展類招商部部長、招商經理、招商代表銷售組織類大區部長、大區部長助理、遠程管理部經理、區域（副）經理、首代、各級營銷代表、存貨管理部所有職位職能支持族營9、銷支持類商品部、市場部、營銷中心遠程管理部、訓導部、終端部、營銷辦公室副經理級及以下各職位管理支持類財務、人事行政、采購管理、公共事務、基建等部門（含上述部門外派人員，后勤部僅包括后勤部高級主管）副經理級及以下的職能支持職位生產支持類w 車間主任、廠長助理w 采購部副經理級及以下職位w 外協部副經理級及以下職位w 洗水跟單部、技術部副經理級及以下職位（工藝師、版型工藝師除外）w 設備高級主管w 生產跟單部副經理級及以下職位w 品管部副經理級及以下職位（車間檢驗工除外）操作與制造族行政后勤類人事行政中心后勤部除后勤部高級主管以外所有職位 生產操作類生產中心的各種操作工、檢驗工、組長、機修工、電工10、鍋爐工儲運類倉管組長、倉管員、車隊隊長、配送司機第二章. 薪酬水平和結構設計說明第六條 概念說明職位標準年薪職位薪酬等級 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 25最高值最低值帶寬（最高值最低值）最小值幅寬（最高值最低值）薪資政策線中位值（政策線）第七條 職位標準年薪概念說明職位標準年薪是與職位薪酬等級相對應的薪資，是經過對公司內部職位進行價值評估后，結合市場水平測算出來的工資水平。職位標準年薪指員工正常完成業績目標情況下的現金收入。第八條 職位薪酬等級的確定按照為職位付薪的理念，不同職位所承擔的職責和責任不同，對企業的價值貢獻會有不同，對應的薪酬等級11、也會有不同，XX職位薪酬等級劃分是以職位的職責說明和任職要求為基礎，采用專業的6因素12維度職位評估工具來確定，具體如下：1. 職位的影響：根據職位影響的范圍和影響的程度來評定；2. 所解決問題：根據職位所解決問題的復雜程度和解決的要求來評定；3. 領導力：根據職位的領導范圍和所需領導方式來評定；4. 溝通的要求：根據溝通的方式和溝通的目標來評定；5. 所需的知識和經驗：根據所要求知識經驗的范圍和要求掌握的程度來評定；6. 工作所涉及領域：根據所涉及的業務領域的多少和地域的范圍來評定。第九條 薪酬水平的確定 （工資政策線的確定）根據公司戰略目標和所處發展階段，對所有崗位進行科學合理的相對價值評12、估，以此為基礎與市場薪酬調查數據接軌，結合地區勞動市場價格確定公司工資政策線（中值），作為定薪的基礎參考標準，充分體現了公平性、競爭性和適用性的原則。第十條 薪酬等級幅寬設計在同一個薪酬等級上，不同的任職個體，由于其資歷、學歷、經驗等的不同，對公司的貢獻也會有不同，另外從員工發展的角度來看，即使在職位級別不變的情況下，隨著技術、能力、經驗的不斷積累，其對公司的貢獻也會發生變化，因此在每個職位級別的薪資政策線上，需設計薪酬等級幅寬，以識別并激勵優秀員工，體現相同職位等級下任職者的不同價值，充分發揮薪酬的激勵作用。薪酬等級幅寬（帶寬）隨職位等級的上升而加大，正確反映不同等級職位責任范圍和發展空間的13、區別。工資政策線（中位值）和薪酬等級幅寬（帶寬）確定了所有職位等級薪酬的上下限，在職位不發生變化的情況下，員工職位標準年薪的變動將不會超出該范圍。第十一條 薪酬等級的級內分檔及初次定檔原則薪酬等級幅寬以級內分檔的形式體現，在每個薪酬等級從低到高按照一九檔以區分出不同的能力及績效水平。任職者所處檔位與其對職位的勝任程度相匹配。在人員初次定檔定薪時，根據以下原則進行定檔：1. 客觀因素：根據任職者的司齡、現職年限、學歷等因素，進行評分，如下表：套檔因素權重評分標準1234567司齡1年以下12（含）24（含）46（含）68（含）810（含）大于10年現職年限1年以下12（含）23（含）34（含）414、5（含）56（含）大于6年學歷初中及以下中專高中大專本科碩士博士上述各因素的權重分配根據不同的職位序列有不同規定。2. 就近就高原則；3. 能力和勝任程度評價。第十二條 職位標準年薪設計對照表根據公司的薪酬水平的市場定位、職位序列劃分、職位等級的評估結果和級內分檔情況，最終可形成各職位級別的職位標準年薪對照表，樣表如下：族 類標準年薪設計對照表檔級薪酬等級一二三四五六七八九2221321第十三條 薪酬結構總體框架：除制造與操作族生產操作類中的按計件付薪職位外，公司員工的薪酬結構如下：月工資年收入固定工資固定加班費績效獎金年終績效獎金月季績效獎金職位津貼第十四條 績效獎金的計算根據不同職位序列的15、工作特點和激勵模式的不同，績效獎金主要有三種計算方式：1. 關鍵業績指標考核：根據職位所承擔的職責和工作目標，設定關鍵業績指標，在周期末對完成情況進行考核，根據考核結果，確定考核周期內的業績系數，計算方式如下：實際績效獎金 = 考核期內的績效獎金基數 業績系數a) 考核期內的績效獎金基數的確定：根據一年內考核的次數，由年度績效獎金基數進行分解，可采用平均分配的方式，也可根據不同周期的工作情況非平均分配（但總額應等于年度績效獎金基數）b) 績效系數的確定：績效系數由被考核者的考核得分確定，具體如下表：考核分級人數比例分值范圍業績系數卓越1%5%1051.5優秀515%951051.2良好-88916、51基本稱職-80870.9待改進10%60790.50.8不合格5%6000.32. 業績提成：通常用于銷售業務族的部分職位，計算方式如下：實際業績獎金 完成的業績（銷售額）提成比例3. 制度規范：根據任職者對工作相關的規章制度的遵守情況進行考核，出現違反規章制度的情況，按制度規定倒扣績效獎金，計算方式如下：實際業績獎金 MAX（考核期內的績效獎金基數 考核期內違紀扣款總額，0）。當違紀扣款總額大于績效獎金基數時，實際業績獎金為0。第三章. 領導管理族薪酬設計第十五條 領導管理族包括的職位族內分類對應職位經營決策類總監級及以上職位 關鍵管理類總監級以下，經理級及以上各職位（營銷業務管理、商務17、部、招商部、存貨管理部部門負責人、總設計師及首席設計師除外）第十六條 領導管理族級內分檔的確定經營決策類職位：初定薪直接采用設計的政策線水平定薪；關鍵管理類職位：參照第十一條的規定執行，其中客觀因素的權重分配如下：n 司齡：20%n 現職年限：40%n 學歷：40%第十七條 領導管理族職位的薪酬結構級別固定占比季績效獎金年度績效獎金副總級及以上50%050%總監、副總監級50%20%30%部長級及以下60%20%20%第十八條 領導管理族職位績效獎金的計算績效獎金基數的確定：為實現績效獎金的即時激勵，可根據公司目標計劃和預算進行年度業績獎金基數的分解（見下表），以保證業績獎金水平與公司業務淡旺18、季相關。如公司業務淡旺季不明顯，則績效獎金基數=年度績效獎金基數/績效考核次數行政級別績效獎金基數的分配副總經理級及以上直接采用年度績效獎金基數副總監級及以上上半年績效獎金基數下半年績效獎金基數部長級及以下一季度基數二季度基數三季度基數四季度基數領導管理族職位的績效考核采用關鍵業績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執行。第四章. 核心技術族薪酬設計第十九條 核心技術族包括的職位族內分類對應職位研發設計類總設計師、主設計師、資深設計師、高級設計師、設計師、助理設計師、見習設計師材料工程類資深開發工程師、高級開發工程師、開發工程師、助理開發工程師、見習開發工程師、資深面料工程師、高級19、面料工程師、面料工程師、助理面料工程師、見習面料工程師、高級工藝員工藝技術類工藝工程師、資深版型工藝師、高級版型工藝師、版型工藝師、助理版型工藝師、見習版型工藝師、高級工藝員第二十條 核心技術族級內分檔的確定參照第十一條的規定執行，其中客觀因素的權重分配如下：n 司齡：20%n 現職年限：40%n 學歷：40%第二十一條 核心技術族職位的薪酬結構薪酬項比例發放固定工資70按月發放績效獎金季度績效獎金20季度考核后發放年度績效獎金10年度考核后發放第二十二條 核心技術族職位績效獎金的計算績效獎金基數的確定：為實現績效獎金的即時激勵，可根據公司目標計劃和預算進行年度績效獎金基數的分解（見下表），以20、保證業績獎金水平與公司業務淡旺季相關。如公司業務淡旺季不明顯，則季度績效獎金基數=年度績效獎金基數4。績效獎金基數的分配一季度基數二季度基數三季度基數四季度基數核心技術族職位的績效考核采用關鍵業績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執行。第五章. 銷售業務族薪酬設計見銷售業務族薪酬和績效管理辦法第六章. 職能支持族薪酬設計第二十三條 領導管理族包括的職位族內分類對應職位營銷支持類商品部、市場部、營銷中心遠程管理部、訓導部、終端部、營銷辦公室副經理級及以下各職位管理支持類財務、人事行政、采購管理、公共事務、基建等部門（含上述部門外派人員，后勤部除外）副經理級及以下的職能支持職位生產支21、持類w 車間主任、廠長助理w 采購部副經理級及以下職位w 外協部副經理級及以下職位w 洗水跟單部、技術部副經理級及以下職位（工藝師、版型工藝師除外）w 設備高級主管w 生產跟單部副經理級及以下職位w 品管部副經理級及以下職位（車間檢驗工除外）第二十四條 職能支持族級內分檔的確定參照第十一條的規定執行，其中客觀因素的權重分配如下：n 司齡：20%n 現職年限：40%n 學歷：40%第二十五條 職能支持族職位的薪酬結構級別固定占比月季績效獎金年度績效獎金副經理級60%20%20%高級主管級職員級70%20%10%操作級80%20%0%第二十六條 職能支持族職位績效獎金的計算績效獎金基數的確定：為實22、現績效獎金的即時激勵，可根據公司目標計劃和預算進行年度業績獎金基數的分解（見下表），以保證業績獎金水平與公司業務淡旺季相關。如公司業務淡旺季不明顯，則季度績效獎金基數=年度績效獎金基數4。 績效獎金基數的分配一季度基數二季度基數三季度基數四季度基數職能支持族職位的績效考核采用關鍵業績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執行。第七章. 制造與后勤族薪酬設計第一節 制造與后勤族非計件職位的薪酬設計第二十七條 制造與后勤族非計件職位主要包括：族內分類對應的職位行政后勤類人事行政中心后勤部除后勤高級主管以外所有職位 生產操作類生產中心的車間組長、檢驗工、機修工、電工、鍋爐工儲運類倉管組長、23、倉管員、司機、車隊隊長第二十八條 制造與后勤族級內分檔的確定參照第十一條的規定執行，其中客觀因素的權重分配如下：n 司齡：20%n 現職年限：40%n 學歷：40%第二十九條 制造與后勤族職位的薪酬結構（不含計件類職位）級別固定占比月季績效獎金年度績效獎金高級主管級職員級70%20%10%操作級80%20%0%第三十條 制造后勤族職位績效獎金的計算績效獎金基數的確定：制造與后勤族的績效獎金采用按月發放的形式，每個月基數為年度基數的1/12。生產操作類的車間組長職位采用關鍵業績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執行。其他職位采用制度規范考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第三款執24、行。第二節 生產操作類計件職位的薪酬設計第三十一條 生產操作類采用計件工資的職位包括：嘜架工、拉布工、電剪工、單裁工、精裁工、清剪工、燙襯工、輔助工、專機工、中燙工、定型工、大燙工、包裝工。第三十二條 采用計件工資職位的薪酬結構：薪酬項說明計件工資按月發放，計算方法為：計件工資 完成的件數 工價具體工價參見公司相關規定技能津貼技能津貼是員工的技能等級達到一定級別后可以享受的激勵型收入注：計件類職位的月工資是計件類職位在需要按計時模式處理有關薪酬問題時的工資標準，統一定為600元月。第三十三條 關于工價管理1. 成立XX工價管理小組，主要成員如下：i. 組長：總經理；ii. 副組長：生產總監、人25、事行政總監；（執行副組長？）iii. 成員：技術IE部經理、人力資源部經理、工廠廠長。2. 為了確保工價的合理性，公司將定期（每年第一季度）對現行工價的水平進行評估，工價評估由公司工價管理小組領導，執行副組長組織，人力資源部、技術IE部、工廠的相關成員參加，主要職責分工如下：i. 人力資源部：負責外部行業薪酬信息的收集、人工成本的測算、工價標準的執行管理和維護；ii. 技術IE部：負責工序測時時的策劃和組織，最終提交科學、真實的工序測時數據；iii. 工廠：安排相關人員，參與工序測時。3. 除了定期的的工價評估，在以下情況下，公司應進行有針對性的工價評估：i. 產品結構發生重大改變；ii. 生26、產環境、設備和工藝條件發生重大的變化；iii. 新的生產基地投產；iv. 外部市場（包括產品市場和勞動力市場）出現重大變化；v. 公司高層認為必要時。4. 工價的的評估主要明確以下問題：i. 在當前的生產條件下，采用目前工價，與行業水平相比，公司的人工成本支出和員工薪酬收入的合理性；ii. 在當前的生產條件下，采用目前工價，不同產品、不同工種、不同批量之間的內部公平性情況；iii. 當前生產環境、設施、工藝、人員技能、生產組織的改進建議。5. 工價評估應向公司工價管理小組提交評估報告，由公司工價管理小組根據工價評估結果決策是否進行工價調整6. 工價的調整：公司決定進行工價調整后，由人事行政中心27、制定工價調整方案，報公司工價管理小組審批后執行。第三十四條 關于計件類操作工的技能等級管理的規定1. 目的：提升生產操作隊伍的熟練工比例，提高生產車間勞動生產率；2. 適用的職位范圍：所有采用計件工資的生產操作類職位以及車間班組長；3. 按照技能水平，公司對計件工資的生產操作類職位劃分為：學徒級、熟練三級、熟練二級、熟練三級、骨干三級、骨干二級、骨干一級、教練級三級、教練二級和教練一級等10個等級；4. 各等級的評定標準：參見計件類生產操作職位技能等級評定標準；5. 技能等級評定由公司人事行政中心組織，生產總監領導、工廠參與；6. 操作工技能等級評定由公司統一組織評定，每年進行一次；7. 操作28、工技能等級評定后，有效期為兩年；8. 在本規定適用的職位范圍之內發生職位變動，原技能等級不變；9. 教練級操作工，因公司工作需要不直接從事一線操作工作，但在完成現有工作的情況下，經公司評估認為仍可以履行所在技術等級所要求的工作職能，可以繼續享受技能津貼；10. 骨干級及以下技能等級，在離開一線操作工作職位后，不再享受技能津貼。第三十五條 關于計件類操作工技能津貼的規定對于技能等級在熟練一級及以上的的操作工，公司根據不同的技能等級，按月發放技能津貼學徒級： 不享受熟練三級：不享受熟練二級：20元月熟練一級：30元月骨干三級：50元月骨干二級：70元月骨干一級：90元月教練級：150元月創新級：329、00元月專家級：500元月第八章. 薪酬管理辦法第三十六條 特殊人才的薪酬管理特殊人才屬于公司迫切需要引入的人才，原則上按照公司薪酬體系進行統一管理，但對于有特殊約定的人員可采用談判工資制，每勞動合同周期談判一次，其浮動工資部分最低不少于薪酬總額的20%，以實現有效的激勵與約束。在本手冊頒布之前約定的薪酬方案，應按原約定執行完一個約定期。第三十七條 薪酬調整的原則薪酬調整將采取整體調整（普調）和個別調整（業績調薪、職位變動調薪）相結合的原則予以實施。第三十八條 薪酬普調公司將根據長沙地區和服裝行業的薪酬變化情況，結合公司的戰略定位，正常情況下每三年對公司薪酬水平進行評估和調整。調整的參考因素還30、包括消費物價指數、長沙地區城鎮在職職工社會平均工資（社平工資）及公司的預算負擔能力等。出現以下情況，公司應視情況對薪酬水平進行評估和調整：1. 公司經營狀況或人員結構發生重大改變；2. 自上次薪酬水平調整以來，長沙地區物價水平發生大的變化；3. 自上次薪酬水平調整以來，長沙地區社平工資水平發生大的變化。第三十九條 業績調薪在員工職位、薪酬等級不發生改變的情況下，公司將根據員工年度績效考核結果通過對員工的薪檔進行調整來實現業績調薪（具體參照按照公司績效管理手冊第三十二條執行）。并于次年按照調整后的薪檔標準對應的位標準年薪執行。如在同一考核期內發生同序列內同級別崗位變動，則按照原職位和新職位的綜合31、績效考核結果決定是否調整薪檔。如在同一考核期內發生跨職位序列的職位調整或者同序列的職位晉級，則本考核期內不考慮業績調薪。第四十條 業績調薪的受限員工標準年薪已經達到其所屬等級的上限時，如職位職責沒有大的變化，則不再晉檔。第四十一條 同級別職位變動調薪1 同一序列內變動在同序列職位中，員工從一個職位變動到另一薪酬等級相同的職位。則該員工總薪資維持原水平。2 跨族類的職位變動同等級跨族類的職位變動，按照同等級新職位的薪酬水平進行調薪，按照“就近就高”的原則確定薪檔。第四十二條 職位晉升調薪員工職位級別晉升，即調換到更高級別的職位時，對于通過競聘晉升的職位，需設定一定的考察期（一般為三個月，具體期限32、需提前通知任職者），在考察期內，保持晉升前的薪酬標準。確定晉升后，按照與晉升職位任職要求的適配程度確定其標準年薪水平。職位晉升通常會有二類：1原標準年薪水平已進入新職位的職級薪酬范圍：具體薪酬檔位按照“就近就高”的基礎上再加兩檔原則確定。2標準年薪水平未進入相應新崗位的職級薪酬范圍：根據對該員工能力在新崗位的任職成熟期的位置，選取成熟期薪酬模型或者新職位初始檔位水平確定新的薪酬標準。第四十三條 崗位降級調薪員工崗位降級時，即調至級別較低的職位時，執行新崗位總薪資水平，參照第三十五條的辦法，按照“就近就低降兩檔”原則，再視情況確定調薪。第四十四條 初入職的新員工定薪對于具有一定相關工作經驗的，可33、以勝任職位要求的新入職員工可以按照所擔任的職位確定其薪酬等級，參照第十一條的規定確定其具體薪檔。對于沒有相關工作經驗，需經過一定時間培養和鍛煉方可以滿足任職要求的新入職員工（如剛畢業大學生），可根據情況，按所擔任職位等級的最低薪檔的80%100%水平來確定職位標準年薪。第四十五條 相關職責1 薪酬管理及體系建設的職責分配人事行政中心：負責了解行業薪酬水平并在此基礎上優化和完善薪酬策略、薪酬體系，擬定公司薪酬調整預算，并制定具體實施細則。具體操作和組織員工定薪、薪酬調整、薪酬發放等工作；各部門負責人：對本部門職位進行分析，提供有關職位的任職要求，在職位評估時和確定崗位工資時提供重要依據；財務部門34、：核算公司工資總額及人工成本總額，并與財務報表中有關列項進行核對；根據人事行政中心提供的有關報表計提、兌現并實際支付員工薪酬?？偨浝恚簩徍思芭鷾使镜男匠陸鹇?、薪酬體系、薪酬調整預算及實施細則。第四十六條 薪酬信息溝通薪酬信息對員工而言，是機密性及私人性的資料。人事行政中心應當告訴員工其本人薪酬水平及相應理由。在溝通此信息時，必須明確說明，公司可以按照員工在考核期的績效表現相應調整薪酬水平。第九章. 福利管理辦法（另文發布）第十章. 其 他第四十七條 本手冊的制定和修改本手冊的制定和修改由公司人事行政中心負責。第四十八條 解釋權本手冊解釋權歸公司人事行政中心。第四十九條 生效時限本手冊自頒布日35、起正式生效。附件一：計件類生產操作職位技能等級評定標準等級評定標準學徒級剛入職的，沒有工作經驗熟練三級1） 技齡滿12個月，并且司齡超過6個月；2） 能掌握本工序工作所需相關知識；3） 能獨立按照本工序要求進行操作；4） 返工率不超過本工序平均水平的120%；5） 連續兩個月產量達到本工序平均水平的60%以上。熟練二級1） 已取得熟練三級等級資格；2） 技齡在18個月以上，并且司齡不低于12個月；3） 熟練掌握本工序工作所需相關知識，通過公司組織的理論考試；4） 熟練按照本工序要求進行操作，通過公司組織的技能操作考試；5） 返工率不超過本工序平均水平；6） 月產量達到本工序平均水平90%以上熟36、練一級1） 已取得熟練二級等級資格；2） 技齡在24個月以上，并且司齡不低于18個月；3） 通過公司組織的理論和技能操作考試4） 產質量水平超過本工序平均水平20%；骨干三級1） 已取得熟練一級等級資格；2） 技齡在30個月以上，并且司齡不低于24個月；3） 通過公司組織的理論和技能操作考試4） 除本工序外，另有3個以上工序達到熟練三級水平骨干二級1） 已取得骨干三級等級資格；2） 技齡在30個月以上，并且司齡不低于24個月；3） 除本工序外，另有3個以上工序達到熟練二級水平骨干一級1） 已取得骨干三級等級資格；2） 技齡在30個月以上，并且司齡不低于24個月；3） 除本工序外，另有3個以上工序達到熟練一級水平教練三級1） 3個以上工序達到骨干一級水平；2） 技齡在36個月以上，并且司齡不低于30個月；3） 能夠培訓、指導其他操作工教練二級1） 已取得教練三級等級資格；2） 技齡在36個月以上，并且司齡不低于30個月；3） 能對操作方法、工作流程、產品工藝提出合理的改進建議并取得顯著成效；教練一級1） 具備熟練二級水平；2） 技齡在30個月以上，并且司齡不低于24個月；3） 能經常性從自身工作角度，對產品工藝、生產流程的改進和提升的建議和方案，并去掉顯著成效；4） 相關技能水平在公司達到權威，在業內具有一定影響