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1、導 言導言XX職位評估系統是一個職位評估的新方法，在經歷了許多統計學、經濟學、生產管理學專家以及人力資源管理學專家對職位因素以及數據模型進行長期分析的基礎上，附加以從事職位評估的專家的企業評估經驗，優化了原有的技術體系，形成了現在易于運用的評估系統，它含有可以對各行業里所有職位進行比較的必要及重要因素。從90年代末到現在，職位評估受到的重視程度逐漸增加，并且得到了越來越廣泛的應用。其原因主要在于其可以在不同工作性質的部門當中相對客觀和公正的比較所有職位的價值。本手冊用簡潔易懂的形式介紹了XX職位評估系統各維度的含義以及職位評估項目中評估工作的操作方法、注意事項。1. 關于職位評估是一種系統地測2、定每一職位在整體組織結構中價值的技術體系。目的在于確定職位的相對價值，使得不同的工作之間可以進行比較；職位評估的工具是職位評估因素表。2. 關于職位評估的意義n 為建立具有公平性的工資等級提供依據（是“基于職位的薪酬體系設計”項目的基礎）n 能夠明確劃分職位的級別，宏觀了解職位的相互關系n 為職位發展計劃的制定奠定基礎n 有利于招聘工作、人員晉升及工作調整的進行3. 關于職位評估操作手冊手冊包括對職能人員職位評估工具的理論技術和操作方法做詳實的介紹，作為評估操作人員掌握評估技術并將其應用于組織職位評估工作中的依據。評估規則評估規則一、工具的基本認識職位評估是一項注重實踐的技術，通過咨詢公司的理3、論培訓和現場練習可以使企業的評估員對一個職位與其他職位相對價值的大小作出判斷。職位評估的現場練習是在職位評估工作中必不可少的環節，在咨詢顧問的帶領下，評估企業大量的真實職位，幫助企業評估員進一步加深對評估工具的理解，以提高評估結果的準確性。職位評估工具不是一把精確的尺子。雖然，工具中的各項因素是由各職位要素中抽象出來的，因此可以成為公認的衡量所有職位價值的尺度，但是由于對職位貢獻度的判斷以及評價者主觀因素的影響使得評估結果很難精確。因此，減少主觀因素的影響變得尤為重要。通過評估工具采用代碼形式計分、評估前要求評估人員徹底了解待評估職位的工作并參加相關培訓、評估過程中由咨詢顧問主導大量評估同時要4、求全場評估人員達成一致意見、評估結果進行一定程度的調整等方法來盡量減少由于主觀判斷帶來的負面影響。事實證明，職位評估工具是一個嚴謹的技術體系，職位評估工作是一個系統的活動，如果應用得好，將使評估人員做出十分接近實際情況的客觀判斷。二、評估規則為了確保一個職位與另一個職位比較的基礎公平合理，評估者不要理會究竟誰實際擔任了該職位。這是因為擔任該職位的人其工作狀況可能在平均水平上也可能在平均水平之下。在評估職位價值時，評估員容易受到理想化傾向的影響，認為這一職位應該是一種什么樣的情況，這樣經常會是職位結果發生偏差，因此在評估的過程中不要過多地受到其他因素的影響，要按照職位現在的實際情況進行評估，而不5、是職位的過去或將來的情況。在重新設計某一職位時，難以預言擔任該新職位的人是否能如計劃那樣確實做好這一新工作。因此，為公平起見，對正受到評估的職位應看成是實際存在的而不是看成幾個月后可能存在的。同樣，根據過去曾作過的一個職位判斷一個職位也是不公平的。不過，這類職位通常包含現有職位的一些部分，因此新職位是能夠加以定義和理解的。最后，在采用本套評估體系進行評估的過程中，不要不斷地考慮現有的等級秩序，盡管我們不希望完全顛倒職位方面現存的高低等級（當然，經過實踐這種情況是不存在的），但是在從一種評估法轉到另一種評估法時，一開始就不帶框框更有利于得到客觀、理想的結果。評估的基本原則：n 評估職位，而非任職6、者n 評估職位現在的狀態，而非過去和將來n 評估職位對企業的相對價值n 下屬職位的評價結果可能會超過上級n 評估結果需要在職位調整、變化后重新調整n 不是職位非常繁忙就代表職位的價值大n 職位評估得分不等于職位薪酬n 評估過程中不要考慮現有的薪酬等級技術原理技術原理在以往的經歷中，很多企業通過定義一部分職位的內容，分析任職難度，也同樣可以將職位排序并劃分出等級。但是，由于衡量標準過于主觀和不系統，因此在各種職位的性質差別相當大且職位本身經過一般時間發生變化的情況下，對“全部”職位劃分等級變得越來越困難。在這種情況下，有必要將職位大小分成不同的要素，即那些經過評估認為是所有職位共同的和可識別的職7、位內容的組成部分。XX經過多年取得的經驗表明，有四種基本的職位內容要素是所有職位共有的并能夠對職位大小進行評估。這些要素是：專門知識任職者從事本職位工作所必需的知識、經驗、技能，這一要求任職者不僅要從教育過程中獲得，同時還需要從工作經驗、培訓、社會經歷當中獲得。承擔責任指任職者必須對其行動產生后果所負的責任，主要體現任職者從事此項工作對他人、部門以至整個企業的影響。解決問題能力任職者運用專門知識完成工作所涉及思考的復雜程度。環境影響外來因素對任職者工作的影響（一般從負面角度描述）。XX的專家組通過分析、驗證、篩選，并考慮到數學模型的科學性，將這四種要素劃分為7因素16個維度，劃分大體過程如下圖8、：步驟一：通過市場調研了解各職位情況，形成“職位呈現圖”職位名稱銷售員主要職責職位特征步驟二：根據各職位特點劃分職系，并排列職位要素所屬職系銷售系列涉及職位職位要素步驟三：對所有職位要素進行分析、歸并、篩選，形成所有職位的主要要素環境影響解決問題能力承擔責任專門知識步驟四：通過每一要素分解出若干因素或維度專門知識- （技術、管理、人際交往等方面）所需的知識經驗- 教育水平工作責任- 職位的影響范圍- 職位的貢獻方式- 人員的監督管理解決問題的能力- 所解決問題的復雜性- 解決問題所需的創新性工作環境- 出差的頻率- 加班的頻率- 環境的危害步驟五甄選其中的重要內容作為工具的要素，并按照一定的模9、型進行歸并、組合、賦分。因素維度因素維度知識技能知識經驗問題解決復雜性教育水平創新性職位影響影響范圍人際交往溝通目的貢獻方式溝通頻率監督管理監督職責溝通范圍下屬人數工作環境出差頻率工作責任工作范圍加班頻率獨立性環境危害應當指出的是，職位評估作為一個過程，與報酬無關。職位評估確定職位的“分量”，很象千克表示重量一樣。你為每千克支付多少將取決于各種市場驅動及企業運營條件。確定報酬是另一單獨而相互關聯的過程。因素釋義因素釋義一、技術要素分析1、專門知識任職者從事本職位工作所必需的知識、經驗、技能，這些基本素質任職者不僅要從教育過程中獲得，同時還需要從工作經驗、培訓、社會經歷當中獲得。在對這一要素進行10、評價時，不能為該職位的現任任職者的基本素質所左右，應該對該職位任職者為取得完全可接受的工作成績所必需具備的知識技能水平進行評價。這一要素主要從以下三個層面理解第一層面：技術知識的深度和廣度是指在實際專業技巧和科學學科方面的專門知識要求。在理解的過程中要從深度和廣度兩個方面理解。從廣度的角度來說職位的技術工作可能涉及某一專門領域也可能涉及一系列的學科；同時從深度的角度來說從“基本需要”到“深入了解并運用”差異也是很大的。正式的資格證明更有助于說明職位所需具備的條件，因此具有指引意義。第二層面：管理專門知識是指與計劃、組織、管理和開展經營活動以及業務方面的職位有關的要素。所有的職位均需要某些形式的11、“管理”技能，因此要綜合起來看這一要素。從某種意義上說，對這一維度的判斷代表了對任職者在管理才能的程度或范圍方面的要求；要求該職位發揮一種戰略作用的程度越高，對運用廣泛的管理方面專門知識的要求也越高，具體內容包含很多變數在理解這一要素時需要考慮以下方面：復雜性計劃、組織、管理和發展職能有多復雜？在管理職能中需要進行平衡或協調的方面有多少？有多少必須加以平衡或協調的不同考慮？規模經營規模有多大？如果經營需要大量和或多種專業資源，則統籌、協調和交流方面的要求也得提高。業務職能/多樣性該職位具有一種還是多種職能？對比全公司來看，該項職能業務有多大？解決各種管理職能或者分職能之間內在沖突的要求是什么？12、時間段時間重點是放在制訂戰略計劃、規劃實施進度還是組織自身和其他的活動上？ 范圍/影響該職位是否需要進行遠期規劃，規劃的程度如何？這種規劃對組織發展有何影響？第三層面：人際關系技能職位任職者在職位工作中所體現的與他人發生聯系時具有的知識水平，通常表現為通過與他人一道工作或通過他人的工作來取得該職位的最終成果方面的積極要求。在作出判斷時，與其他專門知識因素相比，平衡人際關系技能是重要的。幾乎所有職位在不同程度上都需要以某種方式對他人產生影響。2、承擔責任是指對行動及其產生的后果所應負的責任，主要體現任職者從事此項工作對他人、部門以至整個企業的影響。這一要素主要從以下三個層面進行理解第一層面：行動13、的獨立性這一內容衡量的是是否存在個人或工作程序方面的控制與指導；從承擔責任這一角度來對行動的獨立性進行思考，主要涉及以下幾方面： 是否需要將決定提交他人批準 是否有確定的或限制行動的各種指示、程序、慣例和政策 是否有可能使行動不會有變化機會的工作 職位在其中運作的性質這一內容與管理幅度一樣都是等級式的，因此在評估到有關這一方面因素內容時，一般情況下評價此維度時上級會比下級的水平更高一些第二層面：影響的領域和類型首先，我們通常會將影響的領域和類型與影響的重要性聯系在一起考慮來設計因素和維度；在考慮這一方面問題時，我們關注的是考察兩個有內在聯系的要素： 影響的規模（通常由數量界限） 影響的性質在影14、響規模這一方面，我們僅僅從管理這一職責來考慮任職者的責任，進而避免對同一內容的重復考慮而影響最終結果的數值；我們通過考慮某一職位在對業務或管理的哪個部分發揮影響以及如何影響來界定影響的性質。影響的重要性主要通過該職位的工作結果對組織產生的影響程度來判斷，體現在直間接增值環節的職位和管理職位上。3、解決問題能力解決問題能力是任職者為分析、評估、創造、推理、達成和得出結論而需要進行的“主動”思考；如果思考局限于各種標準或習慣或依賴他人，解決問題的能力就會減弱；在界定這一內容所涉及的因素時，有兩方面的要素是非常重要的：第一層面：思考環境思考的環境與處理問題的指導程度有關。他是通過影響解決問題的限制因15、素來設定的；工作本身在一定程度上決定了必須思考哪些問題和必須如何解決問題，而且正是這種程度影響著思考的自由；某一特定的決定可能會涉及所采取行動的一種后果或更多后果，因此，思考的環境趨向于有不同的層次，上級解決問題的難度一般比下級要大些；在對這一內容界定的過程中，需要指明所要采取的一系列步驟以及規定行動的預期最終結果。第二層面：思考的挑戰這一內容與解決問題所需要的思想的創造性或獨創性的程度有關。他評估問題的復雜性以及可根據經驗解決問題的程度；面臨問題的復雜性取決于解決辦法的明確與否。解決問題的能力與思考如何利用專門知識來處理和解決問題的要求有關。不一定所有問題都要由任職者親自解決，重要是的任職者16、找到解決辦法的問題。4、工作環境是指任職者從事某項工作時所處的地理環境和心理環境；這一影響主要體現在工作環境對任職者身心的危害程度，這一內容雖然不能對職位的價值起決定性作用，甚至不能起主要作用，但是出于要全面的考察職位的價值的角度，因此將任職者的付出設置為一個考察要素；在將本要素轉化為可以評估的因素時需考慮以下內容：第一，與企業特性有關的因素。對于大部分制造業企業或一些特殊行業，可能會涉及到有關對任職者身體造成危害的有毒有害物質，包括化學物質以及粉塵等，同時還可能涉及到高空作業或高溫高壓作業等第二，與職位特性有關的因素。每個職位都有自己的特性，但是從負面角度，我們經過總結發現如頻繁的遠離家人出17、差，以及工作非常忙碌常常加班等都會影響任職者的心理和身體，給其造成很大的壓力。這一內容主要是體現工作環境對任職者的負面效應，是從保障角度設置本因素的。二、因素水平解釋知識技能要素解釋知識技能要素是衡量任職者從事本職位工作所應具備的知識、技能與經驗的范圍和水平，同時包括任職者獲得這些知識技能所需的相應教育水平。是一個職位上的任職者勝任工作和提高工作績效的基礎。因素劃分及因素水平重點說明本要素劃分為“知識經驗”和“教育水平”兩個因素，具體因素水平劃分如下：教育水平知識經驗12345678簡單技能要求專業技能要求管理技能要求專業技能要求1高中及以下清潔工23大學出納4HR專員財務經理5研究生6首席科18、學家n 知識經驗n 因素主要指職位所需具備的知識、技能與經驗的范圍和水平；n 因素評價水平主要從以下幾個方面進行描述： 職位所需具備的培訓經歷或工作經驗乃至管理經驗的程度 職位要求具備技能的復雜程度 職位需要運用知識的復雜、深入及熟練程度 職位對知識創新拓展的要求等；n 因素水平重點解析： 簡單技能要求（水平1-2），主要指職位所需的技能具有簡單、易操作、非專業性的特征，無需培訓或僅需短期培訓即可掌握。 專業技能要求（水平3-8），主要描述職位所需技能所涉及的專業廣度和深度。 管理技能要求（水平5-8）主要描述職位對專業性管理的需求程度。n 教育水平要素描述簡練、清晰，在此不做特殊說明和解釋職19、位影響要素解釋職位影響要素主要評估職位的最典型的成果（即產出）對組織的貢獻方式及其影響范圍。因素劃分及因素水平重點說明本要素劃分為“影響范圍”和“貢獻方式”兩個因素，具體因素水平劃分如下：貢獻方式影響范圍12345678很少影響影響部門內的部分工作影響部門整體影響多個部門的工作影響到多職能領域的工作1支持性貢獻前臺2間接影響會計HR經理3直接影響倉儲處處長助理4銷售員銷售總監5決定性影響總經理n 影響范圍要素歸納簡練、清晰，在此不做特殊說明和解釋n 貢獻方式n 因素指職位工作結果對組織的貢獻方式；n 因素評價水平主要從工作結果對組織的貢獻方式和程度兩方面進行描述；n 因素水平重點解析： 支持性20、貢獻（水平1），主要指后勤支持、內部服務性質的職位的貢獻方式； 間接影響（水平2），主要指在人力資源/財務/統計/信息技術/法律等專業領域內對公司的業績產生影響的職位，這種影響相對來說是間接的； 直接影響（水平3-4），職位的績效能夠直接對公司的業績產生影響，如銷售部門的職位； 決定性影響（水平5），主要指其決策可以給公司帶來決定性影響的職位，如從事高層管理的職位。監督管理要素解釋監督管理要素主要評估職位在管理下屬員工中所負有的責任。因素劃分及因素水平重點說明本要素劃分為“監督職責”和“下屬人數”兩個因素，具體因素水平劃分如下：下屬人數 監督職責1234567沒有監督職責專項業務監督職責微觀（21、業務及人員）管理職責宏觀（整體運營）管理職責1無下屬銷售員設備管理員220人以下3HR經理45100人以下6生產副總7100人以上8總經理n 監督職責n 因素評估職位在管理深度和廣度上所負有的責任；n 因素評價水平主要從職位管理深度和管理幅度進行描述；n 因素水平重點解析： 沒有監督職責（水平1），主要指沒有人員監督和管理職責的基層員工職位； 專項業務監督職責（水平2），指職位對部門內外的某項或某幾項專項業務負有監督管理責任，主要負責本部門及其它部門在此項業務范圍內的常規檢查和技術指導，如：負責所有生產處室和生產車間設備管理工作的設備管理員職位； 微觀（業務及人員）管理職責（水平3-5），指職22、位的管理方式是直接或通過下屬進行管理，管理對象是基層員工或職能/業務群體，如：企業中層管理職位； 宏觀（整體運營）管理職責（水平6-7），指職位的管理對象是一個或多個具備多項職能的運營單位或戰略機構，管理方式是直接對組織的整體運營實施決策性管理，如：企業決策層管理職位；n 下屬人數要素歸納簡練、清晰，在此不做特殊說明和解釋工作責任要素解釋工作責任要素主要考察任職者所在職位承擔工作的受控程度和承擔責任的領域。 因素劃分及因素水平重點說明本要素劃分為“工作范圍”和“獨立性”兩個因素，具體因素水平劃分如下：獨立性 工作范圍123456789部門內部工作跨部門工作一個（或多個）組織的工作1工作程序受控23、文秘23依常規、政策或戰略工作，結果受控工藝組長4HR經理5生產副總6依公司或董事會目標工作，受集團控制總經理7n 工作范圍，n 因素評估職位承擔工作的責任領域大小。n 因素評價水平主要從職位承擔工作的責任領域范圍進行描述；n 因素水平重點解析： 部門內部工作（水平1-4），主要指工作范圍為部門內部的職位，承擔的工作主要分為：重復性或操作性的工作（如：前臺職位）、內容相似的工作（如：秘書職位）、內容不同的工作（如：負責幾種不同工藝項目的工藝組長職位）和部門整體工作（如：部門經理職位）； 跨部門工作（水平5-6），主要指職位的工作范圍是一個職能/業務領域內的多個部門或跨職能領域的所有部門，如：負24、責一個或幾個業務模塊總體運營的副總職位； 一個（或多個）組織的工作（水平7-9），主要指職位需要全面負責一個或多個運營單位乃至整個組織的管理；n 獨立性n 因素主要評估職位完成工作的獨立性；n 因素評價水平主要從完成工作的受控程度進行描述；n 因素水平重點解析： 工作程序受控（水平1-2），主要指職位工作的操作方法或程序明確，并在工作程序上受控的職位，如：文秘職位； 依常規、方針政策或組織戰略工作，結果受控（水平3-5），主要指職位任職者參照常規方法、政策方針和宏觀組織戰略目標獨立進行具有較高自由度的工作，工作結果受控的部門主管、經理和副總職位； 依公司或董事會目標工作，受集團控制（水平6-725、），主要指職位任職者依據公司或董事會目標進行完全獨立的工作，在目標范圍內受集團控制的組織決策層職位；問題解決要素解釋問題解決要素是考察職位在開展本職工作時，所面臨問題的數量、多樣性、復雜程度，以及對分析問題情境和做出結論的困難度與創作性要求。因素劃分及因素水平重點說明本要素劃分為“創新性”和“復雜性”兩個因素，具體因素水平劃分如下：創新性復雜性1234567簡單或規律性任務復雜多變的任務高度復雜且獨特的任務1無創新前臺出納2改進現有方法3HR專員4創立新方法售后服務主任5銷售部門經理6進行新發明技術副總7n 復雜性，n 因素評估職位工作的復雜程度和分析問題情境并做出結論的困難度；n 因素評價水26、平主要從所面臨問題的本質、數量、多樣性、復雜程度進行描述；n 因素水平重點解析： 簡單或規律性任務（水平1-3），主要指職位工作承擔的任務清晰、任務操作程序清晰，完成任務需要做出簡單判斷或找出解決問題的規律，如：前臺、出納等操作性較強的職位； 復雜多變的任務（水平4-6），主要指職位面臨的問題和情境總在變化或復雜多樣，解決問題需要進行較復雜的分析推理，以便做出分析、判斷和決策，如：銷售部門經理、技術副總等管理策劃性職位； 高度復雜且獨特的任務（水平7），主要指職位面臨的問題通常是獨特的，沒有先例可以借鑒，需要完全獨立的、深入的思考分析以做出判斷決策；n 創新性n 因素主要評估職位的創新性要求；27、n 因素評價水平主要從創新程度和創新成果對組織的影響程度進行描述；n 因素水平重點解析： 無創新（水平1），主要指職位工作無須創造且無須改進，一切按照已有的明確規定進行操作，如：前臺職位； 改進現有方法（水平2-3），主要指職位工作需要任職者基于現行的操作辦法進行一般性或較大幅度地改進，如：HR專員職位； 創立新方法（水平4-5），主要指職位工作的完成需要創立新的方法和技術，并且這些新的方法、技術對組織運行會產生一定影響，如：需要創立新的營銷策略和方法，并將對組織營銷環節工作產生影響的銷售部門經理職位； 進行新發明（水平6-7），主要指職位工作的完成需要進行高度創新性的精深發明，且發明成果對組28、織內外將產生廣泛、深遠的影響，如：需要不斷在技術上有所創新乃至發明的技術副總職位；人際交往要素解釋人際交往要素主要評估職位在必須同他人交往時的方式和程度、層次。因素劃分及因素水平重點說明本要素劃分為“溝通目的”、“溝通頻率”和“溝通范圍”三個因素，具體因素水平劃分如下：溝通頻率溝通目的123禮節性的要求通過溝通施加影響有重大影響的談判1少量、難度低的溝通技術員2定期/不定期地有一定難度的溝通HR專員3溝通是該職位本質的一部分銷售人員合資談判專員溝通范圍內部外部內部外部內部外部121212n 本要素描述簡練、清晰，在此不做特殊說明和解釋。工作環境要素解釋工作環境要素是考察任職者的工作環境對身體或29、心理所造成影響的程度。因素劃分及因素水平重點說明本要素劃分為“出差頻率” 、“加班頻率”和“環境危害”三個因素，具體因素水平劃分如下：出差頻率加班頻率123一般 （0-2天/月）中等 （3-7天/月）頻繁 （7天以上/月）1一般（0-1小時/天）出納2中等（1-3小時/天）涂裝車間主任3頻繁（3小時以上/天）銷售人員環境危害沒有/輕微中等嚴重沒有/輕微中等嚴重沒有/輕微中等嚴重123123123本要素描述簡練、清晰，在此不做特殊說明和解釋。 操作流程一、操作流程開始結束確認組織是否需要進行職位評估NY評估培訓評估現場操作評估結果收集及匯總評估結果確認NY確認組織是否已經具備評估的前提條件NY進30、行評估準備工作：n 組成評估委員會n 硬件設施及資料的準備n 明確評估的原則n 確認評估職位當組織需要n 構建以職位為基礎的薪酬體系時n 建立員工發展通道體系時組織需要具備以下評估前提條件：n 工作分析工作完成（明確職位設置、職位職責）如發生對評估結果質疑的情況，則向評估委員會提出調整建議及調整理由，由評估委員會進行協調、處理二、 職位評估操作各環節關鍵點1. 評估時機選擇a) 在沒有職位價值體系的組織中，當組織處于以下2種狀態時，最適宜進行職位評估工作n 構建以職位為基礎的薪酬體系時n 建立員工發展通道體系時b) 在已經建立職位價值體系的組織中，當組織處于以下3種狀態時，適宜再次進行職位評估31、工作n 組織機構變化n 組織職位增加n 組織職位職能變動2. 評估準備工作a) 成立評估委員會，用以決策評估過程中的重大問題。委員會成員組成及工作職責說明如下：序號委員會成員典型職位工作職責備注工作階段工作職責1委員會主席副總人力資源部經理評估準備評估工作的組織評估現場評估過程的監督、協調2評估委員各部門經理評估現場本部門職位等級的評估各部門經理互為評估委員和評估監督員3評估監督員各部門經理評估現場評估過程的監督和職位等級調整建議的提出4信息提供人職位任職者評估過程提供職位說明書和職位工作信息出現職位工作內容不清晰時提供信息b) 明確待評估職位并了解職位工作信息通過工作分析工作n 明確組織結構32、設置n 明確部門職位設置n 明確職位工作信息，包括職位職責、產出、工作聯系、任職要求等內容c) 掌握評估的原則n 評估職位，而非任職者n 評估職位現在的狀態，而非過去和將來n 評估職位對企業的相對價值n 下屬職位的評價結果可能會超過上級n 評估結果需要在職位調整、變化后重新調整n 不是職位非常繁忙就代表職位的價值大n 職位評估得分不等于職位薪酬n 評估過程中不要考慮現有的薪酬等級d) 設施準備及文件資料準備n 評估工具：職能人員評估因素表操作工人評估因素表、評估結果記錄表n 參考文件：職能人員職位說明書、操作工人作業說明書n 評估設施：評估會議室、寫字板e) 理解并熟悉評估工具理解并熟悉“職能33、人員職位評估因素表”中各個因素的內容，包括因素的詳細解釋和各個水平的描述。（具體工具注釋見評估因素釋義部分）3. 評估操作過程a) 明確待評估職位依據組織結構設置和部門職位設置確定評估職位，如：n 需評估職位150個，可以選擇全部職位進行評估；n 需評估職位150個，可以選擇標桿職位（各部門典型職位）進行評估，其它職位采取插值法處理；b) 評估培訓n 參加人員：企業中層及以上人員n 培訓內容：職位評估的定義、職位評估的意義和目的、職位評估工具介紹、職位評估操作方法、職位評估結果及應用n 培訓準備：培訓資料、會議室、投影儀c) 評估現場操作n 參加人員：企業中層及以上人員n 角色分配：主持人（評34、估委員會主席或人力資源部經理）、評估委員（部門經理）n 評估操作技巧： 在進行評估之前，請務必充分熟悉待評估職位的工作職責、任務等基礎信息，能夠充分了解職位和作業說明書為最佳； 評估開始后，由低層到高層順序發言 評估過程中為了幫助大家理解評估工具，首先選出某一個職位對其所有因素進行評估，其次再考慮到評估效率問題，按照因素的順序進行評估，即先評估所有職位的第一個因素，再評估所有職位的第二個因素； 在此項工作開展時，請隨時在記分表中記錄各因素的水平數值，以便后期轉換分值； 每個因素若具有二至三個維度，填寫水平分值時按照：上橫豎下橫的順序填寫；d) 評估結果信息收集與匯總收集各部門職位評估結果分值，35、匯總并按分值大小排序。再依據以下原則進行等級劃分：n 如果職位數量較少，將會出現比較明顯的等級趨勢，根據自動顯示的階梯形態劃分等級n 如果職位數量較多，一般來說 在150-400個職位之間，劃分等級約在10個左右； 職位數量大于500而小于800，劃分等級約在16個以內； 職位數量大于800，不適合采用本職位評估工具n 每等級內最好保證職位數量在50個以下 e) 評估結果確認及調整評估結果由公司決策層進行最終確認，如發生對評估結果質疑的情況，則由公司決策層與評估委員會共同進行調整。在對評估結果進行調整的過程中需關注以下情況n 公司的戰略發展傾向對職位價值的影響n 職位的市場價值對職位內部價值的影響注：在已經建立職位價值體系后，如果有個別職位發生調整，如數量增減、職責變化等，就經驗而言，采用插值法比重新進行評估效果更好。