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1、 高科技集團有限公司績效管理手冊目錄第一章 總則11.1績效考核的目標11.2績效考核的基本原則11.3績效考核運行的組織體系21.4考核者與考核對象31.5考核周期31.6關于本手冊的修訂4第二章 績效考核辦法52.1分層次績效考核框架結構52.2績效考核指標體系構建52.3總裁考核（年度考核）62.4副總裁、子公司總經理和總裁助理（半年考核、年度考核）72.5集團部門負責人考核（季度考核、年度考核）72.6集團各部門員工考核（季度考核、年度考核）82.7考核表各項內容的確定82.8績效考核評分辦法9第三章 績效考核的實施103.1對考核者進行培訓103.2績效考核操作步驟103.3績效面談2、113.4績效申訴11第四章 績效考核結果的應用134.1個人績效獎金的計算與發放134.2年終超額效益獎金的計算與發放144.3崗位薪酬等級或檔次（崗位工資）的調整144.4崗位調整154.5員工培訓16第一章 總則1.1績效考核的目標第一條 績效考核的基本目標1. 通過績效考核體系的有效實施，增強XX公司的經營和管理能力，保證XX公司戰略目標的實現；2. 通過績效考核幫助員工逐步提升工作能力與工作績效，使員工個人職業生涯隨同公司一起發展；3. 通過良好的績效考核體系，建立起有效的激勵約束機制，培養公司積極向上的健康的企業文化。1.2績效考核的基本原則第二條 績效考核的基本原則1. 公開性原3、則：考核者要向考核對象明確說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核有透明度。2. 客觀性原則：考核要做到以事實為依據，對考核對象的任何評價都應有事實根據，盡量避免主觀臆斷和個人感情色彩。3. 開放溝通原則：在整個考核過程中，考核者和考核對象要開誠布公地進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給考核對象，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。4. 差別性原則：對不同部門、不同類型考核對象進行考核評價時，要根據不同的工作內容制定貼切的衡量標準，考核的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。5. 常規性原則：績效考核是各級管理者的日常工作職責，對下屬4、作出正確的考核與評價是管理者重要的管理工作內容，績效考核的工作必須成為常規性的管理工作。6. 發展性原則：績效考核是通過約束與競爭促進個人及團隊的發展，因此，考核者和考核對象都應將通過績效考核提高績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲處。7. 個人績效與部門績效緊密關聯原則：為了鼓勵部門內的團隊精神，部門的績效考評分數將對部門內各員工的績效考評結果產生影響。1.3績效考核運行的組織體系第三條 薪酬與考核委員會1. 薪酬與考核委員會是公司績效考核工作的最高領導機構，成員構成：公司近期由總裁任組長，副總裁任副組長，集團公司人力資源總監、中層管理人5、員代表、普通員工代表及子公司總經理為組員；2. 薪酬與績效委員會的主要功能是：審核集團的薪酬與考核政策；審核集團總部及子公司的薪酬與考核體系方案；根據集團總部及子公司董事及高級管理人員的主要范圍、職責、重要性及行業內相關崗位的薪酬水平，制定薪酬計劃及長期激勵方案；審查集團總部及子公司董事及高級管理人員的履行職責情況并對其進行績效考核；審核集團總部及子公司的其它重大分配方案。第四條 人力資源中心的職責：1. 制定和完善績效管理制度及相關管理細則；2. 對集團各部門及子公司進行有關考核的培訓；3. 牽頭組織進行對集團各部門及子公司和各類人員的考核；4. 收集、整理、匯總集團各部門及子公司和集團各部6、門員工的績效考核結果，對總體結果提出初步分析意見和建議，供薪酬與考核委員會決策；5. 接受、處理集團各部門員工有關績效考核的申訴；6. 建立員工績效考核檔案，為薪資調整、獎金發放、崗位變動（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎以及個人培訓發展提供依據并組織實施。第五條 集團分管領導、各部門負責人及子公司總經理的職責：1. 與下屬共同制定合理的工作計劃；2. 提供集團各部門及子公司負責的績效考核信息；3. 關注下屬的計劃執行進程并給予及時的指導，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效面談外，每月至少進行一次績效溝通）；及時發現下屬工作中的缺點與不足，幫助下屬制定改進措施并指導實施；4. 客觀公正地評價下屬的工7、作績效。1.4考核者與考核對象第六條 考核者1. 考核者為被考核職位的直接上級。各級考核者必須把績效考核作為管理過程中重要組成部分，有效地利用績效考核，提升自己的管理水平與管理效果。在績效考核過程中，考核者有責任指導、幫助、激勵和約束下屬部門及員工，考核對象的工作表現與業績是各級考核者績效的重要體現。2. 在績效考核過程中，人力資源中心總監負責監督和推進整體績效考核工作的正常進行。第七條 考核對象1. 本考核手冊中，考核對象包括：被考核集團部門、子公司和被考核員工。2. 被考核集團部門參加部門目標計劃考核，子公司參加經營目標責任制考核，被考核員工參加個人績效考核。3. 考核對象有權了解其績效考8、核的依據與結果，有權依照制度規定的程序對不公正的績效考核進行申訴。4. 本考核手冊適用于XX公司集團各部門員工及子公司全體員工，以下人員除外：a) 試用期員工；b) 實習人員；c) 考核期休假、停職時間超過本考核期的1/2者；d) 其他薪酬與考核委員會認定無需考核的人員。1.5考核周期第八條 績效考核時間安排如下：1. 每月：a) 集團公司各部門負責人考核部門員工本月工作表現情況；b) 集團公司分管領導對集團公司各部門工作計劃完成情況進行考核；2. 每季：a) 人力資源中心負責收集分管領導對各部門的綜合考核情況，并計算各部門及部門負責人季度績效考核得分；b) 人力資源中心負責收集各部門負責人對9、部門員工工作情況綜合考核，并計算各部門員工季度績效考核得分；3. 每半年：人力資源中心負責收集總裁（或董事會）對副總裁、總裁助理、子公司總經理進行的綜合考核情況，并計算副總裁、總裁助理、子公司總經理半年績效考核得分；4. 每年：人力資源中心負責收集董事會對總裁及其他經營層進行的年度考核情況，并計算經營層年度績效考核得分；同時人力資源中心負責收集計算對子公司總經理、集團各部門負責人及部門員工的年度績效考核得分。1.6關于本手冊的修訂第九條 在公司績效考核體系長期持續的運行中，人力資源中心負責不斷分析和總結公司考核體系存在的問題，并提出對績效考核手冊相關內容進行修改完善的具體意見，經總裁辦公會審議10、通過后生效。每年對績效考核手冊進行修改的次數不應超過兩次。第二章 績效考核辦法2.1分層次績效考核框架結構第十條 總體上，XX公司的績效考核體系包括對組織績效（公司總體、部門、子公司）和對員工個人績效（包括從總裁到普通員工的各層級人員）的考核。2.2績效考核指標體系構建第十一條 XX公司的績效考核指標體系包括關鍵業績指標（KPI）考核、個人述職報告考核、部門工作計劃考核、部門負責人能力素質考核和員工工作表現考核等五個方面，其中，KPI是基礎和主體部分，是硬指標，其他為軟指標。第十二條 硬指標是以統計數據為基礎的業績評價指標，其優點在于：可靠性高，只要計算公式和數據來源正確，任何人進行考評的結果11、都一樣；其缺點在于：對公司的信息統計和處理系統有較高要求。第十三條 軟指標是由考核者根據自身知識、經驗和印象對考核對象業績做出的主觀評估，其優點在于：靈活性強，不需要依賴公司的數據和信息系統；其缺點在于：評價結果容易受到評價者主觀意識的影響和經驗的局限，其客觀性和準確性在很大程度上取決于評價者的素質；評價結果的穩定性不夠，專斷的主觀判斷可能造成不公平。第十四條 KPI的選擇原則如下：1. 重點性：對公司效益和業務管理重點影響大，并兼顧公司長短期目標（這樣，考核才有現實意義）；2. 可控性：必須與部門和崗位的努力密切相關，部門和員工通過努力可以達到（這樣，根據考核結果而進行的獎懲才能公平合理）；12、3. 有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動性較大；4. 指標應該是可量化的，計算方法是簡單直接的，指標完成情況的實際數據是容易得到的；5. KPI不僅包括財務類的結果性指標（如銷售收入、利潤等），還應當包括非財務類的過程性指標（如客戶投訴處理及時率、關鍵崗位人才流失率等），兩類指標的設置要有合適的權重；6. 通常，KPI在7個左右；7. 指標的權重設置應該適當，一般在530之間。通常，關鍵指標權重可以加大，輔助指標權重可以減?。恢攸c有待加強的指標的權重可以加大；工作難度大、工作量大的指標權重可以加大。第十五條 KPI體系的構建步驟：1. 根據集團公司的戰略提煉集團公司級KP13、I指標；2. 根據集團公司級KPI，提煉各部門及各子公司級KPI；3. 對于個人級KPI：總裁的KPI即為公司整體KPI；副總裁KPI即為分管部門KPI；集團公司部門負責人KPI即為部門KPI，子公司總經理的KPI即為子公司整體KPI；部門負責人以下員工不單獨建立KPI指標，以部門工作計劃考核和工作表現情況為基礎。第十六條 公司級KPI要根據公司不同發展階段及戰略重點對KPI及其權重進行調整，具體工作由總裁辦公室配合人力資源中心進行。第十七條 集團公司各部門KPI的設計主要考慮職能部門的主要工作職責及其完成工作的時間（及時性）、質量和成本（費用支出）；職能部門KPI有一些定性指標，但也應結合一14、些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制；職能部門對其他部門的服務質量，是公司對職能部門進行考核的重要方面。第十八條 公司級KPI及各部門KPI具體內容詳見XX考核表匯總：XX集團及房地產KPI考核表匯總。第十九條 集團公司部門負責人能力素質考核具體內容詳見XX考核表匯總：部門負責人能力評價表，部門內普通員工工作表現考核具體內容詳見XX考核表匯總：部門員工工作及能力態度評價表。2.3總裁考核（年度考核）第二十條 總裁年度考核：XX集團公司董事會對總裁的考核每年進行一次，總裁年度考核綜合得分總裁KPI考核得分80%能力態度指標得分20%。總裁KPI考核得分為集團公司的KPI考核得分。同時董事15、會對總裁進行能力態度評價。2.4副總裁、子公司總經理和總裁助理（半年考核、年度考核）第二十一條 副總裁半年度考核：總裁每半年對副總裁考核一次，副總裁半年度考核綜合得分副總裁KPI考核得分70%述職報告評分10% 能力態度指標得分20%，副總裁KPI考核得分為分管各部門半年（兩季度）KPI考核得分的平均值，述職報告評分為總裁（或董事會）在副總裁半年述職報告中根據其述職表現進行的考核評分，同時對副總裁進行能力態度考核。副總裁年度考核得分= 年度KPI考核得分， 年度KPI考核得分為分管各部門年度KPI考核得分的平均值。第二十二條 子公司總經理半年度考核：總裁每半年對子公司總經理考核一次，子公司總經16、理半年度考核綜合得分子公司總經理KPI考核得分70%述職報告評分10% 能力態度指標得分20%，子公司總經理KPI考核得分為子公司兩季度KPI考核得分的平均值，述職報告評分為總裁（或董事會）在子公司總經理半年述職報告中根據其述職表現進行的考核評分，同時對子公司總經理進行能力態度考核。子公司總經理年度考核得分= 年度KPI考核得分，年度KPI考核得分為子公司年度KPI考核得分。子公司KPI考核可以加上加減分項目的考核（相關分數直接加減在KPI考核分數中），加減分項目的考核具體內容詳見XX考核表匯總：加減分考核表。第二十三條 總裁助理：總裁每半年對總裁助理考核一次，總裁助理半年度考核綜合得分述職報17、告評分60% 能力態度指標得分40%，述職報告評分為總裁（或董事會）在總裁助理半年述職報告中根據其述職表現進行的考核評分，同時對總裁助理進行能力態度考核?？偛弥砟甓瓤己说梅譃閮纱伟肽甓瓤己说梅值钠骄?。2.5集團部門負責人考核（季度考核、年度考核）第二十四條 集團分管領導每季度對部門負責人考核一次，部門負責人的季度考核綜合得分部門季度KPI考核得分60%部門三個月工作計劃得分/340%。部門季度KPI數據由相應數據來源部門提供給分管領導，月工作計劃得分是分管領導每月對各部門月工作計劃完成情況進行的考核評分。部門月工作計劃得分的考核具體內容詳見XX考核表匯總：部門月度計劃及考核表。部門負責人的18、年度考核綜合得分=部門年度KPI考核得分60%年度述職報告評分20% 能力態度考核得分20%。部門季度和年度KPI或工作計劃考核可以加上加減分項目的考核（相關分數直接加減在KPI和月工作計劃考核分數中），加減分項目的考核具體內容詳見XX考核表匯總：加減分考核表。第二十五條 部門負責人缺位時，對部門負責人的考核即是對實際全面主持部門工作的部門副職的考核。2.6集團各部門員工考核（季度考核、年度考核）第二十六條 本處所指員工包括部門負責人除外的所有人員，部門負責人缺位而由部門副職實際全面主持部門工作的情況除外。第二十七條 部門員工季度考核的綜合得分 部門三個月工作計劃得分/3 70%員工三個月工作19、表現得分/330%，月工作計劃得分是分管領導每月對各部門月工作計劃完成情況進行的考核評分，月工作表現得分是部門負責人每月對部門內員工的工作表現進行的評分，各月工作表現得分的考核具體內容詳見XX考核表匯總：部門員工工作及能力態度評價表。2.7考核表各項內容的確定第二十八條 考核表主要內容包括各項指標（或工作任務）及其目標值、權重和評分標準，確定這些要項的基本原則是：1. 參考以往可比數據，不宜要求太高和太低，應切合實際；2. 考核表首先由考核對象擬制初稿，交與考核者審核，考核者與考核對象進行充分溝通后最終確定。第二十九條 部門月度工作計劃需要在總裁辦公會上審議決定。第三十條 對能力態度軟性指標的20、考核表內容在一定時期內相應固定，不需要考核者和考核對象事先溝通來確定相關內容。對考核表的修改由人力資源中心根據考核運行的實際情況進行統一調整，經薪酬與考核委員會審議通過后執行。第三十一條 集團公司年度經營計劃、子公司年度和季度經營計劃、部門月度工作計劃的各項內容經考核雙方確認之后，雙方簽字各執一份。第三十二條 考核期中，考核對象按照自身考核表執行工作任務，考核者對照同一份考核表監督和指導考核對象的工作。如果因不可預見的原因而導致工作任務需要調整，雙方須及時溝通和修改考核表中的有關內容。2.8績效考核評分辦法第三十三條 考核打分采取百分制。考核分數劃分為5個區間，對應5個考核等級：1. 95分（21、含）以上，優；2. 85（含）95分，良；3. 65（含）85分，合格；4. 55（含）65分，欠缺；5. 55分以下，差。第三十四條 對考核內容的評分標準是公開的，全部考核表的具體評分辦法詳見XX考核表匯總。第三章 績效考核的實施3.1對考核者進行培訓第三十五條 對考核者進行培訓的目的是使考核者掌握績效考核的相關技能，并使考核者接受統一的評估指導思想和標準。第三十六條 績效考核體系的運行對考核者的要求如下：1. 對考核對象的工作職責和任務要有充分的了解；2. 要熟練掌握考核的基本原理和操作技能；3. 要在考核全過程中與考核對象進行有效溝通。第三十七條 公司首次運行新的考核體系時，在正式實施前22、一周，由人力資源中心組織統一培訓，部門負責人以上人員參加，培訓內容包括本手冊及考核匯總表，之后部門負責人對部門員工進行培訓講解。3.2績效考核操作步驟第三十八條 績效考核總體操作步驟如下：1. 年前，集團公司總裁辦公室制定房地產項目進度、物業公司、生物能源板塊中的重大節點，此節點是集團各部門和各子公司KPI目標值和部門月度工作計劃制定的重要依據；2. 年前，集團公司人力資源中心參考公司戰略目標和年度重點項目節點制定各部門和子公司年度KPI指標和目標值，并交公司高層討論審定；3. 年前，集團公司人力資源中心根據公司高層審定的KPI指標和目標值進行細化，制定各個考核項的評分標準，最后由人力資源總監23、審定。其中，競爭對手和標桿企業調查報告與產品研究報告的綜合評價等指標，設置為定性KPI進行評價。詳見XX考核表匯總：XX集團及房地產KPI考核表匯總；4. 年前，集團公司人力資源中心根據集團公司年度管理重點制定管理要項，人力資源中心總監向各中心負責人和子公司總經理講解評分標準，得到雙方確認；5. 年前，集團公司與子公司總經理簽訂目標責任書，向各部門負責人下達經營目標，并且集團公司與子公司總經理、部門負責人確定考核激勵方案；6. 月初，集團公司人力資源中心制定統一的月度工作計劃制式和員工日常表現制式表單，根據需要分別分發到分管領導、相關部門負責人（電子版和打印版皆可），集團各分管領導與各部門負責24、人溝通并審定各項工作計劃的權重、預定執行時間、完成標準等列項；7. 月底，分管領導對部門月工作計劃進行考核，部門負責人對員工工作表現進行綜合考核，相關考核表匯總后報送人力資源中心；8. 次季初（4月/7月/10月/1月初），人力資源中心按照本手冊中的2.5-2.6（即二十四條到二十七條）的考核分數計算辦法，計算出部門負責人和員工季度考核分數，制訂員工季度績效獎金發放額；9. 7月份、次年1月份，人力資源中心按照本手冊中的2.4（即二十一條到二十三條）的考核分數計算辦法，計算出副總裁、總裁助理和子公司總經理的半年度考核分數；10. 次年1月份，公司董事會對公司（經營層）去年全年公司業績進行考核，25、并對公司年終超額效益獎金的發放方案進行審定；11. 次年1月份，人力資源中心完成全年績效考核工作，并把績效考核結果應用于獎金發放、調薪、調崗、培訓等方面，總結全年工作過程和考核效果，并修改調整績效考核方案。3.3績效面談第三十九條 在各類考核中，考核者對考核對象評分后都應及時將考核結果告知考核對象，如考核對象對評分結果有異議，應與考核者充分溝通以達成一致。第四十條 在績效面談中，考核者應與考核對象探討工作中的問題和改進措施，并提出建設性和指導性意見。3.4績效申訴第四十一條 若在績效面談中考核對象不能接受考核結果，則考核對象有權提出績效申訴：1. 副總裁、總裁助理、部門負責人、子公司總經理的績26、效申訴：直接向總裁提出申訴意見，總裁與其溝通，如達不成共識，則總裁召集薪酬與績效考核委員會召開會議共同審議，并以會議決定為最終結果。從接受申訴到最終裁決不應超過一周；2. 部門員工的績效申訴：員工向人力資源中心提出績效申訴申請，人力資源中心先與員工所在部門負責人進行溝通，然后與員工進行溝通，如不能達成一致，則人力資源中心提出書面處理意見呈報分管領導。從接受申訴到向考核對象反饋最后結果不應超過一周。第四十二條 根據員工申訴，人力資源中心負責對部門內員工考核的不公平現象進行調查，確認屬實后提出處理意見報總裁辦公會。第四章 績效考核結果的應用4.1個人績效獎金的計算與發放第四十三條 考核分數、考核等27、級、考核系數對照表：經營層與部門負責人的考核分數對應的考核等級、考核系數表部門員工的考核分數對應的考核等級、考核系數表第四十四條 與個人績效考核掛鉤的薪酬的計算方法：個人季績效獎金崗位季績效獎金基數個人考核系數，年績效獎金=崗位年績效獎金基數個人考核系數，營銷行管人員沒有年終獎，以年終銷售提成的形式發放（詳見XX公司薪酬管理手冊）。第四十五條 季績效獎金和年績效獎金的發放方法：1. 總裁：每月發放年績效獎金月度基數的50，年底考核后補足或扣回；2. 副總裁、子公司總經理、總裁助理：每月發放半年度績效獎金月度基數的60，半年考核后補足或扣回，年績效獎金在年度考核后發放；3. 部門負責人：每月發放28、季度績效獎金月度基數的70，季度考核后補足或扣回，年績效獎金年度考核后發放；4. 部門員工：每月發放季度績效獎金月度基數的70，季度考核后補足或扣回，年績效獎金年度考核后發放。4.2年終超額效益獎金的計算與發放未完成公司年度財務類指標（如銷售額）目標時，不發放年終超額效益獎金；當完成并超額完成當年公司財務指標時，根據公司利潤超額幅度，按階梯比例分段提取年終效益獎金：1. 銷售目標超額完成10（含）以下時，超額部分按3提?。?. 利潤目標超額完成1020（含）時，這部分超額按5提?。?. 利潤目標超額完成2030（含）時，這部分超額按7提??；4. 利潤目標超額完成30以上時，這部分超額按10提取29、。第四十六條 根據公司實際利潤超額情況，由總裁報董事會審議確定公司年度超額效益獎金總額。第四十七條 個人超額效益獎金分配公式：個人超額效益獎金總額公司超額效益獎金總額/總基數崗位對應基數。崗位對應基數：員工1個基數；主管1.5個基數;經理2個基數;總監/總助/子公司總經理3個基數;副總裁4個基數；4.3崗位薪酬等級或檔次（崗位工資）的調整第四十八條 公司根據員工在連續考核期內的考核等級，決定是否調整該員工的崗位工資以及如何調整。具體調整方案由人力資源中心制訂，交與總裁審批。崗位工資調整的總體原則如下：1. 副總裁、總裁助理和子公司總經理：連續兩次半年考核以及年度考核的考核評級都為“良”（含）以30、上，則次年崗位工資在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據實際情況給予其一次性特別獎金。如出現一次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整；2. 部門負責人：四次季度考核的考核評級有三次都為“良”（含）以上，其余一次為“合格”，以及年度考核的考核評級為良以上，則崗位工資次年在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據實際情況給予其一次性特別獎金。如出現四次季度考核有兩次“欠缺”（含）以下考核等級，以及年度考核的考核評級未達到“良”（含）以上，則次年崗位工資在同一工資等31、級內下調一檔。其他情況不作調整；3. 部門員工：在連續十二個考核期（一年）內，考核評級有八次都為“良”（含）以上，其余四次為“合格”，以及年度考核評級為“良”（含）以上，則崗位工資次年在同一工資等級內上調一檔，如出現四次“欠缺”（含）以下考核等級，以及年度考核的考核評級未達到“良”（含）以上，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整。4.4崗位調整第四十九條 公司根據員工在連續考核期內的考核等級，決定是否調整該員工的職務或工作崗位以及如何調整。調整的方式包括晉升、輪崗、調崗、淘汰等。具體調整方案由人力資源中心制訂，交與總裁審批。崗位調整的總體原則如下：1. 在四次季度考核和年度32、考核中，部門負責人考核等級都在“良”（含）以上者有晉升的資格，季度考核等級有1次為“合格”、其余都為“良”（含）以上，以及年度考核評級為“良”（含）以上者有輪崗培養的資格；員工所在部門年度考核以及個人年度考核等級都在“良”（含）以上時有晉升的資格，如當年未有實質晉升，相關人員進入公司管理人才培養梯隊；2. 對于副總裁、總裁助理和子公司總經理，兩次半年考核和年度考核的考核等級都為“欠缺”（含）以下時將被調低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰；3. 對于部門負責人，在四次季度考核和年度考核中，考核等級有三次（含）以上為“欠缺”（含）以下時將被調低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現一次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰；4. 對于部門員工，在十二次月度考核和年度考核中，考核等級五次（含）以上都為“欠缺”（含）以下時將淘汰或換崗任用。第五十條 人力資源中心負責為調崗員工組織適當的培訓來增強員工的工作適應力。4.5員工培訓第五十一條 人力資源中心每季度對公司員工績效考核的情況進行總體分析，設計出以改善員工績效為目的的員工培訓方案，經總裁辦公會審議通過后組織實施。