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1、目 錄 1.前言41.1.手冊編制說明41.2.手冊閱讀對象42.項目管理人員職責52.1.對公司的職責52.2.對客戶的職責52.3.對組員的職責53.項目管理方法63.1.項目管理原則63.2.項目管理的經驗總結73.2.1.如何進行團隊建設73.2.2.如何制定項目計劃93.2.3.項目經理的一些不良習慣94.項目管理典型案例104.1.質量控制典型案例104.1.1.案例一：測試效果不佳104.1.2.案例二：不應忽視的測試計劃114.1.3.案例三：7*24生產系統的質量控制124.2.客戶溝通典型案例134.2.1.案例一：不應忽略的IT部門134.3.需求管理典型案例144.3.2、1.案例一：源源不絕的用戶需求144.3.2.案例二：遺漏的需求與經濟損失154.4.有效溝通典型案例164.4.1.案例一：如何提高溝通效率164.4.2.案例二：如何面對沖突174.5.團隊建設典型案例184.5.1.案例一：團隊中的活躍分子184.5.2.案例二：如何知人善用194.5.3.案例三：拒絕平庸只有認真是不夠的204.5.4.案例四：新員工壓力疏導205.項目開發過程管理225.1.啟動階段225.2.需求階段225.3.設計階段225.4.編碼階段235.5.測試階段235.6.交付階段235.7.維護階段236.項目經理修煉246.1.基本素質246.2.技術能力246.3、3.管理技能246.4.人格魅力241. 前言1.1. 手冊編制說明本手冊的編寫，是為了明確項目經理的職責，指導項目經理管理開發團隊、管理項目開發過程。本手冊的內容主要包括五部分：l 第一部分：從公司、客戶、組員三個角度說明項目經理應該承擔的責任和基本的工作內容，使得項目管理人員對項目管理的基本框架形成初步的認識；l 第二部分：用比較精煉的話總結出項目管理中的一些普遍適用的原則，包括業界成熟的項目管理原則以及結合公司現狀總結出的原則，并對公司歷來項目管理中的經驗教訓進行總結、匯總；l 第三部分：介紹公司歷來項目管理中的典型案例，通過對實際案例的分析，使得大家對公司現階段的項目管理工作內容、方法4、以及面臨的問題形成直觀的認識； l 第四部分：參照公司的CMM管理規范，以項目的生命周期作為主線，指導項目經理如何在項目實施過程中推行規范化的管理，以降低項目實施風險，提高項目實施效率。l 第五部分：根據公司實際情況，并參照業界標準，對項目經理應具備的基本素質、能力進行描述，供項目管理人員參考該手冊將不斷進行更新，以適應公司未來發展的需要。1.2. 手冊閱讀對象本手冊的閱讀對象包括：l 高級經理l 部門經理、助理l 項目負責人l 培訓經理2. 項目管理人員職責2.1. 對公司的職責l 企業文化的學習和傳播l 積極推進公司的規章制度l 配合項目的售前工作l 推動項目按照公司目標進展l 保障項目按5、計劃完成驗收l 推進并維持與客戶的良好關系2.2. 對客戶的職責l 嚴格遵守對客戶的承諾l 積極主動的向客戶反饋項目情況l 努力幫助客戶達成其目標2.3. 對組員的職責l 新員工培訓l 組員的思想教育與技能培養l 團隊建設，確立團隊奮斗目標l 幫助組員設定工作目標l 公正、客觀的評價組員工作績效3. 項目管理方法3.1. 項目管理原則l 做企業文化布道者在深刻理解企業文化內涵的基礎上，積極向團隊成員傳播企業文化l 以身作則原則在執行規章制度以及推動公司的專項活動上面，嚴于律己，以身作則l “內外”兼修原則對“內”立足于團隊建設、人才培養；對“外”立足于圓滿完成項目、取得客戶信任l 坦誠溝通原則6、致力于在團隊中建立起一種坦誠的溝通氛圍，勇于自我批評、并接受他人的批評和建議l “先人后己”原則整個團隊的工作計劃優先于本人的工作計劃，“先人后己”才能激活整個團隊的工作效率l 壓力傳遞原則平衡項目中的壓力分配：首先是項目組承受的壓力與公司承受的壓力（必要時向公司爭取支持）；其次是PM本身承受的壓力與組員承受的壓力（項目經理需要將一部分壓力傳遞到組員那里，但需關注組員的信心和團隊的士氣）l 普遍客戶原則在力所能及的情況下，爭取盡可能多的客戶的支持；面對客戶時，我們的每一個員工都代表公司形象，要求團隊中的所有成員必須尊重客戶，注意保持良好的形象與精神面貌3.2. 項目管理的經驗總結3.2.1. 7、如何進行團隊建設l 當你的團隊中有如下的人員，需要引起注意：n 特別活躍的人，他們樂于交流，傳播可能是不正確的想法或未經證實的事件，容易破壞團隊的氛圍n 當面說的和背后說的不一樣的人，他們不能做到坦誠溝通，不符合“誠信”的原則n 不發表個人明確意見，如對一些決策表決時，經常放棄的人，這些人通常對公司沒有很強的認同感n 不愿意接受別人意見的人，他們通常很固執，“自我完善”的能力比較差l 有關新員工的培養：n 盡量在轉正前識別并淘汰不合格的員工，以避免轉正后再淘汰帶來的一些不必要的成本消耗n 對新員工重點考察以下幾個方面：對企業文化的認同、主動性、學習能力、理解能力、自我完善的意識（當別人指出或自8、己意識到有不足時，能夠積極主動的進行改進）n 關注對新員工進行心理輔導：新員工剛進入工作崗位，會有很多疑惑的地方，項目經理應經常與他們溝通在工作中遇到的問題，給予必要的指導，并鼓勵他們主動提出問題n 關注新員工對工作與學習的平衡：新員工在上崗之初，需要學習大量的知識，但應該循序漸進（防止貪多嚼不亂），應在優先保證完成工作的情況下進行學習提高l 如何提高團隊的活力n 關注團隊成員的工作飽和度：事實證明，若組員空閑時間較多，會影響到他們的工作積極性，反而會降低士氣n 不做“好好先生”：對組員工作中出現的問題要及時指出，不能礙于情面不講或講得過于委婉，否則更容易導致團隊中的猜疑而不利于建立坦誠的溝通9、氛圍n 在團隊中明確鼓勵大家競爭，獎勵積極主動、勇于表現的人，把最好的機會留給表現最出色的人n 避免過度加班：長時間的加班會導致身心疲憊，整個團隊的戰斗力會大打折扣，因此在做計劃時要盡量避免產生過度加班的情況l 如何推動規章制度的執行n 首先項目經理自己能夠以身作則，做好表率n 在團隊中樹立典型，對執行較好的人在公開場合予以表揚n 做好跟蹤和反饋，以提高大家的積極性n 每個規章制度在制定之初不可能會很完美，但我們遵從“先僵化、后優化、再固化”的原則，真正執行起來以后再發動大家提建議l 如何推動CMM開發規范的執行n 項目經理首先要意識到CMM開發規范的重要性，并向組員傳遞這種信息n 項目經理應10、主動與QA進行溝通，發現項目執行中存在的問題n 應保證有專人跟蹤CMM開發規范的執行3.2.2. 如何制定項目計劃l 良好的計劃是建立在足夠細化和充分的風險評估基礎上：項目經理在安排計劃時，要盡量將計劃落到實處，即進行足夠的細化工作，要將我們正常情況下為保障項目質量而產生的工作量都納入計劃中，并對項目中可能遇到的風險進行充分的評估，以防止因為準備不足而陷于被動l 不要輕易對客戶許諾：不要在客戶提出一個要求時馬上就給出承諾，應該在充分思考后再正式的給予答復，這樣一方面可以防止項目組負擔過重，另一方面也保證了對客戶承諾的兌現，也是對客戶的尊重l 防止自己成為瓶頸：項目經理在給自己安排一件事情前，應11、首先想一想：除了自己就真的沒有其它人可以做了嗎？l 在進行項目計劃時就應該為測試和交付前的驗證工作做好安排：測試和交付前驗證工作的重要性毋庸置疑，而你必須為這些工作預留出足夠的時間3.2.3. 項目經理的一些不良習慣作為項目經理，你注意過自己有這些不良的習慣嗎？l 經常在耳朵里面塞一個耳機：這意味著你給了別人一種心理暗示沒要緊的事別來煩我！l 組員的話講到一半就打斷：會挫傷組員的積極性，導致士氣受損l 總是說“我”：這是在傳達一種信號你更關注于自身，而忽略團隊的作用，這對你的領導工作是很不利的l 在與組員溝通工作時，總是太過隨意，缺乏嚴肅性：會導致在團隊中缺乏領導力，團隊執行效果會很差l 總是12、面色凝重、憂心忡忡：會造成整個團隊的氣氛過于凝重，不利于形成暢通的溝通環境l 喜怒無常，情緒化：容易受一些小事件的干擾而情緒發生波動，這意味著你要在克服壓力與自我調節上花更多的功夫4. 項目管理典型案例4.1. 質量控制典型案例4.1.1. 案例一：測試效果不佳【案例場景描述】：l 上海聯通代理商項目的開發團隊十多人，其中開發人員約10人，測試人員：2人（一名已有兩年測試工作經驗，一名一年測試工作經驗）。該項目的大功能模塊有8個，采用迭代開發方式。目前項目開發已完成了多個模塊的開發，正進入下一個模塊的迭代開發。客戶已經在使用已經開發完成的模塊，但反饋的問題較多。l 項目立項初期，為了配合聯通總13、部的工作檢查，快速搭建了一個初期系統。之后在此基礎上對初期系統的系統模塊進行修改或者重建。在項目開發過程中，項目開發計劃總是模糊不清，其他團隊如測試組不了解項目的進展。2名測試人員在項目組中只在重復做測試執行的工作，資源有效利用率不高，并在測試過程中對發現的缺陷沒有做跟蹤管理。后期項目交付時客戶暴露很多問題，項目經理試圖去尋找問題原因，無法確定在哪個環節導致出現該問題。【案例分析】：經過分析，我們發現導致測試效果不佳的原因主要有以下幾點：l 項目缺少有效的項目計劃，并缺少項目進展信息共享，測試組無法獲得相關信息無法進行有效的配合。l 缺乏測試過程：整個項目的測試中沒有有效的測試過程和缺陷過程的14、控制。在項目的測試過程中沒有測試計劃和測試策略，沒有測試設計及測試案例，迭代測試結束也沒有進行必要評估。所有的測試人員都在憑借經驗執行系統功能測試，測試工作的質量無法保證。缺陷過程控制不好，許多缺陷沒有人員去跟蹤其修復情況，很多缺陷在修復后沒有執行回歸測試。l 資源利用不合理。兩名測試人員中有一名熟悉測試過程的較資深的測試工程師，但在項目中兩名測試人員都在進行測試執行工作。沒有測試人員來實施和控制測試過程以及缺陷過程，缺乏測試設計工作。4.1.2. 案例二：不應忽視的測試計劃【案例場景描述】：l 上海聯通積分項目的開發團隊五人，其中開發人員約四人，測試人員：1人。該項目的規模并不確定，采用迭代15、開發的方式。l 項目根據客戶提出的需求不斷地在原有的系統上進行系統改造。測試人員從需求階段就開始介入項目，在項目測試過程中進行測試案例設計和測試執行工作，發現的缺陷都進行了有效的過程控制。該項目在前一階段在交付給客戶的模塊中并沒有大的問題出現，但在最近的一個模塊（庫存管理改造模塊）交付時，出現了一個問題：添加的新庫存管理功能對于原來已有的庫存管理管理功能產生了影響，原來的庫存管理功能將字段取反了，但在所有功能中程序員將錯就錯都采用取反的字段。但在新的庫存管理功能中，開發人員將其糾正過來了，從而導致原來庫存管理功能出錯了。在項目測試時，測試人員的測試沒有覆蓋到原來的庫存管理功能，從而導致該問題沒16、有被發現。對用戶的使用造成了比較大的影響。【案例分析】：l 在整個項目的測試過程中，測試人員進行了有效的測試設計和測試執行工作，發現的缺陷也都被修復，修改的缺陷也進行了回歸測試。但在測試過程的實施中忽略了一個重要的環節：測試計劃。l 測試計劃除了包含測試時間和資源安排，還包括測試策略的確定。測試策略中需要明確測試目標和啟動結束的準則、測試的范圍、測試方法等。由于沒有進行有效的測試策略執行，測試人員不清楚其測試范圍，從而只進行的新增功能的測試，忽略了被影響到的老系統功能的測試。4.1.3. 案例三：7*24生產系統的質量控制【案例場景描述】：旅游網項目組：2005年7月下旬，旅游網連續發生了兩次17、系統運行故障，引起客戶極大不滿。兩起事故，都可以歸結為項目管理不當。一是系統發布控制管理，二是故障處置預案管理。對于7*24運作的生產機系統，項目經理必須對其“7*24不間斷運行”要有深刻認識，發布上去的任何文件、程序都必須反復仔細地測試，并嚴格遵守發布流程。如果一旦出現意想不到的情況，導致系統停機，應立即啟動故障處置預案，在最短時間內恢復系統運行。【案例分析】：從該案例中我們可以得到以下的經驗：l 經驗提示： 對“7*24不間斷運行”系統，高度重視，周密計劃，把握細節。l 對于不間斷服務管理過程中的質量控制，要求在每一次變更發生時，都要做好應急預案及事后的跟蹤工作l 管理客戶預期，有效控制客18、戶滿意度n 客戶總是希望系統高效運行，提供的服務沒有差錯，令人滿意。但實際系統往往很難達到他們的目標，因此在系統正式交付到用戶手上前，必須加強溝通，適當降低客戶預期，即告訴客戶一個可接受的悲觀估計結果。l 明確產品交付日期n 產品交付日期必須同甲方的項目主管反復明確，這個日期不能是一個含糊的時間（如7月下旬，8月初等），而應是一個確定的日子。確認的對象必須是甲方有實權的角色，如果不能確定實權角色，就需要同時同甲方的多人（從業務人員、業務主管、技術主管，到部門以至高層管理層）進行確認。4.2. 客戶溝通典型案例4.2.1. 案例一：不應忽略的IT部門【案例場景描述】：在卡中心OA系統辦公平臺部分19、（共分為三個子系統：問題匯總平臺、公文系統、協同辦公系統）的開發過程中，為了保證系統上線后能夠滿足客戶要求，在每個子系統開發完成后，請業務部門的客戶過來驗收。而這一過程，都忽略了卡中心信息部門（或稱電腦處、科技部）相關項目負責人的參與。我們單方答應下來業務部門提出的需求修改要求，而開始反復修改程序，這些工作量信息部門項目負責人都沒有明確了解。在最后上線日期，才發現由于需求改動過于頻繁，項目無法如期交付。而這段需求變更過程中：業務部門提出了多少需求改動、我方花了多少工作量都無法向信息部門提供明確的說明數據。【案例分析】：l 必須正確處理和信息部門（電腦處/IT部）、業務部門的交流方式：客戶方信息20、部門作為該項目的直接負責方，我們所有的項目關鍵活動：需求確認、變更、和業務部門的交流都必需要信息部門負責人的參與。l 需求是否確實需要按照業務部門的要求來修改，n 首先需要業務部門明確的說明修改內容；n 我方作出以下分析后，請客戶方信息部項目負責人進行權衡，并作出決定：u 該變更對整個系統的影響u 可能會帶來哪些問題u 修改程序的工作量n 根據信息部項目負責人的安排，我方提交調整后的項目進度表。l 同樣的，在需求調研時，信息部門的參與也至關重要。因為信息部的項目負責人參與進需求調研，可以明確系統整個的復雜程度和工作量，從而盡可能避免出現因為不了解系統復雜程度而對項目進度提出苛刻要求的情況發生。21、l 盡量通過信息部門這個橋梁來和業務部門的客戶打交道。4.3. 需求管理典型案例4.3.1. 案例一：源源不絕的用戶需求【案例場景描述】：l 卡中心內部網項目在啟動時，已經和客戶定好的詳細的需求框架：以交通銀行上海分行內部網OA系統為基礎框架，將其作為定制好的解決方案為卡中心開發OA系統。公司也按照定下的系統規模，分配了足夠的開發人員。l 整個系統分為信息平臺和辦公平臺，在辦公平臺（共分為三個子系統：問題匯總平臺、公文系統、協同辦公系統）的開發過程中，為了保證系統上線后能夠滿足客戶要求，在每個子系統開發完成后，請業務部門的客戶過來驗收。卻出現業務部門每過來看一次都提出很多需求變更的情況，而我方22、人員僅在客戶口頭陳述變更要求的基礎上，就開始不斷修改程序，最終造成了系統上線延期。【案例分析】：l 需求管理是項目順利進行的關鍵。項目啟動前，首先作為公司層面需要和客戶明確我們規范的項目管理方法，讓客戶意識到做好這步是項目順利完成的基礎。需求階段完成的需求說明書，以及demo必須給客戶簽字確認，并基線。以后的需求修改都作為變更處理；l 盡量讓客戶通過需求反饋單的形式提交需求變更單，按規范流程處理。變更的數據記錄要做到有據可查，并有工作量記錄。并及時提交給信息部門；l 在根據變更后的需求，重新修改程序時，需要經過項目組認真討論，需要明確：n 這次變更是否會影響系統其他部分的正常流程；n 我們需要23、想到比客戶更多的東西，由我們來引導客戶，如果這個變更確實不可行，需要及時給客戶以反饋，并提出我們的建議。4.3.2. 案例二：遺漏的需求與經濟損失【案例場景描述】：l 2005年1月初，上海聯通大客戶部門業務員打電話給公司聯通項目組的維護人員，反映有客戶積分計算出錯的現象。經維護人員核查，發現自2004年10月起，系統誤將SP業務產生的收入費用也折算成了客戶積分。但根據原先與聯通業務部門確定的業務需求書細節內容，所有SP費用類型的收入是不能折算成積分的。l 經維護人員進一步核查，發現聯通客戶積分系統自2004年7月正式上線以來，7、8、9三個月的積分計算都是準確的，SP費用并沒有折算成積分，只24、是從10月份起，客戶SP費用開始折算成積分，3個月總共累計多折算了700余萬的積分，折合人民幣7萬余元。l 經查，這些誤算的部分是由于一張同步的代碼表發生變更導致，該代碼表的費用信息是營帳系統每月打印賬單時的內容，當時的需求人員認為該表的數據是不可能發生變化的，就這一情況需求人員沒有經過用戶書面的確認。【案例分析】：l 本次故障直接的起因在于需求沒有做到足夠細，相應的需求評審也沒有做好l 對代碼表等基礎數據應該尤其重視，因為一旦發生變化，就會引起大范圍的準確性問題，導致的后里卻是非常嚴重的4.4. 有效溝通典型案例4.4.1. 案例一：如何提高溝通效率【案例場景描述】：l 代理商項目組：一位新25、員工A加入到項目組，A的情況是大學剛畢業，工作態度非常認真，可以看出他很想盡快多學一些東西，也想盡快的融入項目組。A的性格比較直，普通話說的不太好，所以和大家交流起來稍微有些不便。項目經理安排B（有一年工作經驗的老員工）來帶他，但經過一段時間以后，B反映A的理解能力不行。這時候項目經理去找A了解情況，經過交談以后，總結下來的原因是因為A自己的能力不夠，有些內容比較難以理解，需要更多點時間來熟悉，同時肯定自己的進步還是比較大的。l 此次談話后，因為考慮到B的耐心不是很好，所以又關照B在帶人的時候要耐心一些。接下去的一個多月中，逐漸發現他們兩個反映上來的情況不太一樣，A的進步也非常有限。A總反映每26、次他問B的問題，B總是先說了一堆和問題不相關的內容，沒有回答他真正想要知道的。而B總是說每次他都回答了非常仔細，但是A還是不能理解。項目經理多次分別找他們談，問題總是得不到解決，最后由于A不能融入團隊以及其它一些原因而離職。【案例分析】：l 項目經理在溝通方式上有問題，應該同時和他們倆一起來交流，找出問題的原因l 好的技術人員可能并不是一個好的傳授者，作為項目管理者要了解每一位組員的性格、特點，根據每個組員的個人情況來安排任務l 發現問題后應該作出及時的調整，可以換一個人來帶A，這樣能夠得出一個比較公正的結果4.4.2. 案例二：如何面對沖突【案例場景描述】：l 人物介紹：項目經理我、項目組成27、員1小張、項目組成員2小劉、項目組成員3小孫l 事件背景：開始的時候項目組只有一套宿舍房，卻住了10幾個人，而且距上班地點也比較遠，且經常需要加班。為了減少項目核心人員花費在路上的時間，就另外租了一套比較小的宿舍房。l 事件描述：由于在周一我要到外地出差，因此就決定在周日晚上把項目組人員的宿舍調整一下，由于時間比較緊，因此直到23:30才考慮好宿舍分配方案。當要宣布分配方案的時候，小張已經睡著了，因此就沒有當面告訴小張，他留在現有的宿舍（我是想留他在現宿舍當舍長，管理并照顧留在現宿舍的項目組成員）。而是讓小張同屋的小劉告訴小張，其留在現宿舍。周一我就到外地出差了，等到周三晚上我回來后。小孫告訴28、我說，小張要辭職了。并且告訴我小張辭職的原因是：周一早晨小張其床后，把東西整理好了，準備搬到新宿舍，這時小劉告訴小張說我沒有安排小張到新宿舍，并且有個項目組成員開玩笑說：項目經理用完了你，就把給甩了。聽到這里小張就非常不高興，就跟公司提出辭職。當小孫說完后，我非常吃驚。在周五我、小張和公司領導，我們三個人坐下來就這件事情進行了深度交流，消除了誤會。最終完滿的解決了這件事情。【案例分析】：l 項目經理在做決策之前，應跟項目中的核心成員就決策達成一致意見。l 對于一些比較重要的決定，一定不要通過第三人轉達，而要直接告訴當時人。l 開玩笑一定要注意場合，否則會引發一些不想見到的沖突，會傷害到別人。l29、 遇事要三思，在沒有能清楚別人的真實意思之前，不要妄下結論，你所看到的，你所聽到的，不一定像你想的那樣。l 發生沖突并不可怕，只要大家坐到一起，開誠布公的把各自的想法都說出來，就會很好的解決沖突。l 直面沖突，并努力解決好它，才可以在項目組內營造一種坦誠的溝通氛圍。4.5. 團隊建設典型案例4.5.1. 案例一：團隊中的活躍分子【案例場景描述】：l 在三愛富項目組出現過這樣的一個情況：一個有了很多年工作經驗的人加入到我們的項目組中，他的豐富的工作經驗和技術能力都給項目帶來了非常大的推動，但是同時也是因為由于工作了很多年的緣故，對于工作就有自己獨特的視角，但是個人的觀點和公司推行的企業文化發生了30、沖突。l 在日常的工作之余的交流中，這位成員和其他的組員進行交流的時候，除了會交流工作中的先進思想，同時還會把自己的價值觀和大家進行交流，特別是在項目組中存在新人的時候，因為他們很多都剛從學校畢業，對于社會沒有太多的接觸，但是通過項目組中這類老員工的接觸后，會被他們的價值觀潛移默化的影響，最嚴重的會導致對公司文化的質疑，這樣對于公司和對個人的發展都是存在很大的問題。【案例分析】：l 在項目組中，項目經理中必須特別關注這樣的成員。在接觸了這樣的員工后，需要非常及時的判斷這樣的員工的價值觀是否和公司的企業文化一致，如果不能企業文化一致的時候，就算技術水平很高的員工，我們也要學會放棄，畢竟符合企業文31、化的發展的人才才是我們企業最需要。4.5.2. 案例二：如何知人善用【案例場景描述】：l 案例是在某金融行業客戶的項目中，項目目標是開發一套金融企業使用的基于業務數據分析的考核軟件。項目經理小張，系統分析師小林。小林沒有從事過金融行業軟件的開發。小林在進入項目組后就表現出很強的自信心，一方面向項目經理明確表示自己有很強的系統分析能力，能夠完全承擔起在系統需求和技術設計上的工作，另外一方面將項目經理的工作范圍圈定在很小的項目管理范圍內，不允許小張干涉、監督他的工作。小張在與其進行多次溝通后也信任他又這樣的能力，于是將項目的分析設計工作完全交給小林完成。l 伴隨項目中間的節點越來越近，小張發現項目32、進度已近嚴重滯后，項目遲遲不能從需求階段進入詳細設計階段，需求階段小林也沒有與客戶進行充分溝通，而需求文檔也不能交付客戶簽字。在與小林進行溝通后確認其在溝通和設計能力、理解能力上存在問題，而這時時間已近過去近3周，而項目總共的開發時間只有2個月。在與高級經理進行協商后，終于決定放棄對小林的使用，這樣才使項目勉強達到了節點目標。【案例分析】：l 項目經理要有能力通過各種方法了解掌握組員的能力、特長。特別是這種了解要多方面多途徑得進行。小林在進入金融項目組前長期在制造業的一個項目組中工作，該項目組工作環境輕松，在一定程度上也對項目組成員要求較低。小林在這樣的項目組中充滿了自信，但是一旦加入要求嚴格33、環境緊張的金融項目組便開始無所適從，在后面的溝通中他本人也表示壓力很大，無法適應。l 小林在表現出過度自信和不容許項目經理對其進行監督的情況下，項目經理沒有及時發現其中蘊含的風險，沒有能夠采取有效手段規避這種風險。l 項目經理在不完全了解小林的情況下就輕易把項目組的重要任務交付小林完成，并且沒有有效及時地進行監督，致使項目進度出現滯后。4.5.3. 案例三：拒絕平庸只有認真是不夠的【案例場景描述】：l 代理商項目組：新員工S加入項目組，S對工作很認真、態度很好，就是能力不行，每次給他安排任務，總是要延期。項目經理覺得S很努力，總是鼓勵他多學一些，多看看別人的代碼，多向老員工討教討教。每次交流34、總是鼓勵的方式。但是最后由于在試用期能力不能到達項目組要求，而要求其離職時，S覺得自己進步很大，試用期內做地挺好的，不理解公司為什么要求其離職。【案例分析】：l 員工有不足的地方，要明確地告訴他，要讓他知道自己的問題所在，要讓他知道公司對他的看法。l 公司沒有義務將每一個新人都培養成一個合格的人，如果他不能達到公司的要求，要盡快告訴他，這是對他負責，也是對公司負責l 項目組要拒絕接納平庸的人，不然他所帶來的不良習氣和不良習慣會嚴重影響整個團隊的士氣。4.5.4. 案例四：新員工壓力疏導【案例場景描述】：l 總行曾經有位新員工D，3月份進入項目組，先后經歷了CIIS一期維護、公司管理平臺開發、總35、行數據倉庫ETL開發、客戶信息平臺（EOS）二期開發等多個項目。在短短4個月內迅速成為項目組的骨干。正巧有個新項目需要用到EOS技術，和其他公司一起合作開發。團隊中其它三位有工作經驗的老員工都各負責一塊，抽不開身。經過討論和評估，總行項目負責人認為D適合擔當該項目我方的實際負責人。l 憑著努力和能力，該員工和另外一名項目組成員迅速熟悉開發工具，獲得了合作公司和客戶的認同。項目總負責人出于鍛煉D的目的，只是簡單將整個任務分配給他，然后在每周問一下進度，沒有和D多溝通項目的難度和細節，同時為了讓新人更快掌握基本技術項目，每天安排了額外技術作業。其外還讓D負責項目組的其它一些日常事情。l 該項目進度36、緊，需求經常變化，兩位員工經常加班。作為該項目我公司的實際負責人，D身上承受了大部分任務，但他并沒有表達出來。由于該員工是外地人，今年沒有申請到上海戶口。兩個月后，該員工突然提出辭職，理由是壓力太大。領導和他溝通了好幾次，也經歷了幾次反復。最后還是堅定離開。【案例分析】：l 第一、由于項目負責人將項目托管給新員工負責，沒有從中協調和關心其具體工作，沒有為新員工減壓，導致其因為壓力太大而離職。l 第二、由于有心培養其承擔重任的心態，沒有及時對該員工的工作成績做出肯定。l 第三、由于個性內向，不愿意將心里的困難和委屈講出來，這時候，項目負責人應該主動關心，應該在日常生活中和新員工談心，讓其打開心扉37、。這樣項目負責人才能充分了解新員工的心里動態，及時做出反饋。l 我們公司實際情況決定了，在相當長一段時期內，項目經理需要承擔培養和引導新人的重任。特別是那些我們認為有潛質的員工。5. 項目開發過程管理5.1. 啟動階段l 估算、評審項目規模、成本l 分析項目風險l 定義項目特征、過程裁減l 制定開發計劃Tips：項目規模是制定計劃、成本預算的依據，因此規模估算至關重要。應會同估算小組共同完成，如非不得已，切忌只依賴個人經驗。5.2. 需求階段l 需求調研，編寫需求采集書l 需求人員編寫用戶需求說明書l 原型設計l 建立需求跟蹤矩陣l 評審用戶需求說明書l 督促檢查需求分析員（或測試組）編寫完成38、系統測試案例Tips：糾正需求偏差所付出的代價最小（因此，應多花一些時間來定義需求）5.3. 設計階段l 概要設計說明書l 詳細設計說明書l 數據庫設計l 用語詞典l 設計人員編寫集成測試案例5.4. 編碼階段l 遵守公司編碼規范、使用開發庫l 編寫單元測試案例、完成單元測試l 集成測試Tips：代碼不是寫給自己看的。5.5. 測試階段l 系統測試、回歸測試（測試組為主，項目組配合）l 測試組出具系統測試報告Tips：測試階段實際支出的時間，往往比計劃的工期要長。因此對測試結果做悲觀估計非常必要。5.6. 交付階段l 驗收測試l 發布申請l 客戶培訓l 交付項評審（根據開發計劃的定義，最小子集39、包括：需求說明書、操作手冊、維護手冊、運行程序、源代碼）l 編寫項目總結報告l 召開項目總結會議Tips：能力的提高往往不是從成功的經驗中來，而是從失敗的教訓中來。項目總結是個人和公司持續成長的必經環節。5.7. 維護階段l 維護日志l 維護工單l 系統備份管理（操作系統、數據庫、應用程序）6. 項目經理修煉6.1. 基本素質l 溝通能力l 情緒管理l 責任心l 全局觀l 學習能力l 理解能力l 承受壓力6.2. 技術能力l 解決問題能力l 文檔能力l 需求分析能力l 行業經驗6.3. 管理技能l 計劃管理l 風險管理l 需求管理l 質量管理l 知人善用l 解決沖突6.4. 人格魅力l 領導力l 影響力