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1、公司內部控制基本解決思路管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 一、集團財務戰略是集團在一定時間內，根據宏觀經濟發展狀況，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上做出客觀而科學的概括和描述，它是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部份。主要有擴張型、穩鍵型、防御型三種類型。二、集團財務管控模式針對多元化、跨地區經營等現代集團化企業特點，財務管理體制模式按職能強度分為財務管控、戰略管控和經營管控;按管理權限的集中度分為集權型、分權型和相融型三種。建立適合企業自身特點的財務管理體制，處理好集權與分權的關系，做到既能有效地2、集中財力，保證集團發展戰略需要;又能充分調動二級機構的積極性，提高運營效率，以達到資本增值和股東回報最大化的目的。三、組織規劃控制內部控制機制是指公司的內部組織結構及其相互之間的運營關系，是保障內部控制有效性的組織保證。這些部門和崗位的設置必須權責分明、相互牽制，并通過切實可行的相互制衡措施來消除內部控制中的盲點，以達到防范風險控制的目的。一般包括兩個層面:第一是法人的治理結構問題，以組織機構的完善和功能分工界定董事會、監事會、總裁(總經理)的設置及責、權、利關系，同時通過設立戰略與發展委員會、預算委員會、審計委員會、薪酬與提名委員會等，提高和完善內部控制機制。第二是職能部門設置要根據具體經營3、特點和規模來定。比如一家企業每月的集中采購就高達幾億元，且采購價格波動頻繁、幅度也較大。這項業務，企業原來由董事長直接管理的，我們建議設立價格管理部或價格管理委員會，系統、科學地監督與控制。四、人力資本控制美國COSO報告內控框架的五個構成要素，都是由董事會、經營層和其他員工進行實施的。其中，控制環境包括最高管理層的完整性、道德觀念、能力、管理哲學、經營風格和董事會的關注、指導等等，決定了內部控制結構與規則，是整個內部控制的基礎，注重對人力資本的控制是關鍵，包括:(一)、嚴格人力資本管理，建立嚴格的招聘程序和績效考核。對涉及企業核心機密的人才，做應有的背景調查;對如財務、銷售、采購等重要崗位員4、工，簽訂信用承諾書，加強職業信用保險機制。(二)、定期輪崗工作制，通過定期或不定期的工作崗位輪換，及時發現和解決存在的問題。(三)、財務負責人委派制，一方面對集團下屬企業進行實施監控，另一方面代表委派方參與企業日常經營管理活動，發揮財務管理職能。(四)、不相容職務相分離。包括授權批準與執行業務;業務經辦與審核監督;業務經辦與會計記錄;財產保管與會計記錄;業務經辦與財產保管職務相分離。(五)、杜絕高層管理人員兼職現象。五、授權批準控制授權批準按其形式可分為一般授權和特殊授權，完整的授權批準體系應包括:(一)、授權范圍，那些經營活動應納入其范圍;(二)、授權層次，根據重要性原則確定不同的授權批準層5、次;(三)、授權責任，被授權人在行使職權時應明確的權力、義務和責任;(四)、授權流程，授權行使時的操作程序。六、會計系統控制(一)、建立規范的會計人員崗位責任制和會計監督制度;(二)、統一會計政策、會計核算程序與方法，保證匯總分析和考核的同一口徑，真實反映企業財務狀況和經營成果;七、全面預算控制全面預算通過計劃、組織、控制和協調人、才、物等各項資源，編制經營、資本、財務等年度收支總體計劃，落實經營戰略和績效考核體系，建立激勵與約束相結合的經營保障體系，是企業內部控制的重要方法。主要應抓好以下環節:包括預算項目、標準和程序的預算體系;預算編制和核定;預算指標下達及相關責任的落實;預算執行的授權;6、預算差異的分析與調整;預算執行過程的監控和考核。八、財產保全控制(一)、限制直接接觸，只有經過授權批準人員才能夠直接接觸如現金和其他易變現資產。(二)、建立定期盤點制度，對出現的盤盈、盤虧應分析和查明原因，落實責任人。(三)、記錄保護，如資產、財務、會計等由計算機處理的重要資料，應妥善保管，避免記錄受損、被盜和毀損。(四)、財產保險，對容易受損(如火災、盜竊和責任等)的資產進行投保。(五)、做好財產記錄和檔案管理，保證賬、實一致。九、風險評估控制對重要的風險控制點，建立有效的風險評估系統，進行預防性控制。包括:(一)、籌資風險評估，如籌資結構、規模、期限、償還計劃、籌資成本估算等。(二)、投資7、風險評估，如投資的可行性和不可行性研究，以及投資過程中可能出現的風險控制預案。(三)、信用風險評估，如確定信用標準和審批程序，以及實施活動的跟蹤管理。(四)、合同風險評估，建立合同評審制度和合同違約的應對措施管理。十、內部報告控制建立內部管理報告體系，全面反映經濟活動，及時提供業務活動中的重要信息。一般有資金分析報告、經營財務活動分析、資產使用狀況分析;投資效益分析等。十一、管理信息系統控制信息化實現了財務與業務數據的共享，達到了財務與產、供、銷三個系統的集成，作為核心的財務管理信息系統控制，一方面應對電子信息系統本身的控制，如系統組織和管理控制、系統開發和維護以及日常應用的控制。另一方面，要8、運用電子信息技術手段建立控制系統，減少和消除內部人為控制的影響，確保內部控制的有效實施。十二、內部審計控制內部審計是內部控制的一種重要形式，實質上是對內部控制的再控制。內部審計按其目的可分為財務、經營和管理審計;按照其內容可分為人力資本、經濟責任、專項經濟事項、預算執行審計等。內部控制方案解決的程序和步驟第一步:項目前期工作(1)、資料收集:企業戰略目標與計劃，行業發展及其狀況分析，財務及審計報告，財務分析等，財務及內控管理制度和有關文件等;(2)、內部訪談:訪談目的在于了解企業財務管理體制及狀況，內部控制應解決的難點，目前存在的問題及困惑等;訪談對象主要是企業總經理與財務負責人，以及與財務關9、系密切的分管領導，部門負責人，同時了解他們對上述問題的看法和對財務咨詢的態度，以便在咨詢過程中爭取客戶的理解、支持與合作;(3)、問卷調查:以財政部頒布的企業內部控制規范為基礎，設計調查表，針對訪談過程中提出的問題，有針對性的對企業財務、統計、以及主管財務負責人進行問卷調查，以得出持有觀點的比例;(4)、計算分析:將收集來的信息資料進行加工處理，計算各種指標值，并最好與企業歷史最好水平、與同行業的水平相比較，發現異常情況和問題。(5)、鎖定目標:在上述工作的基礎上，進行財務戰略性及執行分析，對關鍵問題所在做出判斷，確定財務管理咨詢目標。第二步:財務管理診斷和匯報首先，對企業風險控制管理存在的問10、題及其根源進行系統的剖析，并做出相應的觀點和結論;在關鍵性問題結論前，應與客戶方的核心領導進行充分溝通，以達到共同關注，充分認識企業風險的嚴重性和緊迫性，警鐘鳴示的目的。診斷報告內容包括:(1)、企業歷史發展和目前所處階段，戰略定位如何?財務實施戰略是否明確?(2)、財務管控模式和實施情況，母、子公司之間的職能定位是否清晰?(3)、財務隊伍建設，委派負責人的管理，以及考核方式如何?(4)、財務信息系統是否能為經營決策提供及時、有效的支持;財務管理軟件與其他信息系統是否兼容和資源共享?(5)、投資、融資、擔保、存貨、資金使用及劃撥、客戶授信、應收賬款、資產管理及處置、項目建設、費用審核與開支等授11、權體系是否完善，責、權、利是否清晰?(6)、預算管理的范圍和幅度，預算目標的確定、編制、執行、修訂是否嚴格履行了規范的流程，預算執行情況是否進行了嚴格考核?(7)、運營資金管理、資金結算的管理模式是否符合管控模式的要求，資金管理的效果如何?(8)、內部審計工作是否按照規范的運作和發揮了應有的作用?第三步:對原業務流程進行梳理和再造，建立標準的業務流程只有建立了規范的業務流程，才能基于集團的業務流程進行制度化建設。首先在風險診斷的基礎上，針對企業的特點，將基本業務流程進行描敘，并全面、細致、深入地分析其中存在的問題，最后形成總的管理流程。一般可能出現的問題有:(1)、重復性勞動過多，相關環節多余12、，影響了工作效率;(2)、數據缺乏共享，各部門與單位間出現信息孤島;(3)、缺乏監控環節，易造成決策失誤;(4)、部門與部門之間流程缺乏銜接;(5)、信息轉遞的時效性差、成本高。然后，對企業現有流程進行分析，并進行重新設計。在設計過程中，要注意使部門間的銜接舒暢，業務流程形成閉環;同時，還應該將關鍵控制點的職責落實。第四步:建立、健全規范的財務管理制度(1)、集團財務內部控制總則;(2)、統一的會計核算和財務分析制度，包括明確財務分析的范圍、內容和方法，以及分析例會等規定;(3)、財務人員管理辦法，包括財務招聘、任免、績效考核、培訓，財務崗位職責，以及委派負責人的管理等;(4)、全面預算管理制13、度，明確預算目標、內容、和考核方法，繪制出預算報表(5)、資金管理辦法，包括貨幣資金、籌融資、擔保等經濟業務的控制，以及運營資金調劑、資金成本、風險分析等;(6)、資產管理辦法，包括固定資產、流動資產的管理;(7)、成本費用管理辦法，包括成本預算、決策、計劃、控制、核算、分析和考核，以及費用開支標準的控制;(8)、對外投資與工程項目管理制度，包括投資項目開發、論證評估、投資決策、監督實施和運作管理等;(9)、采購與付款管理制度，采購管理是否嚴格不相容崗位相分離原則，付款流程是否符合內部控制要求，以及重大合同管理和合同評審規定等;(10)、銷售與收款，包括銷售發貨流程、客戶信用等級、應收賬款管理規定;(11)、內部審計管理規定，包括審計權限和工作流程規定。企業風險防范與控制在管理上并不是一個新鮮的話題，但是在系統理論的研究上我國起步較晚，因此，在我們實際咨詢過的國內企業里，包括國有大中型企業、民營企業、上市公司等都存在近乎相同的困惑和問題。這不能不引起我們更多的思考，同時也促使有關這方面的從業人員做更深入、細致、全面的研究。但不管怎樣，隨著世界經濟一體化進程的加劇，中國企業在風險控制管理上，應該說還有很長的路要走。