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1、供應鏈公司事業部引入、激勵及發展原則管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 事業部管理制度總則第 一 條 目的本制度旨在配合公司中、長期業務發展戰略規劃目標，建立起適應各事業部良性發展的規章體系基礎保證，明確公司在事業部的引入、運作管理、績效考核、退出等管理原則，明確事業部職權及獎勵機制，充分調動事業部積極性，吸引優秀營銷人員，加強監督，提高管理質量，促進公司的發展，實現公司戰略計劃，特制定本制度。第 二 條 適用范圍本制度適用于自xx年8月起新成立的xx各行業事業部，以及基于事業部業務發展需要設立的分公司、辦事處2、性質的業務單元。也包括可以采用此制度形式重新調整業務模式的公司其他業務單位。第一章 事業部的引入原則第 一 條 事業部的定義1、 事業部：xx正式組織架構下面的業務運作單位，接受公司的日常管理和運營管理；2、 編外事業部：以xx的名義開展業務，接受公司的監督，業務在公司體系內運作，日常管理不受公司監管；事業部是在公司統一領導下的業務拓展部門。根據公司發展戰略，依托xx供應鏈服務商業模式和營運平臺北京、上海、深圳、香港資源共享的優勢，全力進入xx目標經濟行業領域，不斷開拓和發展行業內供應鏈服務業務以及相關的業務，為公司貢獻新的行業領域的市場業績和利潤來源。事業部的有關內外運作事宜均按照公司相關規3、定執行。第 二 條 事業部設立的原則和流程1、設立原則：事業部有益于公司整體業務發展規劃之需要，具利潤可見性，經營風險可控，維護xx供應鏈品牌形象，成立前需擁有2-3人規模的相對成熟的業務團隊、目標行業或客戶群的資源和背景以及嚴謹務實的戰略規劃。2、設立條件：事業部設立首年最低的業務指標為300萬RMB業務收入（100萬RMB凈利潤）；3、設立流程：1）、申請：提議人或申請人必須向公司預先提交成立事業部包含目標行業、目標客戶、銷售渠道、運營規劃、經營目標預測等關鍵要素在內的可行性分析報告。2）、評估：由經營管理中心組織論證小組評估。論證小組由：總裁、經營管理中心、人力資源負責人、財務負責人、風4、控負責人、客服負責人、營運負責人、等共同組成。人力資源中心主要負責進行事業部組織規劃和團隊成員勝任力評估。3）、評估標準：按經營管理中心和風控中心審定標準評估。4）、預算：經由公司評審同意后，確立事業部負責人，由事業部負責人在一周內提交第一個年度業務計劃和預算；并由公司下達業績指標及費用預算指標。5）、成立：事業部計劃、指標及人員確定后由人力資源中心正式發文公告。6）、考察期：3-6個月；事業部考察期業績達標是事業部及其團隊所有成員試用期轉正的必要前提。事業部在考察期業績未達標的，公司可以依據“在試用期間被證明不符合錄用條件的”情形，中止事業部所有或部分成員與公司簽訂的“勞動合同（試用期）”。5、 7）、大區（分子公司）下轄事業部新引進流程：經大區（分子公司）進行申請審核后，直接進入流程“2）”進行相關審核。4、經過評估小組詳細論證后同意引入的事業部，雙方簽訂合作協議和績效考核方案，事業部正式引入運作；如果評估小組論證后覺得事業部條件尚未成熟，可以考慮先以編外事業部的方式運作，當條件成熟后再以正式事業部引入；第 三 條 事業部命名依據及劃分標準 1、事業部命名以不同地域、不同行業特征為主要依據。如以地域命名： xx華南事業部、xx華東事業部等； 還有以行業命名：如大宗商品行業或汽車行業的事業部，則名稱為-“TL大宗商品事業部”或者“TL化工事業部”。2、以行業命名的事業部下設的不同地域6、不同細分類別的分支機構，原則上以事業部后面加數字為延伸命名：如“TL化工事業一部”或“TL化工事業二部”等。3、根據TL事業部的發展情況，公司將在一定的階段補充或調整有關命名規定。第 四 條 事業部業務發展階段以及考核標準業務開拓階段是事業部自成立并開始客戶拓展的時期。此階段對于該部門的考核，以是否充分理解并認可TL企業文化和精神，以及是否充分理解并執行公司戰略決策和TL供應鏈服務模式，包括事業部團隊建設，行業市場進入程度，客戶開拓計劃實施情況，業務開始運作情況，費用預算及成本控制等為參考標準。具體時間由事業部根據實際情況上報公司審定，一般情況下業務開拓階段為1-6個月。事業部總經理應于業務7、開拓階段到期前10-15天內，向總裁辦提交事業部及個人述職報告，該報告應包含以上內容，由總裁辦組織公司有關部門進行事業部考核及總經理任職資格考核，以確定是否繼續運營。組織類型考察期第3個月轉正第6個月轉正調整方式1調整方式2事業部3-6個月當月盈虧平衡從第4月起，事業部所有團隊成員試用期工資調整為約定標準的50%，業務費用、管理費用等費用預算調整為上期預算的50%，如果年度內達成約定業績目標，公司可以考慮返還被調整的工資和費用預算指標當月盈虧平衡中止試用，改簽松散合作協議，年度業務利潤提成比例調整為10%撤銷組建事業部，中止試用當月累計盈虧平衡當月累計盈虧平衡匯報機制月度拓展報告；季度述職報告8、業務運營階段即事業部進入正常業務運作時期。此階段以是否完成事業部項目計劃書的業務經營指標，在該目標行業內供應鏈服務的市場占有份額，TL品牌形象推廣及團隊建設，業務風險防范機制的建立、由總裁辦組織公司有關部門等進行事業部半年度經營考核，以及總經理任職資格考核。組織類型考核周期考核指標調整情形調整方式1調整方式2事業部季度考核年度考核利潤、業務收入、業務量和管理費用管理指標（體系建設、團隊建設和管理創新等）連續2個季度考核分低于60分的中止勞動關系，改簽松散合作協議，年度業務利潤提成比例調整為10%撤銷組建事業部，中止勞動關系匯報機制季度工作匯報第二章 事業部的管理細則第一條 事業部組織設置、運作9、和核算、管理模式 1、組織設置： 事業部由公司統一管理，由公司經管中心直接分管并負責向總裁報告。下設事業部總經理一名，并根據發展情況適時組建團隊。 事業部總經理負責事業部的經營業績。事業部可根據業務發展需要，及時上報公司審批，適時組建成立項目團隊或不同目標的分支機構。 2、運作模式：是在公司統一管理下的財務非獨立核算制，及業務項目全程負責制管理銷售業績按每季度、每半年、每業務年度進行考核，業績核算時間的產生依據以正常完成合同為準，事業部純利潤計提的產生依據以收款為準。 3、管理權限：1) 超出公司報價底限，或超出財務核算的利潤下限，或被風控中心認定為風險的項目、業務，須經由公司總裁審批定奪。在10、此原則下的，按照公司正常業務審批流程審批。2) 由公司經管中心每個月召開事業部經營分析會議，分析事業部的經營情況，經營指標完成情況，對于事業部的問題提出建設性意見，并提出改善時間表，并跟蹤落實。4、人事行政方面1) 事業部人員編制由事業部總經理計劃，報經管中心和人力資源中心審核，總裁辦公室批準執行；2) 事業部門主管以上人員的人事任職和異動須報經管中心批準、人力資源中心備案；3) 人員招聘規定：在公司批準執行的計劃編制內，根據公司統一的崗位素質要求，事業部可自主招聘或推薦人選，經公司人力資源中心審核通過正式聘用。4) 事業部人員的試用期：原則上事業部所有人員的試用期為6個月，根據事業部的經營情11、況，可以適當縮短試用期；5) 勞動用工手續及員工合同：員工錄用上崗之日起即需簽訂統一范本的勞動合同書，并由人力資源中心負責在一個月內辦理用工手續及社會保險投保。6) 培訓及管理：除事業部自主進行的有關業務或崗位技能的培訓，外訓或公司統一的培訓由人力資源中心統一管理，有關培訓費用可采用事業部與公司共同承擔的辦法。7) 事業部員工考評：按照公司制訂的對事業部員工的考評標準和辦法執行有關對員工的各種考評。5、財務管理1、事業部不再單獨設立專職會計，其財會計核算由公司財務部門統一綜合管理； 2、經營性采購付款審批：1）事業部根據實際采購業務情況和客戶的付款通知書進行審查后，向公司財務部（總公司財務中心12、）提交付款申請書，公司風控中心和財務中心根據客戶欠款情況和相應信用政策進行審核通過后辦理付款手續。2）付款審批流程圖：事業部總經理審批財務中心審批風控中心審批資金申請3、客戶的信用政策（包括信用額度和信用期等）統一由總公司風控中心進行管理，在上述付款流程中，如有特殊情況需調整信用政策，須報風控中心審批后，方可辦理付款手續。4、每個客戶在我司的信用政策是唯一的，不可在各二級公司重復使用。5、事業部須在每年12月1日前將次年經費預算報經管中心和財務中心審批，經試算平衡后上報總裁批準。6、如事業部運作過程中出現原經費預算不足時，須及時向經管中心和財務中心申報調整預算，經公司審批后按新預算執行。新預算13、在未經公司審批前，超出原預算經費不得開支。6、費用管理1、費用開支標準，根據事業部的經營利潤的3%標準列支，超出部分由事業部自行承擔；2、新引入事業部前三個月未有業務導入，從第四個月起費用暫時停止報銷，當有業務正常運作后，方可按照營業利潤的3%比例標準進行費用報銷；3、費用報銷單據必須是合法的原始憑證（如：稅務局的正式發票）；4、費用報銷審批：1）經辦人填制相應報銷憑證并粘貼好相關原始單據，交所在部門負責人審批；部門審批后交財務部門（在已批準的預算范圍內）進行審核，經審核后方可進行報銷。2）非經營性經費開支，在報財務部門前須經行政部門負責人審批。非經營性經費開支主要包括：差旅費、辦公用品費、快14、遞費、電話費、水電管理費、人事費、車輛費、維修費、租賃費等。3）費用報銷審批流程圖：總裁批準報銷人事業部負責人財務中心審批5、差旅費，員工出差前須填制出差申請表報事業部負責人批準，報銷時須填寫差旅費報銷單，并附上經審批的出差申請表。6、業務招待費，包含在事業部經營利潤指標3%以內，公司不承擔事業部的任何業務招待費用支出；7、借款管理借款審批：事業部在業務拓展期原則上不預借款，因業務特殊需要可以申請； 1）借款人須填寫借款審批單，交經管中心負責人審批后報總部財務中心審批，經總裁相關部門審批后，方可辦理借款手續； 2）借款審批流程圖：財務中心審批經管中心審批批借 款 人總裁批準3）任何性質借款，在15、辦理款項結算后日內，須辦理報銷手續。未及時結清前項借款的，不能借新款； 4）未按規定及時報銷借支款項，財務部門有權在借款人的當月工資中扣除； 5）不同職務、崗位的借款額度由總公司財務中心會同總裁具體制定。 8、固定資產管理1、固定資產實行“誰使用、誰保管、誰負責維護保養”，責任落實到使用人，領用時須向行政部門辦理領用手續，如為整個部門一起使用的固定資產由部門負責人辦理相關領用手續。2、固定資產購置審批流程：1）資產使用人依據事業部運作經費預算表的資本性支出計劃填寫固定資產購置申請表，由經管中心負責人審批后報總裁批準；2）行政部門根據資產存量情況決定是否采購，如確需采購，由采購部門進行市場調查后16、報財務中心，財務中心審核后上報公司總裁審批，經批準后方可進行采購；3）固定資產購置審批流程圖：公司總裁財務中心經管中心事業部負責人資產申請人3、 固定資產的核算及管理，按資產使用人所屬單位進行歸集。4、 固定資產報廢時，使用單位須提出固定資產報廢申請，并由專業技術管理人員進行鑒定后，方可報廢，財務部門監督清理費用開支，并做好相關賬務處理。9、其它方面以上未包含到的有關權限內容，按照xx公司統一管理規定執行。 第三章 事業部的激勵原則第 一 條 事業部激勵機制1薪酬體制-為吸引優秀的專業人才和事業部加盟公司拓展行業市場，在執行公司薪酬制度的原則上，公司也將參考行業標準以及事業部利潤指標等情況具體17、審定；2激勵機制-根據不同行業、項目情況，公司在對該事業部每個財務年度年底進行凈利潤核算后，同意拿出凈利潤一定比例用于獎勵事業部的團隊。3.事業部應對事業部內各個項目相應進行年度結算，并將公司獎勵給事業部的部分按照項目進行核算拿出不少于獎勵總額30比例%，按照不同的項目團隊成員業績和工作表現，事業部另行擬訂分配方案報人力資源中心核準后，由公司直接發放。薪酬體制事業部工資級別職務費用標準（此標準只針對大陸地區）崗位基礎工資/月移動通信費用/月交通費用/月差旅費用/天事業部總經理10K-15K300結合事業部總體費用預算額度，參照公司相應項目適用標準執行。副總/銷售總監6K-8K200高級項目/客18、戶經理4K-6K100一般業務人員3K-4K100業務費用額度：業務費用包括部門的移動通信費、交通費、差旅費、業務招待費。新事業部成立，原則上第一年人員編制控制在35人，在前三個月業務拓展期未產生業績前，每月事業部費用暫時不予支付，待事業部有利潤之后再行支付；第 二 條 事業部激勵考核方案（見*事業部績效考核指引）事業部業績考核計算方式：業績考核獎金=銷售凈利潤*提成比率銷售毛利經營收入-經營成本-銷售費用-經營性稅金-資金成本銷售利潤銷售毛利-平臺費用銷售凈利潤銷售利潤-企業所得稅銷售利潤（1-企業說的稅率）經營收入是指按客戶統計口徑的進出口代理手續費收入、自營進出口手續費或差額、物流收入及19、其他經營性收入。經營成本是指因操作業務而產生的直接成本，如物流成本、關務成本、財務成本、交易傭金等。物流成本：運輸、倉儲成本。關務成本：報關、報檢、查驗、打單等在口岸產生的費用。財務成本：為客戶墊付貨款、稅款、支付外匯等其他款項而產生的費用。a) L/C使用成本：即期0.2%，30天0.3%,60天0.5%，90天0.8%,原則上信用證不能超過90天。b) 押匯利息：按銀行公布實際浮動。c) 貼現利息及印花稅：0.3%/月（按銀行公布實際浮動）。d) 其他票據：按實際發生計算。銷售費用是指事業部工資、業務招待、市內交通、差旅、通訊等費用。工資不超過毛利的20%核算；業務招待費在銷售利潤的3%范20、圍內開支，超支不補；市內交通、差旅、通訊按實際發生。經營性稅金是指營業稅、增值稅。貿易自營：按代理費的17%扣除增值稅，稅后計費的無增值稅。貿易代理：按代理費的5.2%扣除營業稅。運輸業務：按運費的3.3%收取營業稅。倉儲業務: 按倉儲費的5.3%收取營業稅。 資金成本是指使用資金的成本，年利率為8%。a) 計算公司總體毛利以應收賬款的余額為計算基數。公式為：月資金成本=（月初應收賬款余額+月末應收賬款余額）/2 *8%*30/365b) 計算業務提成以應收賬款的發生額為計算基數。公式為：貨款的墊款天數=收款日期 付匯日期除貨款外的墊款天數=收款日期 報關日期平臺費用：指公司的進出口及相關商務21、服務而收取的公司管理費用。普通進出口業務按進出口貨值的0.25%計算。 企業所得稅率：根據當年國家規定稅率執行第四章 事業部的發展原則 第一條 事業部可持續性發展考核規定為保證事業部良性發展以確保公司決策實現的必需條件，公司對事業部以“優勝劣汰”的結果考核其可持續性發展：1 根據事業部業務發展目標階段運作情況考核 業務開拓階段目標提前或如期完成，則該事業部可正常進入業務運營階段-通過公司考核。 業務開拓階段目標部分完成，但該事業部發展勢頭良好-經公司考核，可再酌情給以延長業務開拓階段1-2個月。 業務開拓階段目標未完成，并且該事業部總體建設不盡人意-未通過公司考核，公司將其列入擬撤、并范圍。 22、事業部在業務運營階段，公司將及時根據國家和行業政策、形勢變化情況，以及事業部經營狀況，適時進行相關調整，以確保公司利益和規避經營風險。2. 事業部運作良好，經過一兩年的經營，年度利潤指標完成超過1000萬，公司可以為事業部單獨成立控股公司，給予核心管理團隊一定比例的股份，在公司的統一管控下獨立運營；第二條 事業部撤并機制 事業部業績不佳，但是該目標行業內仍然存在巨大商機-可考慮將該事業部列入合并范圍。 事業部總經理或者管理團隊有信心在一定時間內達到公司目標要求-經公司審定，可考慮采取事業部經營風險共擔的辦法，給予其一定時間的調整期，有關費用共擔或由其事業部總經理或者管理團隊主要承擔。 事業部業績不佳，團隊建設不力，該目標行業項目領域在預期可見階段內較少拓展空間，公司撤消該事業部。 其它 本制度將在實施過程中不斷完善，本制度內容解釋權在公司總裁辦公室、財務中心及人力中心，自xx年8月1日起生效執行。