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1、企業全面預算編制考核、評價管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 企業全面預算管理制度第一章 總 則第一條 全面預算管理的目的 為推動全面預算管理的順利實施，提升公司管理水平。強化內部控制，防范經營風險，實現公司經營目標，根據公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 全面預算管理的任務 全面預算管理貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是： 1、推進戰略目標管理，實現長期規劃和短期計劃相結合。通過編制全面預算，細化公司戰略規劃和年度經營計劃，對公司整體經營活動2、進行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。 2、為績效管理提供制度依據。通過全面預算管理與績效管理相結合，為公司的全體員工設立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及年度經營目標的要求。1、 強化事中控制與成本監控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速的發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。2、 加強公司內部信息溝通，使各部門的目標和活動協調一致，通過全員參與，全方位和全過程預算管理體系的設計，實現對公司整體經營活動的事前規劃、事中控制和事后分析反饋、增強公3、司對經營活動的控制能力。3、 促進資源優化配置。通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利潤效率。第三條 全面預算管理的范圍一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與，全面覆蓋，并進行事前、事中、事后相結合的全程監控。第四條 全面預算管理體系的模式根據公司的實際經營條件和管理特點，公司全面預算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的全面預算管理模式，以銷定產，以產促銷，提升企業內部管理水平，提高企業核心競爭力，推動企業各項目標的完成，以保證最大限度地實現公司經營目標利潤。第二章 全面預4、算地管理體制與組織體系第五條 全面預算管理體制公司實行統一規劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則：1、統一規劃原則。全面預算目標由公司統一規劃，并與公司經營目標相一致，各級預算必須服從于集團、公司的戰略目標和經營目標。2、分級管理原則。全面預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的全面預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業務做預算，并對預算執行負責，公司統一對各單位全面預算執行情況分析考核。1、 適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產節約和增收節支并重，保證預算在執行過程種切實可行。2、 上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。3、5、 不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保證預算的嚴肅性與合法性。第六條 全面預算管理的組織體系全面預算管理的組織體系以全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室為主體，跨部門設立預算責任網絡。全面預算管理的組織機構包括：董事會、總經理、全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室及全面預算責任網絡。全面預算組織結構圖董事會監事會總經理全面預算管理委員會預算責任網絡全面預算管理辦公室各職能部門各業務部門第七條 董事會董事會是全面預算管理的最高決策機構，董事會依據公司的發展戰略，結合股東的期望收益、經營環境、經營計劃等因素審議、批準公司上報的年度全面預算方案及其調整方案，并通過總經理授權全面預算6、管理委員會組織制定、下達正式年度全面預算方案及其調整方案。第八條 總經理總經理負責組織制定公司全面預算管理制度及預算方案，負責將董事會決議和公司年度經營計劃落實在公司全面預算方案中，負責組織實施經董事會批準通過的預算方案及其調整方案，并對預算方案的執行負最終責任。第九條 全面預算管理委員會全面預算管理委員會是實施公司全面預算管理的最高決策咨詢機構，以預算會議的形式審議各項預算事項，為非常設機構。全面預算管理委員會由包括公司總經理在內的領導班子組成：委員會主任由公司總經理擔任，委員會副主任由總經理辦公會成員、財務總監擔任，委員由各職能部長、各生產廠廠長擔任。全面預算管理委員會設秘書一名，由委員會7、主席安排，并經預算委員會其他成員認可。全面預算管理委員會在總經理的授權下行使以下職責：1、組織擬訂公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針和預算編制程序、預算執行監控方法，報總經理批準；2、組織召開質詢會，對預算辦公室提交的各部門預算草案和公司整體預算草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出建議；3、審議全面預算管理辦公室提交的公司全面預算草案、各部門年度預算草案和調整草案，經總經理審批后上報董事會審批；4、審議全面預算管理辦公室提交的公司季度滾動全面預算草案和各部門季度滾動預算草案；5、審查、分析預算執行分析報告，提出改善措施；6、在總經8、理授權下協調、裁定公司預算編制、執行過程中各部門發生的重大沖突； 7、審議與全面預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。第十條 全面預算管理委員會的議事規則全面預算管理委員會通過定期召開會議的形式履行其職責，全面預算管理委員會會議根據全面預算管理辦公室報請的審議內容，由全面預算管理委員會主任為召集人確定會議議程，并主持議事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代為履行上述職責。第十一條 全面預算管理辦公室全面預算管理辦公室是全面預算管理委員的執行機構。在全面預算管理委員會直接領導下行使以下職權：1、具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預算目標（包括目標和目標分解體系）、9、預算編制方針、預算編制程序、全面預算編制手冊（編制說明、編制表格）、預算執行監控方法等，報全面預算委員會審議；2、根據年度經營計劃，將全面預算管理委員會提出的全面預算總目標進行分解、下達；3、組織各部門編制預算或調整預算，對分廠、部門編制的預算草案或預算調整進行初步審查、協調和平衡、匯總編制公司預算草案或預算調整方案，上報預算管理委員會審議；4、向公司各部門下達經批準的全面預算方案，監督各部門預算執行情況，定期進行預算執行情況的分析評價和反饋；5、組織預算管理的培訓工作，向預算編制、執行單位提供技術支持，提出改進預算管理工作的意見；6、遇有特殊情況時，向全面預算委員會提出預算修正建議，或接受并10、初步審查各部門提出的預算調整申請；7、監督全面預算執行情況，并組織對全面預算執行結果進行分析評價和反饋，在規定的權責范圍內處理相關問題，向全面預算管理委員會提交本預算年度全面預算管理工作的分析報告；8、協助全面預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的一些問題。第十二條 全面預算責任網絡預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確、充分溝通、密切配合。為確保預算管理工作的順利進行、成立預算責任網絡。預算責任網絡以企業的組織機構為基礎，根據所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門。預算責任網絡負責提供編制預算的各項基礎資料，包括：本單位/部門的預算初稿和初稿依據；監督本單位11、/部門預算的執行情況并及時進行反饋；根據內外部環境的變化提出預算調整申請，協調本單位/部門內部資源及單位/部門之間的預算關系。各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。第十三條 全面預算責任網絡責任中心的劃分全面預算責任網絡是各級預算執行主體，根據其在組織內部具有的一定權限和承擔的相應經濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任。責任中心可分為以下幾類：利潤中心（內部利潤中心）、費用中心。1、 利潤中心（內部利潤中心）利潤中心（內部利潤中心）為負有利潤責任的公司/分廠，其決策能夠決定本責任中心的利潤（內部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算年度的利潤（內部利潤）及其相12、關指標。責任中心分類表1單位責任中心管理責任人控制目標業務一部利潤中心部門經理公司利潤業務二部內部利潤中心部門經理公司利潤2、費用中心費用中心為負有期間費用責任的部門，控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。責任中心標準表2單位責任中心類別管理責任人控制目標財務費用中心部門經理各部門可控成本、費用行政人事費用中心費用中心費用中心第三章 全面預算期與全面預算編制期第十四條 全面預算期預算期指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執行期。公司預算期為每年的1月1日12月31日。第十五條 全面預算編制期全面預算編制期指全面預算實際編制的時間。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預算編制方法，因此13、公司的全面預算編制分為年度預算編制與季度預算編制。公司年度預算編制期為每年11月12月（暫定），這一期間為編制下一預算年度的全面預算編制期。公司季度預算編制期為每季度月末的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預算。第四章 全面預算的編制第十六條 全面預算編制的主要內容1、 從預算表編制的互相關系上分三個層面：預測表、計劃表及預算表。（1）預測表是對外界市場情況和內部資源所做的預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產能力的預測。預測結果只與內外部情況相關，不受公司戰略目標和公司年度經營目標影響，是制定計劃和預算的依據。（2）計劃表是在預測表的基礎上，根據公司戰略目標和年度經營目標制定，包括14、公司主要生產經營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產計劃、物資能源需求計劃、采購計劃等。此處所指計劃只是公司和各部門及生產單位所有計劃的一部分。作為制定預算表的依據。（3）預算表是在對市場情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及全面預算大的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優化配置方案。2、 按預算涉及的業務活動領域分類，包括業務預算與財務預算兩大類。 （1）業務預算又分為銷售預算和生產預算，用于計劃公司的基本經濟業務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產計劃、各種生產物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算、庫15、存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。 （2）財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。以上內容詳見各類預算表。第十九條 年度全面預算的編制程序1、 全面預算編制準備在編制下一預算年度的年度全面預算之前，全面預算管理委員會組織公司全面預算管理辦公室、各部門做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經營計劃及預算的執行情況資料的整理，測算并調整制定預算的有關指標數據，分析研究下一預算年度的發展趨勢，預測下一預算年度全面預算的總體情況，擬定全面預算假設。（1）每年11月1日前，全面預算16、管理委員會根據總經理辦公會確定并經董事會批準的公司年度經營目標，確定下一預算年度的全面預算目標。（2）根據下一預算年度全面預算目標和公司初步分解的經營計劃目標，全面預算管理辦公室負責將全面預算目標具體分解到各部門和生產單位。（3）公司全面預算管理辦公室制定詳細的全面預算指導文件，在11月15日之前下發到各部門。（4）全面預算指導文件具體包括：公司全面預算目標下達文件；全面預算假設、表格、編制說明和編制進度要求。（5）公司各部門和各生產單位全面分析以前年度預算執行情況，根據對下一預算年度經營環境的變化、年度經營目標、全面預算目標、全面預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本17、部門或生產單位主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。（6）11月20日之前，公司各部門和各生產單位將審核后的全面預算草案上報公司全面預算管理辦公室，全面預算管理辦公室初步審查各部門和各生產單位上報的預算草案是否符合編制要求，并提出修改意見。（7）公司全面預算辦公室負責匯總平衡各部門和生產單位的預算草案，編制公司總體預算，包括現金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料，提交預算委員會審議。（8）11月30日前，由全面預算管理委員會組織召開全面預算編制質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案。（9）12月5日前，由全面預算管理辦公室組織各部門，根據年度全面預算質詢會18、的審議，修改各部門及公司整體全面預算草案，并報全面預算管理委員會審核。（10）12月15日前，全面預算管理委員會將通過審核的全面預算草案由總經理簽批后報董事會審批，批準后的全面預算方案，由預算辦公室確定成文后正式下達給各部門執行。第二十一條 年度全面預算編制質詢會會議細則1、全面預算編制質詢會的目的：對各單位的年度經營計劃和預算草案進行質詢，提出修改意見，以確保各單位經營目標的切實可行和公司整體目標的實現。2、會前準備：預算管理委員會提前3周下達會議議程及規則和材料要求，各單位提前1周準備好經營計劃或預算草案及相關材料。3、參加人員：總經理、各業務部門經理、財務經理、全面預算管理委員會成員、全19、面預算管理辦公室成員、公司各部門負責人及預算編制人員，其他預算有關人員視情況參加。4、召開時間：年度預算草案編制結束或年中預算調整草案編制結束后10日內。5、會期：12天。6、主要議程：（1） 總經理介紹公司的總體經營目標和財務目標，以及各單位分解目標；（2） 各單位匯報各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；（3） 總經理總結發言，明確各單位計劃修改方向。 7、會議規則：（1） 各單位所呈報的圖表采用標準格式。（2） 質詢及對質詢的應答以事實及數據為基礎。（3） 質詢對事、不針對人。（4） 與會人員對各單位預算有質詢權，總經理對修正要求有終決權。（5） 預算會議必須形成明確的預算修改意見，20、并形成會議記錄，與會人員簽字認可。 8、會后事項： （1） 全面預算管理辦公室分發全面預算質詢會議對于各部門預算草案修改的要求和時間表。 （2） 全面預算管理辦公室跟蹤全面預算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致。 （3） 將重新匯總編制的全面預算草案報全面預算管理委員會審核，董事會批準。第二十二條 全面預算預備費全面預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算總成本的一定比例。預算預備費總額的確定根據全面預算編制和執行經驗、對全面預算年度基本假設的信賴和爭議程度、全面預算年度重大經營政策環境的變化，以及其他不確定因素的分析等，由全面預算管理辦公室建議提21、留比例，經全面預算管理委員會審批通過。該比例一般為10左右，首次可以擴大到15以內。在公司預算工作執行有一定積累、預算數據較準確的前提下，當預測預算年度經營環境比較穩定時，預算預備費可限定為35；當預測到預算年度經營環境變化比較大時，預算預備費可限定為510；當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時，預算預備費可設定為1015。第五章 全面預算的執行、控制與分析第二十三條 全面預算方案的指令性要求公司年度全面預算方案和季度滾動全面預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。第二十四條 全面預算的執行部門1、 各責任中心是全面預算的執22、行機構。2、 預算執行的責任人。（1） 責任中心的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人；（2） 主管具體業務和部門的公司副總經理對于其負責的責任中心的預算執行負有主要責任。第二十五條 全面預算執行控制的原則全面預算執行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理的方法。1、 金額管理：從預算的金額方面進行管理；2、 預算項目管理：按預算項目進行管理，不同預算項目之間不得相互充抵；3、 數量管理：對一些預算項目（如原材料消耗），除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。第二十六條 全面預算執行控制體系1、責任中心第一負責人：根據本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業務活23、動的領導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；2、公司財務部：依據預算目標對責任中心的各種經濟行為，實施事中審核，確保預算執行部門在預算目標框架下運營；3、公司總經理：在董事會授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制。第二十七條 全面預算控制1、下達的預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破，預算指標是制定業績合同和考核設計方案的重要依據，根據預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。2、費用預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。3、成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經總經理審批納入預算外支出。4、預算內資金24、控制：（1）預算內支出，根據不同的審批權限由公司各責任中心第一負責人、主管副總經理、總經理審批，送財務部審核，財務部根據資金的周轉情況和資金需求情況，辦理撥付手續；（2）財務部建立預算資金撥付臺帳制度，各預算責任中心建立預算執行臺帳，每季度末與財務部核對。5、預算外資金控制：（1）預算外支出中的資金支付，首先在預算預備費中列支，超出預備費的部分，總經理無權審批，應報董事會申請審批。（2）預算外資金申請，須由責任中心根據業務的實際需要填寫申請，該申請應該包括使用目的，使用的責任中心和責任人，使用目標、使用方式等內容。總經理在董事會授權范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制，在董事會授權范圍外25、須向董事會專項申請，由董事會審批。（3）全面預算管理辦公室應對各部門預算外資金的實際使用情況進行另行建帳管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行 第二十八條 全面預算執行信息反饋1、預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，以全面預算執行分析報表、分析報告和專題報告等形式，全面、系統地報告每個責任中心及整個公司預算執行的進度和結果，于每月3日前報送預算辦公室及各主管領導。預算辦公室根據自己地記錄與各部門的預算執行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，形成總預算執行分析報告，在月度業26、績考核會上對當月預算執行情況進行溝通，并及時解決執行過程中出現的問題。2、全面預算執行分析報表是對針對各項經營活動預算執行結果的設計的分析表格。3、全面預算執行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系統地報告每個責任中心及整個公司的預算執行地進度和結果。專題報告是對重大預算差異的調研報告，不定期編制。4、公司總經理，財務部及各級管理人員應定期審閱預算執行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執行的進程，并及時組織相關責任部門解決預算執行過程中存在的問題。第二十九條 全面預算差異分析1、 全面預算差異分析在全面預算執行過程中，全面預算管理辦公室及各預算執行部門都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提27、出改進措施，加強對整個經營活動的控制。2、負責分析差異地責任部門(1) 公司預算委員會 討論通過全面預算辦公室提交的重大差異分析報告； 對全面預算管理辦公室確定的預算執行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。(2) 公司預算管理辦公室 分析全面預算執行情況,匯總各部門提供的差異分析報告,并加以綜合分析,出具公司總的全面預算差異分析報告,并上報全面預算管理委員會； 確認導致差異地原因； 確認應對差異負責地責任部門，提出處理意見，并上報全面預算管理委員會； 向有關責任部門提出差異用的數據，協調差異分析工作。(3)各責任中心 記錄本部門全面預算執行情況,找出問題,分析本部門差異產生的原因,提出28、改進建議； 出具全面預算差異分析報告，上報公司預算管理辦公室； 落實由本部門負責的改進措施。3、全面預算差異數據記錄各責任中心都要建立全面預算記錄臺帳（也可根據公司的信息化水平進行計算機管理），按全面預算項目詳細記錄全面預算額、實際發生額、差異額、累計全面預算額、累計實際發生額、累計差異額。4、 全面預算差異分析程序(1) 全面預算執行過程中,各責任中心要及時檢查、追蹤全面預算的執行情況，形成全面預算分析報告，經本部門領導審批后于每月3日前將上月全面預算分析報告交全面預算管理辦公室及各主管領導。(2) 全面預算管理辦公室根據自己的記錄與各部門的全面預算分析報告進行核對,糾正偏差,分析差異產生的29、原因,落實責任部門,提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，并提出處理建議，最后由全面預算管理辦公室于每月5日前，形成每月總的全面預算分析報告，出具初步全面預算考核意見。(3) 每月6日前召開月度業績考核會，對前一月各部門的全面預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的全面預算分析報告及全面預算考核意見，為全面預算管理委員會對全面預算的執行進行動態控制提供依據。(4) 每月8日前,全面預算管理辦公室根據審批后的公司預算分析報告,組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施,以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施,將每月全面預算考核意見交綜合計劃部、人力資源部，其根據公30、司績效考核管理制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。5、預算差異分析報告的內容(1) 本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；(2) 對差異額進行的分析；(3) 產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。第三十條 全面預算的沖突與仲裁1、在執行預算中各責任中心發生利益沖突，且自行協調無效時，應將有關事項報公司全面預算管理辦公室協調，全面預算管理辦公室協調無效時，上報全面預算管理委員會仲裁；2、 全面預算管理委員會做出仲裁決議后，通過全面預算管理辦公室下達“全面預算仲裁決議書”給相關部門；3、 31、仲裁決議一經形成，各部門須無條件執行。第六章 全面預算考核評價第三十一條 全面預算評價的目的1、考核各部門的全面預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性。2、分析各部門的全面預算執行結果以及全面預算管理系統的控制能力，為改進下一期全面預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。3、評價公司整體全面預算完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況，及時發現和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預算的完成，或者必要時修正全面預算，以適應外部環境的變化。全面預算評價的原則如下：1、目標原則：以全面預算目標為基準，按全面預算完成情況32、評價全面預算執行者的業績。2、激勵原則：全面預算目標是對全面預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合。3、時效原則：全面預算考核是動態考核，每期全面預算執行完畢應立即進行。4、例外原則：對一些阻礙全面預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。5、分級考核原則：在責任清晰的基礎上，依據業績考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。6、可控性原則：各責任主體以其責權范圍為限，僅對其可以控制的全面預算執行差異負責。7、全面評價原則：以全面預算內容為核心，進行財務指標與非財務指標相結合的考核。8、總體優化原則：全面預算考核要支持企業總目標，33、符合總體優化原則。第三十二條 全面預算考核評價的責任部門及職責1、 全面預算管理委員會(1) 審議與全面預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。(2) 監控全面預算執行情況，審批全面預算管理辦公室上報的全面預算差異分析報告，審議對相關責任部門的考核意見。2、全面預算管理辦公室(1) 監控全面預算執行情況，組織進行預算差異分析，找出原因，落實責任歸屬，提出對全面預算執行的相關責任部門的考核意見，報全面預算管理委員會審批。(2) 將審批后的全面預算執行考核意見交綜合計劃部、人力資源部，由綜合計劃部、人力資源部根據公司績效考核管理制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。3、綜合計劃部(1) 根34、據公司績效考核制度及全面預算管理體系，設計有關全面預算考核的指標體系。(2) 根據全面預算管理委員會審批后的全面預算執行考核意見，對相關責任部門進行獎懲。4、人力資源部(1) 根據公司實際情況、全面預算管理體系和相關制度規定，設計公司績效考核制度。(2) 根據全面預算管理委員會審批后的全面預算執行考核意見，對相關責任人進行獎懲。第三十三條 全面預算考核評價的內容1、 對公司經營業績進行評價。2、 對全面預算執行部門的評價。3、 對全面預算管理系統進行評價。第三十四條 全面預算考核評價的執行每月8日前，全面預算管理辦公室將每月的全面預算執行考核意見交綜合計劃部、人力資源部，由綜合計劃部、人力資源35、部根據公司績效考核管理制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。第七章 全面預算的調整第三十五條 全面預算調整的原則1、全面預算一經批準，在公司內部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調整；2、當內外部環境向著劣勢方向變化，影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請；3、當內外部環境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可以加以提高，公司內部應主動積極提出調整申請，或董事會在與公司經營班子進行協商一致后，提出調整申請。全面預算調整的條件如下：當有下列情況之一發生，且有明確36、證據表明預算目標和現實情形有重大差異，嚴重影響全面預算的執行時，可按規定的程序申請進行全面預算的調整：1、 董事會調整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃；2、 公司總經理辦公會決定追加（或縮減）任務；3、 市場形勢發生重大變化，需要調整相應預算；4、 國家相關政策發生重大變化；5、 生產條件發生重大變化；6、 發生不可抗力的事件；7、 董事會或者全面預算管理委員會認為應該調整的其他事項。第三十六條 全面預算調整權限1、公司全面預算的調整權屬于公司董事會和全面預算管理委員會；2、董事會對涉及公司年度經營目標的調整具有決定權；3、全面預算管理委員會在保證公司年度經營總目標不變的情況下，對月度、季度37、預算及年度預算項目的內部結構調整具有決定權。第三十七條 全面預算調整方式1、由上而下的全面預算調整。當內外部環境發生明顯變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標和現實情形差異重大時，董事會通過與公司經營班子協商一致后，可以在預算年度內進行公司經營目標的調整，同時下達全面預算調整要求，并最終確認全面預算調整方案。2、由下而上的全面預算調整。在預算執行過程中，當內外部環境發生明顯變化，且符合上述預算調整條件時，全面預算辦公室、各責任中心可以向全面預算委員會提出預算調整申請。3、全面預算調整申請中必須包括：(1) 導致無法實現全面預算的原因，并附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政38、策變化情況說明、變更前后的經營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等）；(2) 已經采取的其他彌補措施和效果；(3) 調整內容；(4) 調整后的預算方案。第三十八條 全面預算調整的程序1、預算調整申請部門填寫全面預算調整申請表，提交全面預算執行分析報告，說明調整內容及原因，交公司主管副總經理審批（如預算調整由董事會提出，可直接按第三步程序開始）；2、預算調整申請部門將主管副總經理簽字同意的全面預算調整申請表上交公司全面預算管理辦公室；3、公司全面預算管理辦公室對全面預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見，將同意上報的全面預算調整申請表及相關報告遞交全面預算管理委員會討論并提出是否39、調整的建議；4、 將全面預算管理委員會討論通過的調整方案報總經理審批；5、對于重大調整（調整條件為：調整金額超過預算的10的屬于重大調整），預算管理委員會須將調整申請及審批意見提交董事會進行審批；6、董事會或全面預算管理委員會批準全面預算調整后，由全面預算管理委員會下達給公司全面預算管理辦公室；7、公司全面預算管理辦公室留存全面預算調整申請表，并根據審批意見，編寫“全面預算調整通知書”，并將調整預算目標下達給相關責任中心。第八章 附則第三十九條 本制度由公司全面預算管理辦公室擬定，公司全面預算管理委員會審核，經總經理批準后實施。第四十條 本制度由全面預算管理辦公室負責解釋說明。第四十一條 本制度自頒布之日起實施。