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1、公司NPD模式中跨部門團隊成員考核激勵制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 第一章 總 則【目的】1、配合公司變革項目的推進，打破部門壁壘，保證NPD試點項目的成功2、促進重量級跨部門團隊及與NPD模式相適應的團隊文化的建設3、鼓勵管理者投身NPD變革，努力學習、理解并掌握NPD的知識和技能，逐步形成NPD模式 下的職業經理人群體【適用范圍】本制度適用于按NPD模式運作項目的PDT經理、PDT核心組成員、PDT擴展組成員、功能部門經理（功能部門最高主管）、PC成員及NPD試點項目所涉及到的功能部門其他主管。 第二章 指2、導原則【理念】1、功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門的團隊工作，沒有派出的概念。2、基于員工的現實工作作出評價，而不是基于其在本部門的工作時間進行評價。3、功能部門主管要對部門成員進行績效管理，季度考核與任職資格評價相結合。季度作為教練員，強調提升下屬能力，推動下屬更好地完成目標；到年終評價時側重為裁判員，強調評價的準確性和一致性 。【原則】1、結果導向原則： 引導員工用正確的方法做正確 的事，時刻關注績效承諾的達成情況。2、360度考核原則：考核信息要逐步實現全方位的收集，考核結果要充分考慮到相關人員的意見與評價（相關主管、上下接口工作人員/部門等360度調查意見）。3、績效關聯原則：3、團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響團隊成員的績效。4、階段性原則：績效目標按階段進行層層分解，考核其階段性目標的達成情況。5、客觀性原則： 注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話 。 第三章 考核對象、分類及關系【考核形式】 考核分為項目階段考核和基于季度/年度的考核兩種形式。 PDT 經理、PDT核心組成員、PDT擴展組成員同時參加以上兩種形式的考核。 1、 項目階段考核是對于參加項目并且投入精力超過10%的角色，根據其績效承諾，對階段性成果進行的考評，一般按項目決策評審點進行考核，考核結果和意見主要作為功能部門主管考核的重要輸入。 2、基于季度/年度的考核：指根4、據公司統一安排的考核時間對員工進行的考核。 一般由功能部門參考項目的階段輸出，按季度或年度對員工進行考核。【考核對象及內容】 根據成員參與項目的程度不同，可將考核對象分為以下四類，適用于公司個人績效考核表，對應的考核內容作如下原則性區分： 1、PC和功能部門經理：采取積分制考核。 PC主要是針對DCP（決策評審 點）的執行情況，功能部門經理主要針對PDT的支持程度，從數量和質量兩方面 進行考核，考核結果與其年中、年度述職掛鉤。 2、PDT 經理：考核是基于個人承諾進行的，考核結果反映個人承諾的達成情況 3、PDT 核心組成員：考核是基于個人承諾進行的，主要考核個人承諾的達成情況 （PDT 經理5、PDT 核心組成員統稱為PDT主管；功能部門經理指的是功能部 門最高主管） 4、擴展組成員：考核是基于個人承諾進行的，主要考核對項目目標的支持和支撐功 能部門KPI 的完成情況。 【考核關系】1、項目階段回顧（基于項目階段）： 項目開始前團隊成員共同作好績效承諾書，項目階段的考核結果和項目意見作為功能部門考核的重要輸入。 責任人角色責任人PDT經理PCPDT核心組成員PDT經理擴展組PDT核心組成員2、功能部門考核（基于時間：季度和年度） 功能部門直接主管根據項目組提供的項目階段考核結果及意見，按公司比例進行均衡，整合出考核結果。 考核者角色考核意見提供者一級考核者二級考核者PDT經理PCP6、DT核心組成員PDT經理功能部門直接主管功能部門主管PDT擴展組成員全職在1個項目PDT核心組成員功能部門直接主管功能部門主管分階段全職在多個項目各項目的PDT核心組成員功能部門直接主管功能部門主管同時在多個項目兼職各項目的PDT核心組成員功能部門直接主管功能部門主管3、PC和功能部門經理的考核進行積分制考核。PC主要針對DCP（決策評審點）的執行情況，功能部門經理主要考核其對PDT的支持程度。 考核者角色考核者PC成員PC主任功能部門經理PC 第四章 考核程序績效管理包括績效計劃、績效輔導、考核及溝通反饋三個階段：1、績效計劃階段：對績效目標做出承諾的階段 期初，主管與員工結合當前的工作重點7、，經充分溝通，共同確定員工的績效目標與改進點。績效目標的設置是牽引整個工作前進的關鍵！ 在具體內容上，績效考核目標包括以下三個方面：1.1 績效目標：指員工從功能部門主管和項目主管處分解的工作目標，當面對一項大的工作的時候可以列出階段性工作目標；1.2 關鍵工作：指員工為達到績效目標所必須做的工作，關鍵工作必須是明確和有時間限制的； 1.3 團隊協作：指為達成績效目標和完成關鍵工作如何建立良好的團隊來促進績效目標達成。2、績效輔導階段： 主管需輔導員工以達成績效目標，同時收集及記錄收集及記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據。在該階段主管應注重在部門內建立雙向溝通制度，包括周/月例會制度、周/月總8、結制度、周工作日志制度等。事實記錄是考核者對員工進行評價的重要參考依據。 信息來源詳見第五章。3、考核及溝通階段： 在季度或年末主管綜合收集到的多方面信息，考慮所有的相關投入（包括員工的最終結果、表現與最終結果的關系、同等或相近工作職責與工作承諾的員工的行為等方面比較），客觀公正的評價員工；并在經過充分準備后，就考核結果與員工溝通。 PDT主管需要根據該員工項目目標的達成情況寫出考核意見，當該員工全職在該項 目中工作時，PDT主管可以根據考核等級的定義給出該員工建議的考核等級，由功 能部門主管在充分考慮到PDT主管的意見的基礎上給出最終考核結果。 第五章 考核責任【考核責任】 PDT經理、功能9、部門主管、相關人員和員工共同承擔考核責任，一級考核者綜合多方提供的數據信息客觀做出評價。原則上一級考核者 對考核結果的公正、合理性負責；二級考核者對考核結果負有監督、指導責任；相關人員負有提供客觀事實依據的責任。 【反饋責任】 一級考核者必須就考核結果向被考核者進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一階段的工作目標，對于考核為“需改進”的還需特別制定限期改進計劃。【申訴責任】 1、反饋時，被考核者須在考核表上簽字，簽字只表示知曉考核結果，不一定表示認可。 2、若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在考核表“員工意見欄”表述。二級考核者有責任就員工的意見與一10、級考核者溝通，給出處理意見。 3、被考核者如果對二級考核者的處理意見仍有異議，可向干部部（處）或人力資源部申訴。 申訴的受理者需在受理日起10個工作日內作出處理，并將處理意見反饋給申訴人。 第五章 考核信息來源【考核信息】 主管可以征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式。一般有以下幾種： 1、PDT主管提供公司（項目階段）員工績效意見反饋表，記錄項目階段的考評結果（在項目的里程碑或大的檢查點上的評價）及項目意見（從項目的里程碑或大的檢查點結束到季度考核點之間員工的事實記錄） 2、相關部門(內外部客戶)或同一團隊成員提供公司（項目階段）員工績效意見反饋表，給出該員工協作方面的反饋11、意見或證明材料 3、員工的定期工作總結及日常匯報材料 4、主管與員工溝通過程中積累的有關信息 第六章 考核結果及其應用【考核結果及比例要求】1、各等級的參考定義如下： 1）杰出:各項指標的達成遠遠超出了期初共同承諾的目標，并且最終結果對組織的目標具有明顯的積極影響。 2）良好:各項指標都達到承諾要求，部分指標的達成超出了期初共同承諾的目標。 3）正常:各項指標都達到承諾要求。 4）需改進:部分指標未達到承諾要求，需要及時的、相當大的和持久的提高。 2、考核等級比例要求： 1）項目階段考評結果嚴格按照項目各階段的預定目標達成情況做評價，比例僅作參考，不作嚴格限定。 2）基于季度/年度的考核結果按12、正態分布要求-杰出:10%；良好：40%；正常45%；需改進：5%。 具體操作可按照以下方式進行： 根據部門組織績效的考核等級確定該部門的考核等級分配比例是否做調整。 根據員工的績效目標達成情況與衡量標準進行比較，確定員工的考核等級。【考核結果應用】1、階段考核結果：項目組根據項目的階段考評結果（在項目的里程碑或大的檢查點）發放項目階段獎金，團隊成員的階段獎金與團隊績效及個人階段考核結果直接掛鉤。團隊項目階段目標未達到，所有項目成員都沒有項目階段獎金。 具體操作由PDT經理制定分配方案，PC審核批準后實施。2、季度考核結果： 季度考核結果可影響員工的季度浮動獎金，季度浮動獎金由功能部門根據本部13、門考核指標體系及獎金方案的成熟度，自行建議實施日期，報總裁辦公會議評審后具體執行。 參加跨部門團隊工作的人員可同時享有項目階段獎及部門季度獎，季度獎取決于功能部門有無實行季度獎，項目獎取決于項目團隊績效及員工的個人績效。3、年度考核結果：個人年度考核結果與組織績效共同影響員工的個人年度獎金。 第七章 附 則【解釋、修訂和廢止】 本制度的解釋、修訂和廢止權歸人力資源管理部。【生效】 本制度自簽發之日起開始生效。本制度包括附件：公司員工個人績效考核表公司員工限期改進計劃表公司員工（項目階段）績效意見反饋表 公司員工個人績效考核表 200 年第 季度姓名工號角色/職位部門計劃欄|個人承諾計劃欄-個人14、承諾 在此評估期內，我鄭重承諾：贏得目標（WIN） 總目標： 階段性要點：關鍵工作（EXECUTE）：效果： 團隊合作（TEM）：效果：評價欄|直接主管意見評價欄-直接主管評價 在此評估期內，該名員工承諾的達成情況為：直接主管意見：（總結該員工已達成的業績及表現出的行為與技能，并提出改進建議）考慮到所有影響因素，選擇最貼切地描述該員工在過去這一時期內對于業績達成的選項：-杰出-良好-正常-需改進 -主管在評價結束時必須與下屬共同訂立績效改進計劃表 員工： 直接主管： 日期：員工意見員工意見：（員工對于評價意見及評價等級闡述自己的看法及署名） 員工： 日期：二級主管意見二級主管意見： 同意 不同15、意（如果不同意，需要與一級主管溝通協商決定） 簽名： 日期：公司員工限期改進計劃表員工姓名員工工號填表日期角色/職位任職時間所在部門計劃欄 | | |績效改進計劃計劃欄-績效改進計劃主管應對下屬沒有達成的目標進行績效診斷，提出改進計劃，計劃應明確改進點、監控點、時間進度（改進周期，預計達標時間）及改進條件（如輔導人、培訓等），確定改善績效的最終日期，一般而言為30，60，或90天。在 / / （月/日/年）評估其是否達到最低限度的績效改善！需要改進的績效（按重要性排列）應采取的措施執行部門/人完成日期1、2、3、4、5、 員工簽名： 主管簽名 ： 日期： 評價欄|改進情況對照改進結果與預期的改16、進目標、期限作績效改進情況評價，適當考慮改進的難度主管簽名： 日期：考核等級改進較大（全部達標） 略有改進 沒有改進（未達標） 員工意見 員工簽名： 日期：二級主管意見 二級主管簽名： 日期：公司（項目階段）員工績效改進意見反饋表 填寫日期：被考核者姓名被考核者工號評估期從- 到- 角色/職位 項目組 - 項目所處的 階段我承諾，提供的以下事實依據是具體的、客觀的、公正的！1、被考核者在與您相關工作中承擔的任務或角色：2、對照承諾目標或崗位職責要求，考核該員工在考核期內承諾的達成情況：3、該員工在考評期內表現出來的優點、表現出來的行為與技能和需要改進的地方：考慮到所有影響因素，選擇最貼切地描述該員工在過去這一時期內對于業績達成的選項：（各相關人員針對被考核者任務的完成情況提供具體客觀的事實依據，并做必要評價；不宜評價或難以評價的，則只提供事實依據） -杰出 -良好 -正常 -需改進 相關人員簽名： 時間：