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1、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理制度編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號(hào): ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號(hào): 目錄第一章 總 則3第二章 預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)4第三章 預(yù)算的編制7第四章 預(yù)算的管理體系10第五章 預(yù)算的管理流程11第五章 預(yù)算的控制與分析13第六章 預(yù)算的考核與激勵(lì)14第七章 附則15附錄1：全面預(yù)算管理體系表格目錄和填制方法16附錄2：全面預(yù)算管理體系表格16附錄3：企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算編制日程表16附錄4：企業(yè)集團(tuán)月度預(yù)算編制日程表19附錄5：企業(yè)集團(tuán)責(zé)任中心劃分圖21附錄6：差異分析表格21第一章 總 則第一條 全面預(yù)算管理制度是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分2、解，對(duì)其內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動(dòng)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部管理會(huì)計(jì)制度。第二條 通過全面預(yù)算管理，管理層可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題，適時(shí)制定出強(qiáng)有力的經(jīng)營應(yīng)對(duì)策略，提高管理水平，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。 第三條 全面預(yù)算管理的目的在于以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四條 全面預(yù)算管理體系是由一系列預(yù)算及差異分析表格、相應(yīng)制度和說明組成的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成的一個(gè)完整的報(bào)表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)期，通過將經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行分析、比較，可3、以對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中實(shí)行過程控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成。第五條 本制度主要內(nèi)容包括：總則、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算的編制、預(yù)算的管理體系、預(yù)算的管理流程、預(yù)算的分析與考核第六條 全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。年度預(yù)算的期限從當(dāng)年12月28日至次年12月27日，以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費(fèi)用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標(biāo)必須分解落實(shí)到每個(gè)季度，列出季度目標(biāo)，便于季度檢查以確保年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度預(yù)算是制定季度目標(biāo)的重要依據(jù)。月度預(yù)算的期限從當(dāng)月28日至次月27日。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司資金平4、衡和費(fèi)用管理。第二章 預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)第七條 全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括總裁辦公會(huì)議的預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議、財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心以及預(yù)算責(zé)任體系。第八條 總裁辦公會(huì)議是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)，在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中居于核心地位，以預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議的形式審議或?qū)彶楦黜?xiàng)預(yù)算事項(xiàng)，聽取預(yù)算實(shí)施結(jié)果的分析匯報(bào)，參加會(huì)議的人員如下：主持人：公司總裁與會(huì)人員：副總裁、公司各事業(yè)部部長（總監(jiān)）和植物藥業(yè)公司總經(jīng)理全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的常設(shè)部門為財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心，由其負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)的日常處理和預(yù)算的整理匯編。第九條 總裁辦公會(huì)議和財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心在預(yù)算管理方面的職責(zé)如下：總裁辦公會(huì)議是全面預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)。其5、職責(zé)為：1、 組織公司有關(guān)部門論證并決定年度經(jīng)營目標(biāo)2、 決定公司的預(yù)算政策，并根據(jù)預(yù)算政策決定預(yù)算方針3、 根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，審批公司年度預(yù)算4、 每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報(bào)，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心的職責(zé)：1、 參加有關(guān)預(yù)算的總裁辦公會(huì)議，向其他部門傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的預(yù)算編制。2、 根據(jù)預(yù)算編制方針，初步檢查各部門編制的預(yù)算草案是否符合公司預(yù)算目標(biāo)，匯總后編制公司整體預(yù)算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報(bào)總裁辦公會(huì)議審定。3、 月度預(yù)算由財(cái)務(wù)管理中心審核并試算平衡后提交財(cái)務(wù)部部長批準(zhǔn)4、 在預(yù)算的執(zhí)行過程中，監(jiān)督、檢查和控制各部門的6、預(yù)算執(zhí)行情況。5、 預(yù)算執(zhí)行完畢后，按要求及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報(bào)告，月度預(yù)算提交預(yù)算執(zhí)行反饋給各部門，季度提交預(yù)算差異分析報(bào)告給總裁辦公會(huì)議。6、 初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案7、 協(xié)助總裁辦公會(huì)議協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題。8、 在權(quán)限范圍內(nèi)審批預(yù)算外支出。第十條 預(yù)算責(zé)任體系是以公司組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)各部門所承擔(dān)的責(zé)任劃分的，一般分為投資中心、利潤中心，收入中心、成本費(fèi)用中心。各中心職責(zé)如下： 成本中心：是成本發(fā)生單位，對(duì)產(chǎn)品或項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)，無需對(duì)利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任，如車間和制造事業(yè)部。 費(fèi)用中心：是費(fèi)用發(fā)生單位，對(duì)本部門的費(fèi)用負(fù)責(zé)，無需對(duì)利潤情況和投資效果承7、擔(dān)責(zé)任。 收入中心：是不能或只能控制成本的很小一部分，但能控制銷售收入的責(zé)任單位。它需要對(duì)部門銷售收入及回款負(fù)責(zé)。 利潤中心：是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。不但要對(duì)成本和收入負(fù)責(zé)，也要對(duì)收入與成本的差額即利潤負(fù)責(zé) 投資中心：是指不僅能控制成本和收入，而且能控制資產(chǎn)占用的單位或部門。該責(zé)任中心不僅要對(duì)成本、收入、利潤預(yù)算負(fù)責(zé)，而且還必須對(duì)其與目標(biāo)投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。第十條 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)際，集團(tuán)公司所有組成部門均為預(yù)算責(zé)任體系成員，各部門要根據(jù)實(shí)際情況并結(jié)合責(zé)任中心的劃分，設(shè)立專職或兼職預(yù)算管理人員，部門預(yù)算實(shí)行主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)審核和執(zhí)行預(yù)算8、，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。各部門應(yīng)結(jié)合預(yù)算的編制，制訂本部門的年度（月度）工作計(jì)劃，同時(shí)報(bào)送總裁辦公室。各一級(jí)機(jī)構(gòu)的責(zé)任中心劃分如下： 成本費(fèi)用中心：研發(fā)事業(yè)部、采購部、人力資源部、運(yùn)營保障部、行政管理部、信息化管理部、財(cái)務(wù)管理部、總裁辦公室、制造事業(yè)部、基建部、質(zhì)量管理部 收入中心：OTC營銷部、專業(yè)產(chǎn)品營銷部 利潤中心：醫(yī)藥流通事業(yè)部、植物藥業(yè)公司 投資中心：集團(tuán)公司責(zé)任中心的圖示如附錄5第三章 預(yù)算的編制第十一條 公司預(yù)算編制的基本原則 圍繞集團(tuán)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)展開，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù) 自上而下，自下而上，全員編制，與工作計(jì)劃緊密相關(guān) 以責(zé)任中心為單位，以銷售為起點(diǎn)，確保集團(tuán)公司年9、度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 總費(fèi)用的增長速度低于總收入的增長速度。第十二條 預(yù)算的編制是實(shí)行全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，編制的質(zhì)量直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算的編制必須在總裁辦公會(huì)議決定的預(yù)算編制方針的指導(dǎo)下進(jìn)行。第十三條 預(yù)算編制方針應(yīng)該包括以下內(nèi)容： 公司年度經(jīng)營指標(biāo)（如銷售額、利潤等） 公司銷售政策（如銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策會(huì)影響銷售費(fèi)用，銷售模式（保健品、OTC藥、處方藥的銷售方式均不同）、銷售重點(diǎn)地區(qū)和重點(diǎn)品種的變化將會(huì)影響銷售收入和廣告費(fèi)用的變化） 公司生產(chǎn)政策（如生產(chǎn)配方和流程的變化將影響物料的耗費(fèi)，生產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)政策會(huì)影響制造費(fèi)用，新流程和新機(jī)械的采用可能需要更多的培訓(xùn)和培訓(xùn)費(fèi)用，也可能需要更多的熟練工和10、高級(jí)技術(shù)人員使薪酬增加。機(jī)械使用年限的增加可能導(dǎo)致修理費(fèi)用的增加） 公司研發(fā)政策（由于研發(fā)政策的調(diào)整，不同的品種藥如合成藥、中藥的開發(fā)方式將會(huì)影響研發(fā)費(fèi)用的使用和數(shù)量） 公司人力資源政策（如薪酬福利制度的變化將直接影響工資福利費(fèi)用，期權(quán)的采用將導(dǎo)致薪酬現(xiàn)金流出的減少，員工招聘政策如招學(xué)生為主將可能導(dǎo)致工資的減少和培訓(xùn)費(fèi)用的升高，招熟練工為主和高級(jí)技術(shù)人員的增加將可能導(dǎo)致工資的增加和培訓(xùn)費(fèi)用的減少。對(duì)招聘費(fèi)用的使用也有影響，學(xué)生招聘時(shí)間比較集中，費(fèi)用的使用也相對(duì)集中） 公司費(fèi)用管理政策（主要是對(duì)部門管理費(fèi)用的影響，如交通工具的規(guī)定等） 公司固定資產(chǎn)管理政策（公司對(duì)某些固定資產(chǎn)的投入如信息化網(wǎng)絡(luò)的11、建設(shè)可能導(dǎo)致通訊和交通費(fèi)用的降低，但折舊費(fèi)用會(huì)上升） 公司資本運(yùn)營政策（如證券市場的投資，收購與兼并采用的方式（股票或現(xiàn)金）等對(duì)現(xiàn)金的影響）第十四條 預(yù)算的編制主要有以下幾種方法：以工作計(jì)劃為依據(jù)編制預(yù)算，如促銷活動(dòng)預(yù)算等。依據(jù)業(yè)務(wù)量的變化編制預(yù)算。如生產(chǎn)車間的記件工資預(yù)算。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算。如行政管理費(fèi)用等。預(yù)算的編制一般是以上幾種方法綜合運(yùn)用的結(jié)果。第十五條 預(yù)算的編制日程和要求根據(jù)預(yù)算期限的長短, 將企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算體系分為年度預(yù)算體系和月度預(yù)算體系。年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的XX月XX日開始至XX月XX日全部編制完成，日程表見附錄3月度預(yù)算的編制，自預(yù)算月度上一月的XX日開始12、至XX日編制完成，日程表見附錄4預(yù)算依據(jù)如變動(dòng)費(fèi)用的計(jì)算依據(jù)、固定費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)一般均由本部門和財(cái)務(wù)管理部、行政部、人力資源部提供，各部門要積極提供協(xié)助。第十六條 專項(xiàng)預(yù)算各部門對(duì)于自己的主要工作項(xiàng)目，必須編制專項(xiàng)預(yù)算，專項(xiàng)預(yù)算采取項(xiàng)目管理的辦法，各部門需要提交項(xiàng)目工作內(nèi)容簡介，項(xiàng)目總體預(yù)算，分項(xiàng)目預(yù)算和用款計(jì)劃。如研發(fā)部門提交的研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算，人力資源部提交培訓(xùn)項(xiàng)目預(yù)算。第十七條 預(yù)算的調(diào)整由于市場等外部因素的變化，或公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得預(yù)算不能順利執(zhí)行時(shí)，應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有預(yù)算作出調(diào)整。預(yù)算的調(diào)整原則如下：預(yù)算的調(diào)整采取附加預(yù)算的方式進(jìn)行，附加預(yù)算與與原預(yù)算合并使用，對(duì)原預(yù)算不做改動(dòng)。對(duì)于日常變13、動(dòng)，采取季度調(diào)整的辦法。即每個(gè)季度的預(yù)算執(zhí)行完畢后，根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各部門提交下季度的預(yù)算調(diào)整計(jì)劃。經(jīng)總裁辦公會(huì)議批準(zhǔn)后實(shí)行。對(duì)于季度內(nèi)重大突發(fā)事件，按預(yù)算外支出辦法處理。第四章 預(yù)算的管理體系第十八條 全面預(yù)算管理體系是實(shí)施全面預(yù)算管理的載體，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際，企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理以銷售收入預(yù)算為起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)銷售收入而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成了全面預(yù)算管理的預(yù)算體系。它主要包括：1、 銷售收入預(yù)算2、 銷售費(fèi)用預(yù)算3、 管理費(fèi)用預(yù)算4、 生產(chǎn)預(yù)算5、 直接材料預(yù)算6、 直接人工預(yù)算7、 制造費(fèi)用預(yù)算8、 存貨預(yù)算9、 產(chǎn)品成本預(yù)算10、 采購預(yù)算11、 資本性支出預(yù)算12、 現(xiàn)金14、流預(yù)算13、 損益預(yù)算相互關(guān)系原理圖如下直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算預(yù)計(jì)損益表銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算采購資金預(yù)算期末存貨預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售收入預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算第五章 預(yù)算的管理流程第十九條 年度預(yù)算提交-審核-批準(zhǔn)流程總裁辦公會(huì)議審議預(yù)算計(jì)劃財(cái)務(wù)管理中心匯總平衡預(yù)算初審，各部門編制年度工作計(jì)劃及預(yù)算總裁辦公會(huì)議下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)通過否，重新制訂財(cái)務(wù)管理和資金結(jié)算中心進(jìn)行預(yù)算控制下達(dá)各部門執(zhí)行第二十條 季度預(yù)算調(diào)整的提交-審核-批準(zhǔn)流程否，重新制訂各部門編制t調(diào)整預(yù)算財(cái)務(wù)管理中心初審調(diào)整預(yù)算總裁辦公會(huì)議審議調(diào)整預(yù)算下達(dá)各部門執(zhí)行通過下達(dá)各部門執(zhí)行財(cái)務(wù)管理和資15、金結(jié)算中心進(jìn)行預(yù)算控制第二十一條 月度預(yù)算提交-審核-批準(zhǔn)流程財(cái)務(wù)部部長主持召開月度預(yù)算審批會(huì)財(cái)務(wù)管理中心匯總結(jié)算中心平衡預(yù)算各部門編制資金預(yù)算通過否，重新制訂下達(dá)各部門執(zhí)行財(cái)務(wù)管理和資金結(jié)算中心進(jìn)行預(yù)算控制下達(dá)各部門執(zhí)行第二十二條 月度預(yù)算內(nèi)支出控制流程分為費(fèi)用性支出和采購性支出一般性費(fèi)用支出：經(jīng)辦人根據(jù)預(yù)算填制用款申請(qǐng)部門負(fù)責(zé)人審批財(cái)務(wù)管理中心控制費(fèi)用預(yù)算審核付款手續(xù)資金結(jié)算中心審核資金預(yù)算出納付款采購資金支出部門負(fù)責(zé)人審批經(jīng)辦人根據(jù)預(yù)算填制用款申請(qǐng)資金結(jié)算中心控制資金預(yù)算審核付款手續(xù)出納付款第二十三條 預(yù)算外支出控制流程 一、 嚴(yán)格控制預(yù)算外開支，確有必要的預(yù)算外開支遵循先申批再開支的原16、則，需要作出詳細(xì)預(yù)算二、 無預(yù)算而自行開支的費(fèi)用不予報(bào)銷 三、四、五、六、七、八、九、十、十一、 十二、十三、經(jīng)辦人用款申請(qǐng)單經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人審批結(jié)算中心平衡資金出納付款總裁審批（授權(quán)限額以上及資本性支出）財(cái)務(wù)管理中心審核財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批第二十四條 資本性支出控制流程（包括年度資本性支出計(jì)劃和季度資本性支出補(bǔ)充計(jì)劃）根據(jù)資本性支出的立項(xiàng)申請(qǐng)進(jìn)行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預(yù)算后開支的原則資本性支出原則上均需要總裁審批，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，采用授權(quán)方式進(jìn)行。即：辦公用品類資本性支出：XX萬元以下由總裁授權(quán)行政部經(jīng)理審批。生產(chǎn)設(shè)備類資本性支出：XX萬元以下由總裁授權(quán)制造事業(yè)部經(jīng)理審批基建工程類資本性支出17、：XX萬元以下由總裁授權(quán)基建部經(jīng)理審批超出以上限額均需要總裁審批，如總裁不在，可以由總裁再次授權(quán)，但必須是一事一議。經(jīng)辦人用款申請(qǐng)經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人審批資本運(yùn)營中心審核總裁或其授權(quán)人審批結(jié)算中心平衡資金出納付款第五章 預(yù)算的控制與分析第二十五條 預(yù)算的控制預(yù)算依據(jù)部門（責(zé)任單元）進(jìn)行控制，同時(shí)對(duì)有單獨(dú)立項(xiàng)的項(xiàng)目按項(xiàng)目進(jìn)行控制。第二十六條 預(yù)算的差異分析預(yù)算的執(zhí)行過程中，各預(yù)算單位要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，每月的預(yù)算執(zhí)行完畢后，由財(cái)務(wù)管理中心填寫預(yù)算執(zhí)行情況反饋。提交給各部門。在季度末XX日內(nèi)，由財(cái)務(wù)管理中心填寫差異分析表格，揭示差異并反饋給相關(guān)部門，各部門提交差異分析報(bào)告，交總裁辦公會(huì)議審議18、。各種差異分析表格格式見附錄6第六章 預(yù)算的考核與激勵(lì)第二十七條 預(yù)算的考核預(yù)算的考核包括兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)整體預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，即考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行者績效的考核評(píng)估，將個(gè)人績效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，最終達(dá)到提高企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預(yù)算的考評(píng)是一個(gè)認(rèn)可預(yù)算執(zhí)行效果的過程，應(yīng)遵循以下原則：目標(biāo)原則: 以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績激勵(lì)原則：預(yù)算目標(biāo)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考評(píng)必須與激勵(lì)制度相配合時(shí)效原則：預(yù)算考評(píng)是動(dòng)態(tài)考評(píng)，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行例外原則：對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)19、環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考評(píng)時(shí)應(yīng)該作為特殊情況處理分級(jí)原則：預(yù)算考評(píng)要結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、責(zé)任中心的劃分和預(yù)算目標(biāo)的分解進(jìn)行預(yù)算的激勵(lì)需要和績效考核結(jié)合在一起第七章 附則第二十八條 本預(yù)算制度由公司財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心起草，總裁辦公會(huì)議討論通過，總裁批準(zhǔn)后實(shí)施。本預(yù)算制度的解釋權(quán)在財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心本預(yù)算制度自發(fā)布之日起執(zhí)行附錄1：全面預(yù)算管理體系表格目錄和填制方法附錄2：全面預(yù)算管理體系表格附錄3：企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算編制日程表職能部門職能工作內(nèi)容編制管理時(shí)間總裁辦公會(huì)議根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提出本年度整體經(jīng)營規(guī)劃召開預(yù)算工作會(huì)議， 與各部門主管研討確定經(jīng)營目標(biāo)， 決定經(jīng)營方針20、。審定財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心作為預(yù)算常設(shè)部門，記錄總裁辦公會(huì)議的預(yù)算編制政策根據(jù)總裁辦公會(huì)議決定， 編輯并下發(fā)預(yù)算編制方針， 督促各部門編制預(yù)算銷售部編制銷售預(yù)算，包括銷售收入和費(fèi)用預(yù)算各業(yè)務(wù)單元編制銷售收入預(yù)算A-1表 費(fèi)用預(yù)算A-2-1表預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)初審總部領(lǐng)導(dǎo)審核銷售部總部匯總A-1表， 匯總A-2-1表并加入總部費(fèi)用相關(guān)管理員匯總總部領(lǐng)導(dǎo)審核各銷售總部提交收入預(yù)算A-1表， 費(fèi)用預(yù)算A-2-1表給財(cái)務(wù)管理部， 收入預(yù)算A-1表給制造事業(yè)部財(cái)務(wù)管理部預(yù)算初審匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表， 費(fèi)用預(yù)算A-2-1表， 初步檢查是否符合公司預(yù)算目標(biāo)并提供給制造事業(yè)部財(cái)務(wù)管理部初審采購21、供應(yīng)部提供產(chǎn)成品期末庫存采購供應(yīng)部根據(jù)倉庫數(shù)據(jù)提供產(chǎn)成品期末庫存表交制造事業(yè)部倉庫主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核制造事業(yè)部編制生產(chǎn)預(yù)算各車間上報(bào)材料消耗定額B-1-2表， 人工消耗定額B-1-3表預(yù)算管理員編制車間主管初審匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表， 編制生產(chǎn)量預(yù)算表B-1-1下發(fā)車間預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核核定各車間材料定額B-1-2表， 人工消耗定額B-1-3表部門領(lǐng)導(dǎo)審定各車間編制直接成本預(yù)算表B-1， 原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4預(yù)算管理員編制車間主管初審各車間編制制造費(fèi)用表B-2， 備損件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1預(yù)算管理員編制車間主管初審設(shè)備動(dòng)力部編制 燃料及動(dòng)力預(yù)算表22、B-2-1 交制造事業(yè)部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核制造事業(yè)部匯總直接成本預(yù)算表B-1，制造費(fèi)用表B-2 編制產(chǎn)品成本預(yù)算表B-3交財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核制造事業(yè)部匯總各車間 原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4 備損件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1 交采購供應(yīng)部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核職能部門職能工作內(nèi)容編制管理采購供應(yīng)部編制采購預(yù)算（左側(cè)欄目除特指外均由采購供應(yīng)部編制）根據(jù)原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4 編制直接材料采購預(yù)算表C-1-1 輔助材料采購預(yù)算表C-1-2 相關(guān)采購主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核根據(jù)備損件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1 編制備損件及其他物料采購預(yù)23、算表C-1-3相關(guān)采購主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核根據(jù)燃料及動(dòng)力需求預(yù)算表B-2-1 編制燃料及動(dòng)力采購預(yù)算表C-2相關(guān)采購主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核根據(jù)C-1-1、C-1-2、C-1-3、C-2、D-2-1表 編制采購資金預(yù)算表C-1交財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各倉庫編制倉儲(chǔ)費(fèi)用預(yù)算表D-1-1 交采購供應(yīng)部匯總后送財(cái)務(wù)管理部倉庫主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各職能部門編制費(fèi)用預(yù)算編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算表D-1 交財(cái)務(wù)管理部， 低值易耗及辦公用品需求表D-2-1 交行政部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核行政部編制低值易耗及辦公用品匯總采購預(yù)算表D-2-1 交采購供應(yīng)部相關(guān)主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各職能部門編制投資性24、預(yù)算各部門編制本部門投資性支出預(yù)算表F-1交財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核財(cái)務(wù)管理部編制投資性預(yù)算匯總所有部門投資性預(yù)算F-1財(cái)務(wù)管理部初審財(cái)務(wù)管理部編制稅金預(yù)算根據(jù)銷售收入表A-1， 采購支出表C-1， 編制增值稅及附加預(yù)算表E-1相關(guān)管理人員編制財(cái)務(wù)管理部初審財(cái)務(wù)管理部匯總所有預(yù)算并試算平衡匯總銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資性預(yù)算，費(fèi)用預(yù)算初步檢查是否符合公司預(yù)算政策， 編制損益表G-1，現(xiàn)金平衡表H-1并試算平衡，以上各表要按季度作出，便于經(jīng)營控制財(cái)務(wù)管理部初審總裁辦公會(huì)議批準(zhǔn)預(yù)算召開預(yù)算審查會(huì)議， 與各部門主管研討并批準(zhǔn)預(yù)算審定財(cái)務(wù)管理部批轉(zhuǎn)預(yù)算根據(jù)預(yù)算審查會(huì)議記錄， 將預(yù)算25、批轉(zhuǎn)給各部門附錄4：企業(yè)集團(tuán)月度預(yù)算編制日程表職能部門職能工作內(nèi)容編制管理時(shí)間銷售部編制銷售預(yù)算，包括銷售收入和費(fèi)用預(yù)算各業(yè)務(wù)單元編制銷售收入預(yù)算A-1表 費(fèi)用預(yù)算A-2-1表預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)初審總部領(lǐng)導(dǎo)審核銷售部總部匯總A-1表， 匯總A-2-1表并加入總部費(fèi)用相關(guān)管理員匯總總部領(lǐng)導(dǎo)審核各銷售總部提交收入預(yù)算A-1表， 費(fèi)用預(yù)算A-2-1表給財(cái)務(wù)管理部， 提交收入預(yù)算A-1表給制造事業(yè)部財(cái)務(wù)管理部預(yù)算初審匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表， 費(fèi)用預(yù)算A-2-1表， 初步檢查是否符合公司年度預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營實(shí)際財(cái)務(wù)管理部初審采購供應(yīng)部提供產(chǎn)成品期末庫存采購供應(yīng)部根據(jù)倉庫數(shù)據(jù)提供產(chǎn)成品期末庫存表26、交制造事業(yè)部倉庫主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核制造事業(yè)部編制生產(chǎn)預(yù)算各車間上報(bào)材料消耗定額B-1-2表， 人工消耗定額B-1-3表預(yù)算管理員編制車間主管初審匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表， 編制生產(chǎn)量預(yù)算表B-1-1下發(fā)車間預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核核定各生產(chǎn)部門材料定額B-1-2表， 人工消耗定額B-1-3表部門領(lǐng)導(dǎo)審定各車間編制直接成本預(yù)算表B-1， 原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4預(yù)算管理員編制車間主管初審各車間編制制造費(fèi)用表B-2， 備損件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1預(yù)算管理員編制車間主管初審設(shè)備動(dòng)力部編制 燃料及動(dòng)力預(yù)算表B-2-1 交制造事業(yè)部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各車間根據(jù)直27、接成本預(yù)算表B-1，制造費(fèi)用表B-2 編制成產(chǎn)品成本預(yù)算表B-3交制造事業(yè)部匯總交財(cái)務(wù)管理中心預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核制造事業(yè)部匯總各車間 原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4 備品備件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1 交采購供應(yīng)部，其中非標(biāo)備品備件及其他物料需求預(yù)算表C-1-3-1由設(shè)備部直接提交財(cái)務(wù)部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核職能部門職能工作內(nèi)容編制管理時(shí)間采購供應(yīng)部編制采購預(yù)算（左側(cè)欄目除特指外均由采購供應(yīng)部編制）根據(jù)原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-1-4 編制直接材料采購預(yù)算表C-1-1 輔助材料采購預(yù)算表C-1-2 相關(guān)采購主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核根據(jù)備品備件及其他物料需求預(yù)算表C-128、-3-1 編制備品備件及其他物料采購預(yù)算表C-1-3相關(guān)采購主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核根據(jù)燃料及動(dòng)力需求預(yù)算表B-2-1 編制燃料及動(dòng)力采購預(yù)算表C-2相關(guān)采購主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核根據(jù)C-1-1、C-1-2、C-1-3、C-2、D-2-1 表 編制采購資金預(yù)算表C-1交財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各倉庫編制倉儲(chǔ)費(fèi)用預(yù)算表D-1-1 交采購供應(yīng)部匯總后送財(cái)務(wù)管理部倉庫主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核編制物流預(yù)算表D-1-2送財(cái)務(wù)管理部相關(guān)主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各職能部門編制費(fèi)用預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算，其中人力資源部提交培訓(xùn)預(yù)算，研發(fā)部提交研發(fā)預(yù)算編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算表D-1 和專項(xiàng)預(yù)算交財(cái)務(wù)管理部， 低值易耗及辦29、公用品需求表D-2-1 交行政部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核行政部編制低值易耗及辦公用品匯總采購預(yù)算表D-2-1 交采購供應(yīng)部相關(guān)主管編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核各職能部門編制投資性預(yù)算各部門編制本部門投資性支出預(yù)算表F-1交財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理員編制部門領(lǐng)導(dǎo)審核財(cái)務(wù)管理部編制投資性預(yù)算匯總所有部門投資性預(yù)算F-1財(cái)務(wù)管理部初審財(cái)務(wù)管理部編制稅金預(yù)算根據(jù)銷售收入表A-1， 采購支出表C-1， 編制增值稅及附加預(yù)算表E-1相關(guān)管理人員編制財(cái)務(wù)管理部初審財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心匯總所有預(yù)算并試算平衡資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金平衡匯總銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資性預(yù)算，初步檢查是否符合公司年度預(yù)算和經(jīng)營實(shí)際， 編制損益表G-1，現(xiàn)金平衡表H-1并試算平衡初審財(cái)務(wù)管理部批轉(zhuǎn)預(yù)算交財(cái)務(wù)和資金管理中心用于預(yù)算控制部長審批預(yù)算并將預(yù)算批轉(zhuǎn)給各部門執(zhí)行附錄5：企業(yè)集團(tuán)責(zé)任中心劃分圖集團(tuán)公司投資中心總裁辦公會(huì)議基建部信息化管理部處方藥營銷部醫(yī)藥流通事業(yè)部植物藥業(yè)公司OTC營銷部財(cái)務(wù)管理部運(yùn)營保障部質(zhì)量管理部制造事業(yè)部行政管理部總裁辦公室研發(fā)事業(yè)部采購部人力資源部利潤中心成本費(fèi)用中心收入中心附錄6：差異分析表格