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1、企業經營發展員工激勵獎勵管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 激勵員工的獎勵制度激勵員工的獎勵制度第一章目的管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者如何才能對員工進行有效的激勵 ，把員工的潛能煥發出來，使員工在工作中付出最大的努力。這是每個管理者都必須面對的問題。第二章 激勵原則(一) 基本原則1.原則之一：激勵要因人而異由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取2、決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應的激勵政策幫助員工滿足這些需求。2.原則之二：獎勵適度獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本 。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望;獎勵過輕會起不到激勵效果，或者使員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。3.原則之三：公平性公平性是員工管理 中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影3、響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵;同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。4.原則之四：獎勵正確的事情如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時就會被管理者所忽略。管理學 家米切爾.拉伯夫經過多年的研究，發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。(二) 高級原則企業的活4、力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。1. 激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭 環境。舉例來說，吳士宏在IBM 從一個打掃衛生的人做起，一步一步到銷售 業務員 ，到地區負責人，到中國區總經理，是什么原因呢?除了個人努力，還應該說IBM 良好的企業文化 給了一個發展的舞臺，那就是每一個人都有無限的發展機會，只要有能力就會有發展的空間，實現自我，這在很多企業是做不到的，這種體制無疑會給員工莫大的激勵作用。2. 激勵要把握最佳時機。需5、在目標 任務下達前激勵的，要提前激勵。員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。3. 激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。如果獎罰不適當，還不如不做。同時要記住，罰的目的不是要錢，而是一種激勵措施。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。4. 激勵要公平準確、獎罰分明健全、完善績效 考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有親有疏的人情風。在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。5. 物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒的做法值得借鑒。6. 推行職工持股計劃。使員工以勞動6、者和投資 者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。7. 構造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工通過努力工作先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。第三章 激勵措施1. 目標激勵通過推行目標責任制，使企業經濟 指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。為員工提供一份挑戰性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要員工有振奮表現，必須使工作富于挑戰性。2. 示范激勵通過各級主管、工作模范等的行為示范、敬業精神來正面影響員工。3. 尊重激勵我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益7、以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益或者“你不想干就走，我們不愁找不到人，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和-諧 ，有助于企業團隊 精神和凝聚力的形成。4. 參與激勵現代人力資源 管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造8、和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感 、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。建立和提高員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，加強員工各層次與領導層的交流溝通 ，提高員工主人翁參與意識。5. 榮譽激勵對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體 上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓 進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。6. 關心激勵對員工工作9、和生活 的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。7. 競爭激勵提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。8. 物質激勵增加員工的工資、生活福利 、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。9. 信息激勵要經常交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。10. 文化激勵培養企業文化并貫徹到管理中，使其得到員工的認可并融入其中，使企業文化對員工來說是一種精神動力。11. 自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。12. 處罰(負激勵)激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措10、施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。對犯有過11、失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備 設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。第四章 關于激勵的一些建議：在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢?下面這些建議可能會對管理者有所幫助。1. 為員工安排的職務必須與其性格相匹配。每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜，另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響;一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當12、有所區別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關 部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。2. 為每個員工設定具體而恰當的目標。有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，13、從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果 那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。3. 對完成了既定目標的員工進行獎勵。馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到14、獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布;或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。4. 針對不同的員工進行不同的獎勵。人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的15、獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業務員的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。5. 獎勵機制一定要公平。員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織 工作。但是，如果你一兩個月之后發現另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應?你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業生來說，400016、元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設計薪酬 體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情第五章 在用人過程中的分類與激勵對策對于不同的的人才類型應采取不同的激勵對策才能達到更好的效果。型人才： 高熱情、高能力這是企業最理想的杰出人才?；緦Σ呤侵赜茫航o這些人才充分授權 ，賦予更多的責任。型人才： 低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。對這類人才有不同的應對方向：1.挽救性。不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。必要時在報酬上適當刺激。特別要防止這些“懷才不遇人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。2. 勿留性。對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。型人才： 高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。調整員工到其最適合的崗位或職務。人才： 低熱情、低能力對這類人才有不同的應對方向：1. 有限作用。不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規模培訓。首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。