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1、公司農藥產品經理職責考核制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 一、產品經理的職責 產品經理應具備對市場的準確把握能力,符合用戶需求的產品定義、合理的價格、有效的銷售及 市場建議;具備有效推動項目實施的能力,熟悉組織結構和制度、熟悉合作人員、把握項目關鍵、 熟悉項目細節;有效溝通能力,想清楚、說清楚、聽清楚、做清楚,使團隊勁往一處使。 二、產品經理的工作項目 1、市場調研要做什么 2、產品可行性分析能不能做 3、產品操作方案怎么做 4、產品投入市場前工作實施實際操作 5、產品市場推廣實際操作 6、產品調控管理宏觀調控 2、三、產品經理的工作流程 產品經理整體工作流程圖解 確立項目開展市場調研市場調研報告產品分析產品可行性報告產品操作方案產品推廣與調控 1、確立項目開展(最大時長6天) 市場調研工作流程圖解 會議決定項目目標項目計劃署市場部部長審批反饋于產品經理 由公司市場部開會決定項目目標,并明確項目責任人(即產品經理),項目責任人在4工作日內提交項目計劃書,交由市場部部長審批,技術推廣部部長在2工作日內完成審批,并把審批結果轉交產品經理。 項目計劃書內容:確立市場調研的開始時間、持續時長、地點及所需支持。 2、市場調研(最大時長為30天) 市場調研工作流程圖解 產品經理市場調研市場調研報告公司審批反饋于產品經3、理 產品經理到達初始調研市場的次日開始計時,整體調研時間限定為20天,所調研的市場不得低于3處(以地級單位為標準)。結束市場調研后,產品經理在7日內完成市場調研報告,并上交市場部部長 在2工作日內完成審核審批,轉交總經理,總經理在1個工作日內審批完畢,審批結果由文員轉交給 站在終端:看農藥銷售的出路 “橫看成嶺側成峰”,隨著看問題的角度變換.看到的問題面、問題深度也不一樣。農藥企業都有一個普遍的感受一市場越來越難做,營銷越來越難搞。誠然,現有的農藥市場存在的畸形因素較多:渠道混亂、同行傾軋、處方多元、終端分散、執法重疊等不一而足。再加上農藥行業自身的不足:生產能力大幅富余、品種結構雷同度高、整4、體研發能力滯后、規模集中度低、個體點小力薄等等。 另外,農藥市場還有自然氣侯、疾病流行等不可預估的自然條件的制約,可以說農藥企業的銷售內憂外患較多。而大部分企業還未建立相應的預替機制、應變機制,就銷售實戰,也缺少戰略和戰術,營銷畸態疊出,返利戰、規格戰、品名戰.一戰連一戰,廠家苦不堪言,百姓莫名其妙,商家左顧右盼,農藥銷售也陷人了迷茫困境。農藥銷售的出路在何方?這個問題要尋得整體的解決方案,需要成熟的市場體系自我調節,需要從宏觀到微觀的全面整合。所以業內人士指出:目前農藥行業正在重新洗牌。這是一個必然的趨勢,但真正意義上的洗牌還未啟動,還客觀地處在一個準備階段,從農業結構的優化到農藥行業政策調5、整,從高毒有機磷農藥的淘汰到相關法律法規的出臺,更多的是立足于消化已經形成的市場畸形因素,這還需要經歷一段時間,所以近階段農藥市場不會有大的變化,所以生存仍將是面廣量大的農藥企業首先要解決的問題,而如何尋得新的營銷出路又將是生存的首要問題。我們從農藥市場的終端逆向而視,發現了一些新問題、新視點,希望能給眾多業內同行提供借鑒,帶來啟迪。一、認識終端 終端這在近年的營銷領域、農藥企業中都是一個熱點詞語.一些先覺企業提出了“重心下移”、“強化終端”的營銷策略,也有專業人士提出了“終端致勝”的營銷理念。從營銷的視角看,這是前衛的理念,是一個長效的治本之策,是任何一個企業發展到一定階段后必然考慮的營銷策6、略,這將從根本上確立一個企業市場網絡的不可替代性。但問題是具體到具體的行業、特定的市場環境,我們必須標本兼治,首先解決一些現實問題,然后再固本培源。反觀現階的農藥銷售實際,終端是廠家的生命線,但不是心臟所在,由于信息不對稱的客觀存在,終端對整個市場鏈的影響還布反微弱,“植物醫生,、“土郎中”還在左右著農藥終端消費。但我們不能因此而忽視終端的存在,更不能淡化終端對農藥企業市場建設的意義。 對于終端,我覺得大家在認識上還存在一定的差異,有的還受傳統銷售思維的影響,將終端理解得很偏面,如終端就是渠道的末端、終端就是用戶、終端就是零售商等等,這些都是對終端的“顧名思義”.還未能從市場營銷的層面上來理解7、終端。思路決定出路,偏面的理解,導致很多廠家的終端建設往往是走偏門、重急效,從而形成以返利推動商家、以促銷吸引用戶、以價格傾軋同行的 不良局面。最終是顧得了今年顧不了明年,顧得了東方顧不了西方。所以,我們有必要全面、系統地認識一下終端。筆者認為終端是具有過3LI,性、多極性、層次性和動態性的體系組合。終端始終是針對特定的過程而言的,而且是在這一過程中起著“終極”作用的一方,由此又衍生了終端的多極性、層次性和動態性。所以終端不是一個孤立的終點,而是一個動態的組合體系。帶著這樣的理解我們來認識農藥銷售的終端,終端至少包括四個方面:一是渠道終端。從現階段的農藥銷售渠道構成看,呈現一元兩極的特征,即以8、大、中代理商為心,大用戶和零售點構成重要的分銷體系。這與農藥還處在批發主導階段的銷售特征是相符的,但眾多廠家的渠道終端還單一地停留在大、中經銷商而言的,而返利、服務大都還末深及身處末端的大用戶和零售點,所以大用戶和零售點的銷售(或消費)動力與忠誠度均缺乏。二是產品終端。這需從用什么產品、用哪家產品和誰來用產品三個過程來識別終端,首先從用什么產品的過程看,植保無疑起著決定性的作用,盡管各地處方的效力不一,且已步人多元化的境地, 但各級植保仍占據主導地位。所以植保應成為產品終端的重要組成。其次.用從選擇用哪家產品的過程看,植物醫生、柜臺導購員都起著“畫龍點睛”的作用。第三,從誰來用產品的過程看,無9、疑是眾多農戶。三是服務的終端。這是要解決一個服務對象和服務深度的問題。服務對農藥銷售來講必須解決一個信息不對稱的問題,讓農戶用得放心、用戶滿意。克勝集團早在1999年就提出“服務到田頭”的策略,這是一個重要的舉措,要建立穩固的消費群體,必須將田頭作為農企服務的終端,這對于整體素質與用藥水平偏低的國內農戶來講,是尤其必要的。四是品牌的終端。農藥企業必須走品牌之路,必須將品牌的建設終端延伸到農戶,而不能僅浮于政府認可的層面。目前,國內農藥企業中名牌產品不少,但真正的“民牌”還未形成. 二、確立終端思維 站在終端,我們發現眾多的農藥企業在渠道建設、產品流通與使用、服務延伸和品牌建設等方面均存在著不同10、程度的不足,甚至是斷層。所以,要找到農藥銷售的出路,確立終端思維是十分必要的。就上述各個單項,業內同行、營銷專家都提出了很好的解決思路與方案,在這里就不加以贅述了,僅就終端思維的確立談一些個人的觀點。確立終端思維不能是簡單的抽象的理念更新,而要在這種思維的支配下,產生實實在在的行為。 根據上述終端認識,可以從以下三方面人手,推動終端思維的確立: 一是動態識別自己的終端體系。既然終端具有四個特性,所以,我們沒有理由一勞永逸,要適時地根據內外部環境的變化,動態地從上述四個方面識別自己的終端體系,找出終端的主體。與此同時.為了提高識別的效率與質量,我們要持續地收集市場信息,把握行業政策動態,并能細分11、出區域市場的特征,不能以偏蓋全。如產品終端中的植保部門,在一些地區影響能力就很弱,而是一些具有“權威”和“可信賴”的個體代表充當了該角色,這就是區域市場的特征。對一個企業的終端體系的識別可以劃分到區域范疇。 二是動態把握終端的變化。識別終端的動機在更好地把握終端的變化,這包括終端體系結構的變化.也包括終端主體的個性需求的變化。還要把握潛在終端的成長動態。往往體系結構的變化會形成一種大氣侯,容易把握。而個性需求和潛在終端的成長卻需要做很細致的市場分析與客戶溝通這是很多農藥企業難以跨越的一個門檻,但也是把握終端的要害所在。之所以稱為門檻,一方面企業營銷業務人員的作風還很粗放,沒有求精求細的意識和毅12、力。另一方面,終端主體與其它方潛在的利益因素、關系因素較難把握。這兩方面因素的影響,使終端主體的個性需求虛實不定,潛在終端的成長也曾現出多種趨勢。 三是逐步提高終端的控制能力。在識別和把握的基礎上,我們要因企制宜,強化對終端的控制。現在的銷售實踐中,大多采用利益維系,但人的需求是無止境的,所以利益維系很脆弱,一旦有更高的獲利機會,便會另擇“明主”。因此,我們建議在利益維系的基礎上,加上“共生”、“共榮”的機制琺碼,一是,可以通過資本運營,與有一定經營網絡、有較高市場管理基礎的經營單位建立經營公司,如克勝集團分別與西安新依達、黑龍江喀山農化等單位合資合作,有力地鞏固和提升了這些地區的銷售。二是可13、以采取雙軌制。一方面加大與終端主體的合作,另一方面,建立自已的終端網絡。近年來有不少公司正在穩步組建專業農資連鎖,這是一個嶄新的償試,這將從根本上優化市場鏈。三是強化服務延伸與品牌建設。服務與品牌可以說是國內農企的一個弱項,但這也將是最終誰能接受“洗牌”的洗禮擠人牌局的利器所在。服務的對象可先大用戶, 再農戶;服務的重點可先農技,再綜合農業服務,從指導用藥,到種植管理。我們要樹立“服務不增值便貶值”的服務觀念,通過服務提高農戶產品的使用技巧,提升農戶的田間管理水平,這樣可以反過來促進品牌的建立,促進消費忠誠度的形成。 三、持續推進終端整合在我們對終端有了一定的認識,并確立了終端思維之后,企業就14、必須考慮終端整合的問題了,盡管終端從不同的角度可以細分出很多的終端主體,但本質是一致,都是圍繞產品銷售而形成的特定關系群體。因此,終端的整合可以產品為載體。以渠道為脈絡,以服務為支持,以品牌為靈魂,將產品和渠道做實,將服務做深,最終賦予品牌生命力。終端的整合戰略性很強,技術要求很高的營銷實務,具休方式、方法必須因企而異,要結合企業的產品、企業的實力、企業的成長階段、企業的發展導向等等多個方面,但無論是哪種整合技術,最終都應堅持以下三個原則: 一是經濟性原則。這是決定終端整合生命力的指標。無論的經銷商還是用戶,都會以很多的經濟指標來決策行動。所以在整合的過程中,我們不能拋開經濟性原則,進行理想化15、的整合。例如我們農藥企業年年起來都搞降價,事實上,降的廠價,抬的經銷商的利潤空間,而最終的農戶并沒有得到真正的實惠,一個有戰略眼光的農藥企業必須把農民的用藥成本作為一件大事來抓,不斷降低用藥成本才是農藥的生命力所在。如果農藥成為負擔,農藥企業將成為最直接的受害者。當然,在關注到用藥成本的同時,也必須兼顧其它相關方的利益。形成雙贏、多贏的良性格局. 二是快捷性原則。終端整合始終應指向物流迅速、服務跟進、應變自如這樣一個快捷目標。在與一些客戶交流的時侯,經常聽到“要貨的時侯沒有,、“需要的品種沒有”等抱怨,這些來自終端的呼聲相信很多農藥同行并不陌生,這既反映了我們的物流不暢,也反應了企業應變智商不16、高,更說明我們還缺乏服務意識,銷售在某種意義上就是服務,所以面對終端的整合,服務跟進是一項必不可少的內容。 三是持續性原則。終端具有動態性,所以終端的整合也應該動態開展,可以在一定時期內相對穩定,但整合的基礎信息的收集、統計、分析一刻也不能停。持續性原則要求企業不能把終端整合作為一項突擊性工作來抓,要與日常工作融合,要與營銷戰略融合,要與企業內外部環境的變化同步。 終端是問題的聚集點,也是潛力的集蓄點。關注終端、識別終端、控制終端,這將是農藥企業銷售突破的一個重要環節.確立終端意識,持續推進終端整合將是農藥銷售的新的動力源。 農藥田間推廣的方法和技巧 方法一:田間藥效試驗推廣 1、組織藥效試驗17、在病蟲害高發期做某個產品田間藥效試驗,引起農民高度注意。 2、地點選擇選擇人流量多的交通要道、種植物水平較高的區域,在區域內設立說明標志。 3、組織農民參觀制造影響、大力傳播。 方法二:到田間果場,診斷病蟲害,給出防治意見 1、前往菜地,果場,向菜場獲果場負責人傳播種植技術,診斷病蟲害,列 出防治配方。 2、診斷病蟲害:描述害蟲的生活習性、變態過程或病害起因、發生規律;用藥后的變化。 3、預測病蟲害:預見病蟲害的發生,提醒要及早防范,隨著面積減少,農作物種植密集,防重于治,治防結合,降低用藥成本。 4、層級推進:詳細介紹病蟲害防治成分的更替歷史,指出現在效果最好的成分,然后推出產品。 5、現身說法:找一個用戶講述使用體會。陳述的病蟲害的癥狀要同農戶相同或相似,介紹使用過程,用藥后的表現。 6、求得認同:摸清其主要使用藥劑,找準其不滿意的地方,介紹產品的差異性,緊跟此類產品。