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1、公司獎勵制度之年終獎金分配步驟及計算公式編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: 獎勵制度之年終獎一、獎勵制度-年終獎金分配的關(guān)鍵性原則：1、獎金分配制度應(yīng)優(yōu)先考慮激發(fā)核心人員的積極性公平是相對的，對任何事物都是如此，年終獎金也不例外。獎勵制度在設(shè)計之初，都希望保證其分配制度的公平性。并致力于讓每位員工都滿意，但這是不可能的，唯一能做的就是如何在公平和不公平之間進(jìn)行權(quán)衡。首先應(yīng)保證核心人員的穩(wěn)定性。核心人員對于企業(yè)來說是最寶貴的資源，其能否長久的留在企業(yè)，完成高效率的工作，關(guān)乎到整個組織的發(fā)展。因此在發(fā)年終獎金時應(yīng)優(yōu)先考慮他2、們的感受，從物質(zhì)上給予他們最大的滿足。其次通過其他輔助和激勵措施，促使非核心人員認(rèn)同企業(yè)的獎金分配制度。非核心人員同樣是企業(yè)的重要組成部分。在獎金有限的情況下，可以通過領(lǐng)導(dǎo)表揚認(rèn)可、培訓(xùn)計劃等手段激勵非核心人員努力工作，促使其向核心人員轉(zhuǎn)變。 2、獎金設(shè)計上要體現(xiàn)合理的差異性，注重貢獻(xiàn)原則由于每位員工在職位、能力、工作時間、做出的貢獻(xiàn)等諸多方面都不同，因此在獎金設(shè)計中應(yīng)體現(xiàn)合理的差異性。首先，不同層級員工在獎金分配的認(rèn)知和獎金制定要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的獎金分配方案設(shè)計中要遵循因需而變的層級差異性原則。具體而言,就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的3、“安全感”。其次， 發(fā)放年終獎金的目的，是為了獎勵員工，它體現(xiàn)地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發(fā)放的一筆獎勵。所以在發(fā)放年終獎金的時候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來確定獎金的多少。對于中小企業(yè)，在設(shè)計年終獎金時可以對部門員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行二次評判，可以對員工貢獻(xiàn)提供更科學(xué)的判斷。對大型企業(yè)來說，對員工貢獻(xiàn)大小確定地準(zhǔn)確與否往往取決于企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況，所以要達(dá)到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執(zhí)行進(jìn)行有效的監(jiān)督。二、獎勵制度-年終獎金分配方案實施步驟：1、 確定企業(yè)獎金份額一般而言，確定企業(yè)獎金結(jié)構(gòu)時有三種方式。第一種方4、式采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，組織和員工之間按照一定的比例分配總利潤例：某公司年終企業(yè)的利潤為100萬，按照規(guī)定提取20%作為員工的年終獎金獎金。第二種方式采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。舉例：某公司利5、潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于2.5%5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于5.0%7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。2、 確定各部門的貢獻(xiàn)系數(shù)與績效系數(shù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)是部門價值、崗位價值的反應(yīng)，表現(xiàn)在不同部門不同崗位整體薪酬高低不同。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價。考慮到部門之間的協(xié)作與團結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在1.20.8之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動單位為0.6、1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。首先可以根據(jù)超出期望、完成期望、基本完成、需努力、需改進(jìn)等部門考核指標(biāo)變動戰(zhàn)略貢獻(xiàn)部門系數(shù)。其次確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重和部門系數(shù)權(quán)重。企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。（1）對于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性7、影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。（2）對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務(wù)單元的團隊合作。（3）員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。3、 確定部門獎金份額根據(jù)部門戰(zhàn)略系數(shù)與部門績效系數(shù)確定部門獎金份額。公式如下：4、 確定員工崗位績效系數(shù)。（1） 根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；（2） 我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；（3） 管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系。 員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)崗位績效權(quán)重5、將部門獎金份額分配到崗位將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算）。步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪目標(biāo)獎金率員工獎金系數(shù)。