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1、商城全面預算管理制度（編制、調整、考核評價等）編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目錄第一章 總則1第二章 責任預算及責任中心的劃分2第三章 全面預算管理的組織體系4第四章 預算目標的確定與分解9第五章 預算的編制11第六章 預算的調整16第七章 預算的執行、監控與分析17第八章 全面預算考核評價20第九章 附則20第一章 總則第一條 目的為促進資源利用效率的提高、防范經營風險，充分發揮經濟責任制和預算工作的預測、控制作用，根據公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 全面預算管理的任務全面預算管理貫穿于公司2、經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：（一） 推進戰略目標管理，實現長期規劃和短期計劃相結合。通過編制全面預算細化公司戰略規劃和年度經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。（二） 為績效管理提供制度依據。通過全面預算管理與績效管理相結合，為員工設立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及年度經營目標的要求。（三） 強化事中控制與成本監控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險，加強對費用支出的控制，3、有效降低公司的營運成本。（四） 加強內部信息溝通，使各部門的目標和活動協調一致。通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的設計，實現對整體經營活動的事前規劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經營活動的控制能力。（五） 促進資源優化配置。通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。第三條 全面預算管理的范圍公司的一切經營管理活動，全部納入預算管理。第四條 本管理制度適用于公司總部及所有下屬子公司。第二章 責任預算及責任中心的劃分第五條 公司推行責任預算模式。（一） 責任預算指按照責任會4、計劃分的責任中心體系，進行總體目標分解、預算編制和預算執行考核的預算模式；（二） 預算目標的匯總和分解對應各級責任中心，并按責任中心的特點和責任范圍，確定可控部分和不可控部分；（三） 責任預算可按責任結構對預算期內的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據，提高經濟效益；（四） 責任預算將公司的整體經營目標細化，有助于監控公司長遠戰略的發展；預算目標體系（按責任結構匯總和分解）（五） 責任預算要求各責任中心按統一、規范的格式編制預算，有助于統一預算數據和計劃信息，提高計劃效率。責任結構預算編制調整（按責任中心歸集數據，明確責任目標）責任中心劃5、分責任范圍劃定預算執行監控（責任中心按責任目標執行）責任關系確定預算考評反饋（按可控原則對責任中心進行考評）第六條 責任中心的劃分（一） 定義即企業內部為整體目標的實現而協調行動，并承擔著與經營決策權相適應的經濟責任的單位。（二） 責任中心的特點：1、 責任中心是一個責權利相結合的統一體；2、 責任中心必須能夠劃清責任，單獨核算；3、 責任中心所行使的權力和所承擔的責任是可控的。（三） 責任中心分類責任預算的信息歸集和考核對象為各級責任中心。根據控制區域和權責范圍的大小和下放給各級管理人員決策責任的性質和層次，公司的責任中心可分為：利潤中心、成本費用中心。1、利潤中心定義為負有利潤責任的公司/6、子公司/部門，以及相應的管理責任人。具體的利潤中心設置為：所有子公司。利潤中心的管理責任人對本單位的整體供產銷經營活動負責，并具有經營自主權；管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；管理責任人以經營利潤為決策準則。2、成本費用中心定義為負有成本、期間費用、控制責任的單位/職能部門，以及相應的管理責任人；確定為成本費用中心的單位/職能部門在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。成本費用中心的管理責任人對本單位可控的成本及本單位可控的期間費用負責。的成本中心主要為各子公司的采購、生產、倉儲、物流、建設等部門。費用中心主要為商城總部及各子公司的職能部門，包括行政部、人力資源部、財務部7、等第三章 全面預算管理的組織體系第七條 目的（一） 預算組織是基于企業的組織結構而設計的推進企業預算執行的基礎組織，也是完成預算目標制定、預算編制和修訂、預算考核及控制的主體機構。（二）預算組織的設立使得預算工作處于一個有機動態的管理系統當中，為企業預算目標的貫徹和實現提供了根本保證。第八條 預算組織體系的要素： 預算組織體系的要素包括：預算決策機構、預算組織機構、預算編制執行機構、預算監控機構和預算考評機構。(一) 預算決策機構1、總經理辦公會a、性質：是預算管理的最高決策機構b、構成：公司總經理、財務副總、其他各分管副總等，其他人員可由總經理根據實際情況指定。c、主要職責： 提出年度預算管8、理的總目標、總方針； 審議審批公司的年度預算和決算； 審議審批預算調整案； 其他預算管理重大事宜決策。2、預算管理委員會a、性質：預算管理委員會在總經理辦公會授權下具體處理預算管理事宜，預算管理委員會為非常設機構。b、構成：預算管理委員會由財務總監任主任，財務部部長任副主任，財務部、戰略發展部等部門負責人及下屬子公司的財務總監等組成。預算委員會會議根據會議議程，可以召集與會議議題有關的其他人員到會介紹有關情況或聽取有關意見，但列席會議的非委員成員不介入會議議事，不參與表決。預算管理委員會會議應當由三分之二以上的委員出席方可舉行。預算管理委員會作出的決議，必須經全體委員的過半數表決通過方為有效。9、c、主要職責： 根據年度經營總目標確定預算目標； 制定及修改預算管理政策和程序； 審核整體預算草案、商城總部預算草案和子公司預算草案并提出質詢； 根據需要，調整及修訂年度預算； 審批與預算相關的控制政策和考核標準； 審核超預算支出及其處理建議； 召集預算執行分析會議，并決定考核、處理方案或修正預算的意見； 仲裁有關預算沖突。（二） 預算組織機構1、各級財務部門a、性質：預算管理的組織機構b、構成：財務部部長及預算管理人員；下屬各級公司財務部門負責人及預算管理人員。c、主要職責： 子公司財務部負責綜合、平衡、控制、調整子公司各部門預算草案，對所有的調整事項作出說明，報子公司預算管理委員會審議。 10、財務部負責綜合、平衡、控制、調整子公司及總部各部門預算草案，對所有的調整事項作出書面說明，并報公司財務總監及預算管理委員會，以確定公司的整體預算； 編制財務預算，即利潤預算、資產負債表預算、資金預算；子公司的財務中心負責編制子公司的財務預算，財務部負責編制公司的財務預算； 匯總預算執行數據，進行預算執行差異分析，形成預算執行情況的相關數據和報告，向預算管理委員會反饋報告。（三） 預算編制執行機構1、各責任中心a、性質：預算編制與執行機構b、構成：各部門及下屬子公司。包括公司的各級責任中心（利潤中心、成本費用中心），明確為各子公司和職能部門。c、主要職責： 根據預算管理委員會下達的預算目標，將公11、司整體預算編制要求與本單位的實際情況相結合，具體制定本部門、本公司該年度的預算計劃； 對預算依據、測算基礎和計劃控制措施進行詳細說明； 在日常經營活動中執行綜合平衡后的預算，促進生產經營完成預算任務，加強預算自律，嚴格控制預算外行為； 定期提供預算實際執行數據； 預算沖突上報。（四） 預算監控機構1、各級財務部門a、性質：全面預算管理的監控機構b、構成：財務部負責人及其他預算管理人員；下屬子公司財務負責人等。c、主要職責： 預算執行過程中的常規審查，履行預算執行監督職能； 匯總預算執行數據，進行預算執行差異分析，形成預算執行情況的相關數據和報告，向預算管理委員會反饋報告。2、內部審計部a、性質12、：全面預算管理的監控機構b、構成：審計部c、主要職責： 對預算編制和組織情況進行監控，提出獨立意見，向總經理匯報； 定期或不定期進行預算執行情況檢查，包括常規和特定事項的審查； 對各預算單位提交的反饋報告進行審計驗證； 對預算監控系統的質量和有效性進行評估。（五） 預算考評機構1、預算管理委員會a、性質：預算管理的考評機構b、構成：同上c、主要職責： 審議與全面預算執行情況相關的考核及獎懲辦法； 審議財務部門上報的全面預算差異分析報告、審議對相關責任部門的考核意見； 對各項審議內容提出建議供總經理及總經理辦公會決議。2、財務部門a、性質：預算管理的考評機構b、構成：財務部c、主要職責： 匯總預13、算執行情況數據，并對預算執行情況進行差異分析； 提出對全面預算執行的相關責任部門的考核意見，報預算管理委員會審批。3、人力資源部a、性質：預算管理的考評機構b、構成：公司人力資源部c、主要職責： 根據預算實際執行情況及已經批準的預算執行考核標準提出考核的具體意見； 執行經預算管理委員會批準的考核措施。第四章 預算目標的確定與分解第九條 預算目標確定與分解的目的（一） 保證公司戰略目標的實現；（二） 確保各層責任中心的所有經營活動均在量化的預算指標體系下運作，增強企業整體的控制與考核的可操作性；（三） 為預算編制提供前提和基礎，使預算成為企業管理的導向。第十條 預算目標設定的原則：預算目標應該能14、夠體現公司的戰略目標，預算目標的確定需考慮行業特征、企業生命周期、公司發展速度、公司市場規劃與導向等因素。預算目標的確定遵循先進性與現實性相結合的原則。預算的先進性是指預算是要經過企業員工的努力才能夠完成的。先進的預算有利于調動企業員工的生產經營的積極性和實現企業生產經營活動的短期目標。預算的現實性是指人們經過努力確實具有完成預算的可能性。預算只有同時具備先進性和現實性，才可能具有科學性。第十一條 預算目標體系構成預算目標體系由層面的總目標體系與各責任中心的分目標體系構成。第十二條 預算目標確定及分解程序：總經理辦公會預算管理委員會各責任中心公司財務部制定公司的戰略目標制定年度經營計劃確定公司15、總體預算目標將總目標分解為各責任中心預算目標根據公司分解的預算目標草案確定自身預算責任期的工作根據自身情況及上年預算執行情況編制本單位預算目標草案并說明匯總各責任單位的預算目標綜合平衡確定責任中心目標第十三條 重點預算目標列示以下列示了主要的責任預算目標：單位重點預算目標收入成本費用總額利潤總額凈資產回報率經營活動現金流子公司收入成本費用總額利潤總額凈資產回報率應收賬款回收經營活動現金流成本費用中心成本費用總額第五章 預算的編制第十四條 預算的執行期及編制期預算的執行期為每年的1月1日至12月31日。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預算編制方法，因此公司的全面預算編制分為年度全面預16、算編制與季度預算編制。公司年度預算編制期為每年10月12月（暫定），這一期間為編制下一預算年度的全面預算編制期。公司季度預算編制期為每季度末月的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預算。第十五條 預算編制的范圍公司實行全面預算管理，所有的財務收支都納入預算。第十六條 預算編制的原則預算編制按照責任中心采取分層逐級編制，逐級匯總的辦法；預算編制采取自上而下與自下而上相結合的原則。第十七條 預算編制的依據：1、預測表：預測表是對外界市場情況和內部資源所作的預測，包括市場需求、項目報價、采購價格、生產能力的預測，預測結果只與內外部情況相關，不受公司戰略目標和公司年度經營目標影響，是制定計劃和預算的17、依據。2、計劃表：計劃表是在預測表的基礎上，根據公司戰略目標和年度經營目標制定，包括公司主要生產經營活動的各項計劃，如市場推廣計劃、生產計劃、物資能源需求計劃、采購計劃等。計劃表為制訂預算表的依據。預算表是在對市場情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及全面預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優化配置方案。總經理辦公會公司財務部制訂預算編制方針審批預算編制方針確定年度預算案通過？執行確定年度預算目標預算管理委員會批準戰略規劃、年度經營計劃各責任中心是否匯總預算表格，進行初步審核預算質詢，提出調整意見審批制定預算組織方案下達至各級財務部門編制預算通18、過？否下發執行是第十八條 預算編制的程序：第十九條 預算編制的內容：預算編制內容包括業務預算、財務預算和資本預算。業務預算：(1)市場推廣預算；(2)生產預算；(3)直接材料消耗及采購預算；(4)直接人工預算；(5)制造費用預算；(6)產品成本預算；(7)期末存貨預算；(8)市場推廣、管理和財務費用預算。財務預算是指與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算。主要包括：(1)現金預算；(2)預計損益表；(3)預計資產負債表。資本預算，是指企業資本業務的預算，如企業固定資產的購置、擴建、改建、更新、長期投資預算、長期投資項目投資項目收益預算、籌資預算等。各單位及其預算編制內容見下表：責任中19、心編制單位預算內容成本費用中心（總部職能部門）總部行政部總部辦公用品預算、本部門費用預算 總部財務部門（財務部/資金部）總部固定資產預算、財務費用預算、公司財務預算（預算資產負債表、預算損益表、現金預算）、融資預算、本部門費用預算 總部人力資源部總部薪酬預算、培訓預算、招聘費用預算，本部門費用預算 戰略計劃部總部投資支出預算、投資收益預算、本部門費用預算 其他職能部門本部門費用預算利潤中心子公司自身的業務預算、財務預算、資本預算各利潤中心各項預算的具體編制內容及程序如下圖：戰略規劃長期銷售預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算資本預算現金預算產品成本預算預算損益20、表預算資產負債表預算現金流量表銷售預算生產預算第二十條 預算編制的方法預算編制的方法根據不同的情況采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算相結合的方法。對于不隨業務量變動而變動的固定的成本費用，采用固定預算的編制方法，如固定資產維修費用、折舊費、水電費、咨詢費等采用固定預算的方法；對于隨業務量變動而變動的成本費用項目采取彈性預算的編制方法，如原材料成本、業務招待費等采用彈性預算的編制方法；成本費用項目中歷史數據有參考價值的，可以參考歷史數據進行；若內外部情況發生變化，應采用零基預算的方法編制，對所有業務重新開始進行詳盡審查、分析、考核，重新核定預算年度應該發生的成本費用數額。公司采用滾動預算21、的編制方法，預算期一直保持12個月，每季度連續進行預算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預算編制，永續向前滾動，最近一個季度的預算數據細化到每月，后三個季度的預算數據以季度總數為準，實現“以月保季，以季保年”的目標。具體編制如下：（一） 上年末（10月12月）編制下一預算年度全年預算，同時將下一預算年度第一季度總數細化分解至13月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位。滾動預算編制圖總數總數總數3月2月1月第四季度第三季度第二季度第一季度2005年預算(一)總數總數總數3月2月1月第四季度第三季度第二季度第一季度年預算(一)2006年預算總數總數總數6月5月4月第一季度第四季度第三22、季度第二季度2005年預算(二)年預算總數總數總數6月5月4月第一季度第四季度第三季度第二季度年預算(二)差異分析第一季度實際第二季度預測（二） 預算年度第一季度預算執行結束前（3月15日前），根據當季預算執行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額以及對第二季度的預測編制二季度46月月度預算，并調整三、四季度預算總數，在調整三、四季度預算總額時應保證年初預算確定的當年年度預算總目標的完成，同時增加下一預算年度第一季度預算總數的編制。（三） 第二季度結束前（6月15日前）根據一、二季度預算執行情況以及對本年度內剩余預算期情況的預測，確定是否需要調整當年的年度預算，同時根據年度預算調整情況編制23、第三季度79月月度預算和第四季度預算總額，調整下一預算年度的第一季度預算，增加該預算年度的第二季度預算。（四） 第三季度結束前（9月15日前）編制第四季度1012月月度預算，同時調整下一預算年度第一、二季度預算總額，增加該預算年度的第三季度預算。（五） 第四季度開始后（10月15日），開始編制下一預算年度全面預算，同時將下一預算年度第一季度預算細化分解至13月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位。以此類推。第六章 預算的調整第二十一條 預算調整的條件：1、 產業形勢發生重大變化。2、 國家相關政策發生重大變化，如：國家相關稅收政策發生重大變化；國家的行業政策發生重大變動。3、 公司組24、織、戰略的調整，如：出于整體戰略發展的需要，部門或子公司之間進行整合，業務范圍進行調整等。4、 預算管理委員會認為應該調整的其他事項。如：各種突發事件，包括自然災害、公司核心決策層的追加任務等。第二十二條 預算調整的權限及程序預算調整申請：預算管理委員會在上述預算調整的條件發生時，可以提出預算調整的申請；下屬單位也可提出預算調整申請，但需經總部財務部簽署調整分析意見。預算調整的審議：預算調整申請后，應經由預算管理委員會審議，并提出審議意見。預算調整的批準：預算的批準由預算管理委員會提交公司總經理辦公會批準。附：預算調整表格 預算調整申請表申請單位： 年 月 日預算項目預算數預算增減額預算增減幅25、度調整原因：單位負責人：商城財務部分析意見：預算管理委員會意見：第七章 預算的執行、監控與分析第二十三條 全面預算的執行單位（一） 各責任中心是全面預算的執行機構。（二） 預算執行的責任人1. 責任中心的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人； 2. 各責任中心的公司主管領導對于其負責的該責任中心預算的執行負有主要責任。第二十四條 全面預算執行控制的原則全面預算執行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理的方法。(一) 金額管理：從預算的金額方面進行管理；(二) 預算項目管理：按預算的項目進行管理，不同預算項目之間不得相互充抵；(三) 數量管理：對一些預算項目（如原材料消26、耗）除進行金額管理外，從預算指標的數量方面進行管理。第二十五條 預算執行監控體系：預算執行實行四級監控體系1 一級監控為預算執行機構自控，由各責任中心的負責人和各單位/部門的負責人負責具體業務的預算標準執行督促和控制，根據本部門/本公司的責任預算控制資金及成本的支出，努力達成和超過責任預算的收入利潤指標；2 二級監控為財務部門審核監控，由各級財務部門預算管理崗依據預算標準對預算執行部門的各種經濟行為實施事中審核，確保預算執行機構在預算標準框架下運營；3 三級監控為高層審批監控，由預算管理委員會對各預算執行機構的預算外行為進行審批控制；4 四級監控為內部審計部獨立監控，由內部審計部通過不定期抽查27、流程穿行測試等方式對單筆業務的預算執行控制情況和預算體系的制度有效性實施監控。第二十六條 預算執行情況反饋為保證預算目標的實現，應對預算的執行情況進行及時的反饋。各個機構對預算反饋的責任為：1 責任中心：（1） 每月召開預算例會；根據本部門預算執行情況，進行總結分析，確定下期工作重點；（2） 將本部門預算反饋表連同預算工作總結送交財務部門。2 財務部門財務部每月分部門編制預算執行表，比較實際與預算目標的差異，并作差異分析，作為財務部門檢查和考評預算執行情況的依據；3 預算管理委員會定期召開預算檢查工作會，預算檢查工作會的主要內容：聽取財務部關于公司預算執行情況的分析報告、預算考核報告以及制度28、建議等；溝通公司預算執行情況，確定工作重點，針對業務運行中存在的問題，及時進行協調，督促、幫助各部門積極完成預算。第二十七條 全面預算差異分析（一） 全面預算差異分析在全面預算執行過程中，財務部門及各預算執行部門都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經營活動加強控制。（二） 負責分析差異的責任部門1 公司預算管理委員會1） 審批商城財務部提交的重大差異分析報告；2） 對財務部確定的預算執行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。2 財務部1） 分析全面預算執行情況，匯總各單位財務部提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的全面預算差異分析報告，并上報預算管理委29、員會；2） 確認導致差異的原因；3） 確認應對差異負責的預算單位，提出處理意見，并上報全面預算管理委員會；3子公司財務部1） 向有關責任部門提供差異用的數據，協調差異分析工作。2） 確認導致差異的原因；3） 確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報財務部。4各責任中心1） 記錄本單位全面預算執行情況，找出問題，分析本部門差異產生的原因，提出改進建議；2） 出具全面預算差異分析報告，上報所在公司財務部門；3） 落實由本單位負責的改進措施。（三） 全面預算差異數據記錄各責任中心都要建立全面預算記錄臺帳（也可根據公司的信息化水平進行計算機管理），按全面預算項目詳細記錄全面預算額、實際發生額、30、差異額、累計全面預算額、累計實際發生額、累計差異額。（四） 預算差異分析報告應有以下內容：1. 本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；2. 對差異額進行的分析；3. 產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施和今后進行鞏固、推廣的建議。全面預算的執行情況應每月反饋一次，每個季度應對全面預算執行差異進行一次全面的分析。第八章 全面預算考核評價第二十八條 全面預算評價的目的（一） 考核各單位及部門的全面預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性。（二） 分析各單位及部門的全面預算執行結果以及全面預算管理系統的控制31、能力，為改進下一期全面預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。（三） 評價公司整體全面預算完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況，及時發現和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預算的完成，或者必要時修正全面預算，以適應外部環境的變化。第二十九條 全面預算考核評價的內容（一） 對預算單位預算目標的完成情況，即對經營業績進行評價；（二） 對全面預算執行部門的評價；（三） 對全面預算管理系統進行評價。第三十條 全面預算考核評價的執行對子公司預算的考評內容納入對子公司經營者的考評體系中；對總部職能部門的預算考評內容納入對職能部門負責人的考評體系中。每月15日前，財務部將每月的全面預算執行情況及考核意見交預算管理委員會審議，預算管理委員會審議考核意見通過后交由人力資源部執行，對相關責任部門、責任人進行考核。第九章 附則第三十一條 本管理制度由財務部制定并負責解釋。第三十二條 本制度自頒布之日起實施