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1、投資有限公司員工工資體系管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 第一章 總 則第一條：為加強集團工資管理，建立科學、合理的分配體系，結合本企業實際情況，特制定本項工資管理制度。第二條：薪酬體系指導思想：通過建立符合集團發展需要的薪酬激勵體系，在企業內部引導形成“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的合理競爭、激勵機制，充分調動員工工作積極性、促進企業發展，實現企業與員工雙贏。第三條：薪酬體系設計原則：在保證企業薪酬總額增長低于經濟效益增長、人均薪酬增長比例低于企業勞動生產率增長的前期下，企業薪酬與企業效益掛鉤、員工收入與個人、2、企業業績雙掛鉤做法，實行因事設崗、因崗設人、以崗定薪、因績獎懲，強化員工責、權、利意識。第四條：集團實行保密工資管理，員工應對自己的工資情況保密，嚴禁向他人泄露，對因泄露個人工資情況造成不良影響，集團將追究其責任。第五條：本制度適用于本集團納入工資等級管理體系的所有員工。第二章 工資體系第六條：工資結構n 工資構成：本工資體系包括崗位工資、津補貼、績效獎金等三部分，具體介紹如下： 崗位工資：是工資體系中關鍵構成部分，根據崗位對企業的重要性及影響程度分別確認各崗位工資數額，體現企業為“崗位付薪”的設計理念； 津補貼：是指企業內部規定的各類津貼，如飯補、房補、交通補貼等，按照企業已有的規定進行設置3、； 績效獎金：是與任職者、所在部門及集團的整體績效密切相關，體現了集團為“績效和能力付薪”的設計理念。包括半年績效獎金和年終績效獎金。n 工資構成劃分：根據付薪理念設計的工資結構，按各構成部分性質及標準可劃分如下： 按照收入的固定與變動劃分，工資可分為固定收入部分、變動收入部分；其中崗位工資、屬于“固定收入部分”，半年績效獎金、年終績效獎金屬于“變動收入部分”。n 崗位系列劃分：在統一付薪理念及薪酬體系中，為體現崗位的激勵導向、保證體現崗位激勵的有效性，根據不同崗位性質、特點設置不同的結構比例及市場定位。總劃分為三大崗位系列高層管理崗位系列、非業務類崗位系列、業務類崗位基層： 高層系列 高層崗4、位A：直接承擔業務指標的高層，如集團總裁、子公司總經理、副總經理； 高層崗位B：不承擔業務指標的高層，如財務總監； 非業務系列 職能中層崗位，基層/技術類崗位：不直接承擔業務指標，但承擔一定的管理職能或者具備一定的專業技能； 一般人員：不直接承擔業務指標，直接從事具體的事務性工作； 業務類崗位 業務A崗位：直接承擔銷售指標，需要具備高度的市場嗅覺，及時尋找、發現并利用市場契機為集團創造效益。如高級商務員，中級商務員，項目部經理，市場營銷部副經理等； 業務B崗位：在承擔銷售目標的同時，還承擔著較多的管理職能，除了完成自己的業績目標外，還要指導下屬完成目標。如業務一/二部經理、助理經理、市場營銷部5、經理、供應鏈管理經理、營銷專員等； 業務C崗位：屬于初級業務操作類，以承擔的業務執行為主，集團對此類崗位以培養為主，如初級商務員，供應鏈管理主管等。n 工資結構比例：包括工資體系整體構成比例及不同崗位系列構成項目的比重劃分（這里僅指崗位固定工資與績效獎金兩部分間的比例，其中績效獎金包括半年獎金和年終獎金）。 整體結構比例：按上述工資構成劃分標準，整體設置比重如下：表一：工資拆分比例明細表崗位系列崗位工資半年獎金年終獎金高層管理崗位高層崗位A75%8%17%高層崗位B70%10%20%高層崗位C80%7%13%非業務類崗位職能中層崗位807%13%專業/技術/基層崗位80713一般崗位855106、業務類崗位業務A50%17%33%業務B 601327業務C 701020n 工資計算：根據上述工資結構，員工月度工資、年度工資及績效獎金的計算公式如下：年薪各月工資收入之和績效獎金總額津補貼月崗位工資12半年獎金年終獎金津補貼第七條：崗位工資n 崗位工資是工資體系的重要構成部分，是集團“為崗位付薪”的直接體現，也直接影響崗位的績效獎金。n 崗位工資等級設計： 崗位等級設置：綜合分析 現有崗位、人數、現有工資體系及集團近中期發展需求，并進行測算，本工資體系設置14等70級崗位工資等級模式。即工資體系整體設定為14等，每個等設有5級。其中一等是最初等、十四等為最高等，每一等中一級是最初級、五級是7、每等最高級；第八條：績效獎金n 績效獎金概述： 設計理念：績效獎金是集團為能力與績效付薪的具體體現，即是把員工的實際工資收入與企業、個人的勞動成果緊密掛鉤，使員工工資收入既能反映員工勞動技能和不同崗位的差別，又能反映勞動成果的差別； 設計原則：績效獎金采用“多超多獎、少超少獎、上不封頂、下不保底”的獎金原則，具體表現在設定個人績效考核下限及擴大企業績效考核系數范圍： 個人績效考核下限：個人半年/年度績效評估分數低于60分，則取消其當半度/年度績效獎金； 企業績效系數范圍：該系數是根據集團完成企業整體目標的完成情況確定，對企業進行整體評價、打分計算，其系數最低可為0。 獎金類別：績效獎金分為半年8、獎金與年終獎金兩大部分。n 績效獎金計算（具體計算方式參見附件績效獎金方案）第九條：各種補貼n 補貼是指企業內部規定的各類補貼，如飯補、房補、出差補、交通補貼等，按集團自行規定的標準執行。第十條：加班處理n 集團原則上不主張員工加班，因特殊工作需要節假日加班時，經所在部門經理認可，人事行政部門審核后，報集團總裁及子公司總經理批準，可以采用調休的方式處理。第三章 工資計算及給付第十一條：工資計算n 年度結算薪酬期間從1月1日開始至12月31日止，正式員工月工資計算期間為從本月1日到本月30日（或31日）；n 員工工資為稅前工資，按國家有關規定，集團將從員工工資中代扣代繳個人所得稅、各類社會保險費9、用、按照集團相關考勤規定扣減的薪酬、其它國家或集團規定的款項等個人應承擔繳納的部分，剩余部分發放給員工；n 員工工資金額中若有未達元以下尾數產生，當月工資采用取整，一律計算到元，對于元以下金額下月累加發放，以此類推。此外，各項津貼也一律以元為單位進行算，對于元以下金額下月累加發放，以此類推。第十二條：工資發放n 發放方式：工資既可直接將工資（含績效獎金、津貼）全部匯入員工的銀行帳戶或直接采取發放現金的形式，也可兩者同時結合，由企業自行確認；n 月度工資發放時間： 正式員工的工資原則上實行月工資制，于當月發放工資，上月的考勤作為當月工資發放的依據，工資發放日為每月25日； 工資支付日如遇到國定假10、日或雙休日時，則提前一日發放，若遇連續假期時，則在銷假上班后第一個工作日發放； 因不抗拒原因而無法按期支付工資時，須于支薪日前10個工作日通知集團所有員工，并公告變更后的支薪日期。第十三條：績效獎金計算與發放n 績效獎金的結算： 績效獎金支付對象是獎金計算發放期間的正式在職員工，對在當年度工作時間未滿一年的員工，則績效獎金按照打折計算。具體為：年終獎按照實際服務月份數/12作為系數，半年度獎按照實際服務月份數/6作為系數計算； 對于績效獎金計算期間為試用員工，績效獎金的發放額度則按照所在崗位標準績效獎金的80%進行發放； 對于非正式員工，績效獎金的發放額度則視其工作表現，由集團人事行政部另行規11、定。n 績效獎金發放：半年度/年度績效獎金分別采用按半年度/年度發放；第十四條：特殊情況工資處理n 工資發放差錯處理 因虛報導致誤算超額領取工資時，須在發現后立即退還； 因其他原因導致誤算的工資，集團在員工下月的工資中進行調整； 員工對個人工資如有疑問，可向人事行政部查詢自己工資信息。n 員工離職工資處理 工資計算期間員工被解雇或申請離職時，工資支付截止日期以辦理離職手續完畢日期為限； 工資結算：基本工資、崗位工資和津貼依據當月出勤日數乘以日崗位工資與日津貼計算，基本工資保持不變； 對于員工向企業預支、賠償金、借款、違約金等單方方面的欠款，員工需按照約定賠付，否則企業將以工資抵扣；如若員工在此12、期間離職，欠款尚未償付，企業具有追索權及扣留員工離職證明的權利，直至完全償付； 如有其他約定，按合同約定或國家相關法律法規處理。第十五條：非正式員工工資管理：對于集團已有的聘用人員、外部兼職人員與顧問人員、勞務工、臨時工等非正式員工的薪資，不納入本工資體系，采用集團原有管理辦法。第十六條：對于員工由于婚喪假、產假、工傷、造成缺勤現象按國家勞動法規定及集團相關制度發放。第十七條：對于員工病假、事假、曠工、年休假及探親假造成缺勤計算方法：n 病假的計算辦法 司齡不滿兩年（含兩年），發崗位工資的60； 司齡在2年以上4年以下(含4年)，發崗位工資的70； 司齡在6年以上8年以下（含8年），發崗位工資13、的90； 司齡在8年以上的發崗位工資的100； 長期病假又不屬于解除勞動合同范圍的按國家有關勞保條例辦理。n 事假的計算辦法 按事假時間每天扣發月固定工資的二十一之一；n 曠工 礦工一天每天扣發月固定工資的五分之一。以此類推，五天扣完；n 年休假及探親假 年休假探親假期間不享受公司提供的午餐補貼及交通補貼。第四章 工資調整第十八條：工資調整概述n 工資調整的一般原則：為保證工資體系適應企業發展需求及其具有公平性、競爭性、有效性、激勵性及合法性，工資體系應實行動態、靈活管理，保證工資體系的合理性；n 影響工資調整因素：主要是指企業內部的經濟效益、發展規模及崗位/人員的變換等，企業外部的行業整體環14、境、市場定位、人員稀缺性等宏觀因素。其中也包括普調、績效工資等常規正常調整及突發事件、臨時性調整；n 工資調整類別：結合 投資現狀及一般企業的常規性調整，主要包括崗位/人員變化、普調工資、績效工資、新進員工等四種類型；n 工資調整基數： 投資每年將參考XX市市場的工資水平變化情況和企業經濟效益情況，進行年度的工資調整，工資調整基數以月崗位工資為基礎。第十九條：工資常規調整管理：針對上述調整類型分別介紹操作管理辦法。n 崗位調整變化：員工因工作崗位發生變動，工資將隨之變動，達到崗動薪動。其工資調整辦法如下： 當員工由級別高的崗位調動到級別低的崗位時，其工資應直接調整為新崗位工資級別； 當員工由級15、別低的崗位調動到級別高的崗位時，原則上須經過2個月試用期，試用期內按原崗位工資標準執行；試用期滿后，經直接主管進行適崗性評估，二級主管進行審核，并按相關規定流程申報批準后，采用新崗位的工資等級。n 人員變化調整：主要是指員工個人資歷、能力、適崗性的變化而引起的變動。 人員適崗性變化：每年將做一次適崗性的評估，針對員工個人能力與素質的提升，將在當年績效獎金，或績效工資，或普調中予以體現。n 普調工資：集團為保證工資體系的外部競爭性，需每年追蹤當地市場、同行業的薪酬水平的變化信息，并結合企業的經濟效益和人才定位對集團整體工資水平進行調整。工資調整基數以崗位年薪為基礎。n 績效工資：為鼓勵員工充分發16、揮自身能力、為企業多創效益，在原有績效管理、考核的基礎上，加大獎懲力度，專門設置浮動績效工資。即根據上年員工績效總體評估結果調整崗位工資等級，對于績效突出員工予以崗位工資的晉升，對于績效差的員工下調崗位工資的處罰。 企業每年將根據年初提出的工作目標，在完成各項經濟指標及各項工作考核合格的前提下，經集團/集團領導討論決定，可以給予工作成績顯著、表現突出，年度績效排名在前510%的員工予以晉升崗位工資，可升等、升級，一般升幅范圍在12級/人年內； 對于全年綜合績效考評排名最后510%的員工將給予下調崗位工資等級12級/人年； 對企業有特殊貢獻的員工，可由集團總經理以獎金或其他方式予以褒獎；對于有重17、大違規、錯誤，或企業造成重大損失，或其他情節嚴重、影響惡劣的員工，集團可以依據其他管理辦法另行處理。n 新進員工工資管理：對于新進員工處于試用期及通過試用期的轉正工資確認辦法如下： 在試用期內：由于缺乏較為準確的適崗性評估，試用期人員工資直接放入崗位工資的進入等級，并享受津貼待遇，試用期的期限根據簽訂的勞動合同規定執行； 轉正工資：員工通過試用期，根據人員適崗性評估結果進入相應崗位工資等級，并依據規定支付正常的崗位工資與績效獎金； 延長試用期：對于未通過試用期考評，而進入延長試用期的員工，其待遇與試用期相同。 特殊人員：對集團或各子公司引進的重要、關鍵、緊急性人員，可根企業實際情況，不按上述試18、用期員工流程規定。具體流程：由直接主管提報、二級主管及人力資源部審核后，集團本部員工報集團總裁批準，各子公司人員由子公司總經理批準（不包括集團及子公司高管人員，由董事會批準），可單獨處理，確定崗位工資等級。第二十條：津貼調整：n 國家政策規定津貼按照國家有關法規的變動做相應的調整；n 企業內部津貼一般不做變動，如需調整須由人事行政部提報，經集團總裁批準后予以實施。第二十一條：工資調整流程：n 正常調整流程：崗位變動工資調整，原則上由直接主管門提出意見，報人事行政部審核后，經集團總裁或子公司總經理批準后執行；n 異常情況：集團人事行政部門必須加強對工資總額的監督、檢查，當集團在工資運行中出現反常19、時（如，工資總額超出當年預算，或集團整體工資水平與市場相差較大等情況時），人事行政部門報經集團總裁、董事會批準同意后，可予以適當的調控，保證工資體系的合理性。第五章 工資等級確定與維護第二十二條：工資等級確定流程：即是將集團所有崗位及現有崗位任職者合理的對應到工資體系中，因此，分為兩步：首先是崗位進入體系；其次是人員進入體系，最終形成員工的崗位工資表。n 第一步：崗位進入體系，這是崗位工資確認的基礎，也是保證薪酬體系內部公平性的依據。即： 首先，通過崗位評估，按照崗位重要性進行排序，形成職位序列表； 其次，根據職位評估分數、按照工資等級體系，進行崗位等級區間劃分，將崗位匹配到工資等級體系中，形20、成崗位等級表。n 第二步：人員進入，即根據人員適崗性情況將人員對應到崗位等級表中，形成員工的崗位工資表。 首先，人員適崗性評估，即通過對同一崗位現有人員的崗位適崗性進行排序，形成員工適崗性序列表； 其次，人員進入工資體系，即是根據人員適崗性序列表，在每個崗位等級可調整區間范圍內，將崗位現有人員對應到工資體系等級表中，形成員工崗位工資表。n 崗位等級確認流程：按照上述操作實施步驟，其流程圖如下：職位分析職位描述職位評估職位序列表崗位等級表人員適崗性評估第一步：崗位進入工資體系第二步：人員進入n 崗位等級實施流程：即規定崗位等級確認的實施操作程序、流程。 職位評估階段工作： 階段工作流程：即由集團21、組成職位評估小組，對集團崗位進行重要性評估，最后經平衡后形成最終職位評估結果崗位排序表。 劃分崗位等級工作：在職位序列表及崗位工資等級表的基礎上，按照崗位重要程度、相關性，劃分崗位等級，形成崗位等級表，確定崗位等級。 人員進入階段工作： 階段工作流程：由直接主管對崗位現任職人員進行適崗性評估，并經二級主管審核后，形成人員適崗性評估表；在崗位等級表的基礎上，結合人員適崗性評估結果，將人員進入工資體系，形成人員等級表，即確定具體人員工資、形成人員工資單。 人員適崗性評估，即通過對崗位現有人員的崗位適崗性進行評估，適崗性評估等級：整體劃分為五個階段，即進入階段、發展階段、適崗階段、穩定階段、成熟階段22、適崗性評估進入階段發展階段適崗階段穩定階段成熟階段65以下（不含）65747584859091以上 進入階段：是指人員從事工作的經驗、知識、能力尚不具備崗位的要求，屬于初步培養階段； 發展階段：是指人員可以獨立承擔大部分崗位工作，但與崗位的要求相比還需要進一步的培養； 適崗階段：是指員工可獨立承擔崗位工作、完成崗位工作的要求； 穩定階段：是指員工在完成崗位要求工作的基礎上，能夠有一定程度的創新與優化能力。 成熟階段：是指員工所具有的能力與素質超過崗位本身要求，可在現有工作的基礎上進一步承擔更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率與效果。 5等及5等以下崗位，人員適崗性結果對崗位等級的調整范圍23、：5檔4檔3檔2檔1檔N等適崗階段進入階段發展階段穩定階段成熟階段 6等及以上崗位，人員適崗性結果對崗位等級的調整范圍：5檔4檔3檔2檔1檔N1等適崗階段發展階段進入階段5檔4檔3檔2檔1檔N等5檔4檔3檔2檔1檔N+1等穩定階段成熟階段 其次，人員進入工資體系，即是根據人員適崗性評估，在每個崗位等級可調整區間范圍內，將崗位現有人員對應到工資體系等級表中，確定員工的工資等級，形成人員工資單。第二十三條：工資等級后期維護：工資體系后期的系統維護工作對保證整個工資體系的完整性、系統性及有效性起到關鍵性的作用。n 工資等級常規維護：當出現下列情況的時候，員工工資等級須進行調整： 崗位職責發生較大變化24、； 企業組織結構發生變化； 因績效評價導致崗位工資變化； 工資的市場值發生較大變化； 年度職位評估回顧； 年度的適崗性評估n 工資等級維護介紹：在發生上述現象時需要進行崗位等級調整，其基本調整步驟、流程可參照上述崗位等級確認的步驟與流程。在下面主要是介紹其中的區別點： 崗位職責發生較大變化：即原有崗位職責發生變化或新增崗位，需針對變化崗位進行評估或插值，并按照等級確認的流程與程序進行實施。具體工作步驟流程與批準流程如下：變化崗位分析崗位描述職位評估插入職位序列表劃分工資等級適崗性評估人員進入 說明： 針對少量變化崗位首先進行崗位分析，完成職位描述； 將變化崗位職位評估結果插入原有職位序列表中，25、形成新的序列； 其他工作步驟與一般崗位等級確認相同； 具體批準實施流程如下：提出申請二級主管審核崗位所在部門主管提出申請評估小組評估提交評估結果及等級調整建議集團人事行政部審核有權進行修正，并匯總提報集團總裁/子公司總經理批準 企業組織結構發生變化：當集團由于兼并、收購、分解，主要股東的更換，部門功能要求增減或發生調整等原因導致組織結構變化，其需在新的組織架構、部門/崗位定位、人員適崗性評估下，按照崗位等級確認流程與批準程序，進行重新設計與確認人員崗位工資等級； 年度職位評估回顧：集團職位評估小組每年需要對現有職位序列至少進行一次職位評估回顧，對工資體系進行整體的維護，以確保工資體系等級設置符26、合企業的實際情況，實行動態管理。在回顧過程中可能出現新增崗位、原有部分崗位調整或原有整體性職位系統調整三種情況，其中新增崗位及原有部分崗位調整參照上述崗位職責變化的調整流程與步驟；整體性變化則需要進行細致分析，具體介紹如下： 定義：整體性變化是指在年度職位評估回顧過程中，如發現有大比例（20%以上）的崗位分數和等級與現狀不符，則認定是整體性變化 分析：整體性變化是由于集團定位、組織結構調整、大批崗位職能變化等原因而引起； 實施步驟：整體性變化需重新回顧崗位描述、職位體系，按照崗位等級確認的發放與流程重新確認； 批準流程： 由集團職位評估小組與集團人事行政部，分析崗位整體評估狀況，并提出相關建議27、，報請集團總裁/子公司總經理批準； 根據批準意見，確定項目組，重新修正職位評估系統，對集團職位重新評估。 績效評價導致工資等級發生變化：集團每年會根據集團效益、員工績效等情況，對表現突出的員工實施績效工資，調整工資等級。具體調整內容參見第十九條績效工資，其調整流程如下：提出擬方案條件審核集團自身提報晉升與下調擬方案集團總裁/子公司總經理批準批準集團人事行政部進行條件審核組織實施集團人事行政部組織實施等級調整 因市場值變化而導致工資等級變化：為保證集團薪酬水平與市場定位相一致，需根據市場薪酬信息對工資體系進行調整。 對于屬于經濟水平提升，工資體系普調則可參照第十九條工資普調調整； 對于屬于非普調28、工資，而是部分崗位的工資調整，則首先分析市場崗位與集團崗位的職責是否一致，尋求相同職責崗位的市場定位予以比較。具體調整有兩個方案： 若其工資調整屬于工資等級浮動范圍內，即在工資等級內進行調整，使之與市場值保持一致； 若其工資調整不屬于工資等級浮動范圍內，即需對職位進行重定位，按崗位職責發生變化的流程與方法，重新界定崗位等級。第六章 附 則第二十四條：本制度未盡事宜，按照有關人事管理制度的規定和集團相關規定執行。如遇國家相關法律、法規、政策調整，以國家規定為準。第二十五條：本制度由集團人事行政部負責解釋。第二十六條：本制度經董事會批準并公布后予以正式實施。第二十七條：本制度正式實施日起，在此以前集團所發的關于薪酬方面的文件，一律以此文件為準。 投資有限公司XX年12月