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1、實業集團及子公司預算管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目 錄第一章 總 則1第二章 預算的編制2第三章 預算的控制與分析4第四章 預算考核評價7第五章 附 則9第一章 總 則第一條 目的 為提高資源利用效率、防范經營風險，充分發揮績效管理和預算工作的預測、控制作用，根據XX集團有限公司（以下簡稱集團）的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預算管理釋義預算管理即對企業的投融資行為、經營業務和財務運行在既定預算年度內的情況進行全面預期，制定經營目標體系，設立經營行為的努力和控制標準，并據此進行運行控制、2、分析考核、反饋評價。第三條 適用范圍預算管理制度的適用范圍包括集團本部及各子公司所有收支項目。第四條 集團實行統一計劃、分級管理的財務預算管理體系。統一計劃是指集團對總體年度預算目標實行集中統一制定的管理原則。分級管理是指各項財務預算指標由集團統一向各子公司及職能部門分解、下達；已經下達的財務預算指標由各子公司及職能部門負責落實，并向其所轄部門進行再分解。第五條 集團預算的編制由總經理領導，財務部負責，其他部門、子公司密切配合。集團財務部組織預算編制，重點負責總體預算目標的確定，現金預算、目標利潤預算、資本預算等的編制，負責預算報表的編制，負責匯總平衡各子公司及職能部門的預算草案。各子公司根據3、集團戰略、經營計劃，負責預算的編制執行，并將預算分解到各下屬部門。各職能部門主要根據集團總體戰略以及經營計劃，編制、執行本部門經費預算及本職能預算。第六條 董事會是集團總體預算的決策機構董事會負責根據集團總體戰略、年度經營計劃、經營環境，審議、通過經總經理審核的財務部匯總預算草案，對各子公司及職能部門預算執行情況進行考核、調控。第七條 預算期集團預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執行期為每年的1月1日至12月31日。第八條 預算編制期集團預算實際編制的時間期限應從預算期上一年度的 月開始。第九條 執行與控制各職能部門、子公司要將財務預算作為控制日常經營活動和進行財務管理的依據，切實保證各項預算4、指標的完成。通過季度/年終業績考核會，檢查財務預算指標的完成情況。完成或超額完成年度財務預算指標的部門、子公司，由集團根據有關規定對該部門、子公司及其負責人給予表彰和獎勵；對完不成年度財務預算指標的部門、子分公司，根據不同情節，對該單位及其主要負責人給予相應的處罰，追究其經濟或行政責任。第二章 預算的編制第十條 預算編制的基本原則（一） 集團采用經營計劃和預算統一編制的原則，預算必須以年度經營目標和經營計劃為依據。（二） 務實原則，切實分析內部資源條件和預算期的經營環境外部條件，在一定的預算假設下編制預算，提高預算的可行性。第十一條 預算編制的基本方法集團采取自上而下下達預算編制目標、自下而上5、編制預算、由財務部平衡匯總編制預算的預算編制方法。第十二條 預算編制的程序（一） 預算編制準備在編制預算之前財務部要組織集團各部門、子公司做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查、總結到目前為止的上一報告期內經營計劃及預算的執行情況，預測本報告期經營計劃和預算的總體執行情況，測算有關指標數據，研究預算期發展的趨勢等。（二） 預算編制規程1. 每年 月 日前董事會根據戰略規劃、本年度經營計劃執行情況及對下年度市場等方面的分析預測下年度的預算目標。2. 根據年度經營計劃，集團財務部負責具體分解預算目標。3. 集團財務部制定詳細的預算指導文件，在 月 日之前下發到各部門、子公司。預算指導文件具體包括6、：預算目標，重大預算假設，關鍵預算項目編制方針，編制規范（含格式、編制說明要求）和編制進度要求文件，對匯總平衡要求。4. 集團各部門、子公司在全面分析以前年度及本報告期預計各項財務收支情況的基礎上，根據預算年度經營環境的變化、年度經營目標、預算目標和提高內部經營管理水平的要求，按照合理測算預算年度各項收支，根據預算指導文件的要求編制預算年度的各項預算草案交總經理初審，由總經理提出意見并進行修改。5. 月 日之前，集團各部門、子公司將審核后的預算草案上報集團財務部。6. 集團財務部審議各部門、子公司上報的年度分項預算草案。審核其是否符合集團總體的戰略目標，是否充分展示發展前景和管理潛力，對各部門7、子公司之間的沖突進行協調，討論通過各部門、子公司預算草案或返回重編。7. 集團財務部負責匯總平衡，編制集團預算草案，具體操作如下：在財務總監的統一領導下，財務部進行各部門、子公司預算匯總平衡，對預算的制定進行溝通、修改后，編制出集團年度財務預算初稿，包括現金預算表、預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表及其他有關資料，提交董事會審議。8. 月 日前由董事會組織召開年度預算質詢會，審議各部門、子公司預算。9. 董事會將通過審核批準的預算方案，正式下達給各部門、子公司執行。第十三條 年度預算質詢會會議細則（一） 會前準備：集團財務部提前一周下達集團總體財務目標期望值、會議議程、規則和材料要求8、；各單位提前3天準備好有關材料。（二） 參加人員：董事會成員、集團總經理、副總、各部門經理、子公司總經理、財務總監及部門部有關人員，各部門、子公司與預算有關的人員視情況參加。（三） 召開時間： 月 日前。（四） 會期為：一到兩天。（五） 主要議程：1. 董事長介紹集團的總體經營目標和財務目標并向各單位進行分解；2. 各單位匯報各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；3. 董事長總結發言，明確各單位計劃修改完成時間；4. 董事長宣布閉會。（六） 會議規則：1. 質詢以及對質詢的回答應以事實和數據為基礎；2. 質詢對事，不針對人；3. 與會人員對各部門、子公司計劃有質詢權，董事長對修改要求有最終9、決定權；4. 預算會議必須形成明確的預算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認可。（七） 會后事項：1. 財務部分發預算會議對于各部門、子公司預算修改的要求和時間表；2. 財務部跟蹤預算的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致；3. 將重新匯總編制的預算報總經理審核董事會批準。第十四條 預算編制的主要內容：（一） 經營預算1. 銷售預算各子公司根據分解目標編制銷售預算表。2. 生產成本預算各子公司根據分解目標編制生產成本預算。3. 費用預算（1） 銷售費用由各子公司負責編制；（2） 各項管理費用（不包括人力資源費用）由各職能部門、子公司根據本部門年度預計發生情況進行編制；（3） 人力資源費用10、（包括員工工資、福利保險、培訓、招聘、部門、子分公司活動等費用）由人力資源部統一編制；（4） 財務費用由財務部負責編制；（5） 專項費用由專項活動執行部門、子公司負責編制。（二） 資本預算1. 各部門、子公司負責編制本單位固定資產購置支出預算；2. 企業發展部編制集團內部投資預算；（三） 報表預算集團財務部編制預算損益表、預算資產負債表、預算現金流量表。第三章 預算的控制與分析第十五條 預算控制（一） 預算內支出，根據不同的審批權限由集團各部門、子公司總經理、副總、總經理、董事長審批。具體審批權限及流程見財務管理制度。（二） 下達的預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標11、是制訂“業績合同”的重要依據，根據預算執行情況對高管進行考核、獎懲。（三） 成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經董事會審批納入預算外支出。（四） 預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度。第十六條 預算的沖突與仲裁當各部門、子公司之間發生利益沖突，且各負責人之間協調無效時，應將有關事項報集團財務部協調，協調無效時由其上報總經理協調，最后由董事會仲裁。董事會作出仲裁決定后，由財務部下達監督執行。仲裁決定一經形成，各單位須無條件執行。第十七條 預算的調整（一） 預算調整因素：預算執行中發生下列情況之一時，相關部門、子公司可以申請調整預算：1. 集團調整發展戰略，重新制訂經12、營計劃；2. 董事會決定追加（或縮減）任務；3. 市場形勢發生重大變化，需要調整銷售預算；4. 國家相關政策發生重大變化；5. 生產條件發生重大變化；6. 不可抗力的作用；7. 董事會認為應該調整的其他事項。（二） 當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。預算修正申請中必須包括：1. 導致無法實現預算的原因；2. 已經采取的其他彌補措施和效果；3. 與該項預算調整相關的業績調整；4. 調整后的預算及計算方法。（三） 預算調整的程序1. 部門、子 公司書面提交預算調整申請，13、對照預算調整條件說明調整內容及理由，并后附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、下達追加（或縮減）的任務、項目可行性建議書等），交主管領導審批；2. 該部門、子公司將主管領導簽字同意的預算調整申請表上交集團財務部；3. 財務部對預算調整申請進行審查，在預算調整申請上簽署意見，并將同意上報的預算調整申請報總經理審核，經總經理審核后，報董事會審批；4. 董事會批準預算調整后，由財務部根據審批意見，編寫“預算調整通知書”下達給預算單位。第十八條 預算差異分析（一） 基礎預算差異數據分析：各部門、子公司都要設置專人負責預算管理，按預算項目詳細記錄預算額、實際發生額14、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額。（二） 預算差異財務分析：在預算執行過程中，財務部主要從預算金額、預算項目方面進行控制、記錄和監督。（三） 預算差異分析程序：預算執行過程中，各部門、子分公司要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算差異分析報告，于每月3日前將上月預算差異分析報告交財務部及各主管領導。財務部根據自己的記錄與各部門、子分公司的預算差異報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，最后由財務部形成總預算差異分析報告，報總經理審核，報董事會，為董事會對預算的執行進行動態控制提供資料依據。（四） 預算差異分析報告應有以下內容：1. 本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、15、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；2. 對差異額進行的分析；3. 產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。（五） 預算控制的例會制度1. 各部門、子公司，由負責人組織進行月度預算執行情況總結：明確上月的工作任務完成情況、預算執行情況，確定改進措施，明確下月的工作重點。2. 各部門、子公司在每季度的例會上要進行預算執行情況總結，匯報上季度的工作任務完成情況、預算執行情況，確定改進措施，明確下季度的工作重點。財務部應在會前5天將預算差異報告報董事會討論。各部門、子公司應提前3天做好會議準備，包括預算分析、工作任務完成情況分析和切實可行的改進措施16、，并形成文字資料。會議對改進措施形成決議，財務部負責督促各相關部門、子公司落實會議決定。第四章 預算考核評價第十九條 預算考核評價的內容一、 對經營業績進行評價；二、 對預算執行者的考核評價；三、 對預算管理系統進行評價。第二十條 預算評價的目的（一） 考核各部門、子公司的預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性；（二） 分析各部門、子公司的預算執行結果以及預算管理系統的控制能力，為改進下一期預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議；（三） 評價集團整體預算完成情況，分析集團財務狀況和經營狀況，為管理者做決策提供依據。第二十一條 預算評價原則（一）17、 目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績；（二） 激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合；（三） 時效原則：預算考核是動態考核，每期預算執行完畢應立即進行；（四） 例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。（五） 分級考核原則：在責任清晰的基礎上，預算考核要根據組織結構層次或預算目標的分解層次進行，堅持上級對下一級進行分級評價；（六） 可控性原則：即各責任主體以其責權范圍為限，僅對其可以控制的預算差額負責；（七） 全面評價原則：以預算內容為核心，進行財務指標與非財18、務指標相結合的考核；第二十二條 預算評價工作流程通過季度/年度經營活動考核會保證預算與考核的銜接。（一） 季度/年度經營活動考核會的目的是對前一季度/年度各部門、子公司的預算目標完成情況進行考核，及時發現和解決經營中的潛在問題，確保預算的完成，或者必要時修正預算，以適應外部環境的變化。（二） 季度/年度經營活動考核會細則：1. 會議準備：財務部在每季度/年度初，填制上一季度/年度預算完成情況表，在會前一周對上一季度預算完成情況做差異分析并找出主要疑點；各部門、子公司提前3天做出本部門預算完成情況差異分析和解決問題擬用的措施。2. 參會人員：董事會成員、總經理、副總、各部門經理、子公司總經理，其19、他相關有關人員。3. 召開時間：季度考核的時間在四月、七月、十月上旬，時間一天；年度考核會議時間在一月中旬，時間一天到兩天。4. 會議規則：考核的目的不僅是為了揭示和解釋問題，主要的目的是共同解決問題；要求各單位對預算完成差異的認識充分，解決方法準備充分，并且準備相關的圖表和數據。5. 會議議程：（1） 各部門、子分公司負責人匯報上季度/年度工作完成情況；（2） 各主管領導總結主管工作完成情況及主要問題；（3） 財務總監介紹上個季度/年度集團總體預算目標完成情況，主要預算差異及其來源；（4） 逐一對各部門、子公司上季度/年度預算完成情況進行考核，揭示存在的問題，責成解決；（5） 董事會達成的需要解決的問題，明確改進目標；（6） 討論各部門、子分公司草擬的改進措施，通過或令其修改；6. 會后事項：（1） 總結、下達會議結果；（2） 企業發展部負責督促落實會議決定；（3） 財務部跟蹤以上事項的完成情況及財務結果，及時與有關單位溝通并向領導匯報；（4） 人力資源部統計、記錄考核結果。第五章 附 則第二十三條 本制度由財務部負責修訂，總經理審核后，董事會批準。第二十四條 本制度由財務部負責解釋說明。第二十五條 本制度自公布之日起實施。