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1、家具公司生產、銷售應付款全面預算管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 管 理 制 度 文件編號：生效日期：版 本 號：1.0頁 數： 第1頁，共5頁文件標題： 預算管理制度1.0總則1.1全面預算管理的目的為推動全面預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內部控制，防范經營風險，實現公司經營目標，根據公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。1.2全面預算管理的任務全面預算管理貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：推進戰略目標管理，實現長期規劃和短期計劃相結合2、。通過編制全面預算，細化公司戰略規劃和年度經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列的計劃安排，對戰略規劃與年度經營計劃執行情況進行監控。為績效管理提供制度依據。通過全面預算管理與績效管理相結合，為公司的全休員工設立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及年度經營目標的要求。強化事中控制與成本監控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，迅速發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險、加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。加強公司內部信息溝通，使各部門的目標和活動協調一致，通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的設計，實現對公司整體經營活3、動的事前規劃，事中控制和事后分析反饋，增強公司對經營活動的控制能力。促進資源優化配置，通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。1.3全面預算管理的范圍一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與，全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結合的全程監控。1.4全面預算管理體系根據公司的實際經營條件和管理特點，全面預算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的全預算管理模式，以銷定產、以產促銷，提升企業內部管理水平，提高企業核心競爭力，推動企業各項目標的完成，以保證最大限度地實現公司經營目標4、利潤。2.0全面預算的管理體制與組織體系2.1全面預算管理體制公司實行統一規劃，逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則：統一規劃原則。全面預算目標由公司統一規則，并由公司經營目標相一致，各級預算必須服從公司的戰略目標和經營計劃。分級管理原則。全面預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的全面預算指標同公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業務做預算，并對預算負責，公司統一對各單位全面預算執行情況分析考核。適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產節約和增收節支并重，保證預算在執行過程中切實可行。上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。不調整原則。預算一旦5、確定，沒有審批，不予調整，以保證預算的嚴肅與合法性。2.2全面預算管理的組織體系全面預算管理委員會A. 全面預算管理委員會是實施公司全面預算管理的最高決策咨詢機構，以預算會議的形式審議各項預算事項，為非常設機構。B. 全面預算管理委員會由公司董事長在內的領導班子組成；委員會主任由公司董事長擔任，委員會委員由總經辦、財務、生產、銷售、開發等部門主管領導組成。全面預算管理委員會設秘書一名，由成本管理經理擔任。全面預算管理委員會在董事長的授權下行使以下職責： 組織擬訂公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針和預算編制程序、預算執行監控方法，報董6、事長批準；組織召開預算研討會議，對預算中心提交的各部門預算草案和公司整體預算草案提出意見，并就必要的修改與調整提出建議；審議全面預算中心提交的公司全面預算草案、各部門年度預算草案和調整草案，并上報董事長審批。審議全面預算中心提交預算方案；審查、分析預算執行分析報告，提出改善措施；審議與全面預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。2.6全面預算管理委員會的議事規則擬制/日期：審核/日期：批準/日期：管 理 制 度 文件編號：生效日期：2009/02/01版 本 號：1.0頁 數： 第2頁，共5頁文件標題：預算管理制度全面預算管理委員會通過定期召開會議的形式履行其職責，全面預算管理委員會會議根據全面預算7、管理辦公室報請的審議內容，由全面預算管理委員會主任為召集人確定會議，如主任因特殊原因缺席，由總經理代為履行上述職責。2.7預算管理辦公室預算管理委員會內設辦公室是全面預算管理委員會的執行機構。具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針、預算編制程序、全面預算編制手冊（編制說明、編制表格）、預算執行監控方法等，報全面預算委員會審議；根據年度經營計劃，將全面預算管理委員會提出的全面預算總目標進行分解、下達；組織各部門編制預算或調整預算，對分廠、部門編制的預算草案或預算調整進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制公司預算草案或預算調8、整方案，上報預算管理委員會審議；向公司各部門下達經批準的全面預算方案，監督各部門預算執行情況，定期進行預算執行情況的分析評價和反饋；組織預算管理的培訓工作，向預算編制、執行單位提供技術支持提出改進預算管理工作的意見；遇有特殊情況時，向全面預算委員會提出預算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預算調整申請；監督全面預算執行情況，并組織對全面預算執行結果進行分析評價和反饋，在規定的權責范圍內處理相關問題，向全面預算管理委員會提交本預算年度全面預算管理工作的分析報告2.8全面預算責任中心的劃分根據全面預算管理需要及企業的組織架構，預算中心及為預算責任中心、預算責任中心是預算目標的責任單位也是具體的9、制定部門。我公司預算中心及責任人如下：2.8.1預算中心及責任人：銷售預算（含應收賬款預算、銷售費用預算）：營銷副總采購預算（含應付賬款預算）：生產副總及采購經理生產預算（含材料預算、制造費用預算、及直接人工成本預算）：生產副總及生產經理管理費用預算：總經理開發預算：開發部經理資金預算：資金管理經理預計損益預算：預算管理辦公室主任2.9全面預算期與全面預算編制期全面預算期預算期指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執行期。公司預算期為每年的1月1日12月31日全面預算的編制全面預算編制的主要內容如下：從預算表編制的相互關系上分三個層面：預測表、計劃表及預算表。A. 預測表是對外界市場情況和內部資10、源所優質的預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產能力的預測。預測結果只與內外部情況相關，不受公司戰略目標和公司年度經營目標影響，是制定計劃和預算的依據。B. 計劃表是在預測表的基礎上，根據公司戰略目標和年度經營目標制定，包括公司主要生產經營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產計劃、物資能源需求計劃、采購計劃等。此處所指計劃只是公司和各部門及生產單位所有計劃的一部分，作為制定預算表的依據。C. 預算表是在對市場情況及內部資源善充分分析研究的基礎上，對涉及全面預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優化配置方案。按預算涉及的業務活動領域分類，包括業務預算與財11、務預算兩大類。A. 業務預算又分為銷售預算和生產預算，用于計劃內公司的基本經濟業務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產計劃、各生產物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算、庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、維修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。B. 財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算，預算會計報表等。3.0全面預算的編制方法體系在編制全面預算的過程中，應區別不同的預算項目，結合使用固定預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法。擬制/日期：審核/日期：批準/日期：管 理 制 度 12、文件編號：生效日期：2009/02/01版 本 號：1.0頁 數： 第3頁，共5頁文件標題：預算管理制度3.1銷售預算在公司以銷定產的經營策略下，銷售預算是編制財務全面預算的關鍵和起點，其他預算均以銷售預算為基礎進行編制，而公司在編制銷售預算時，應根據市場需求及公司生產能力確定出有可能使公司經濟效益最佳的銷售量，同時還應考慮本公司產品的品種結構、新產品開發、現有存貨和季節性等因素的影響。銷售計劃：根據歷史產品銷售數量，結合市場趨勢和產品的定價制定銷售量預測；價格預測：結合行業內產品的一般價格，公司的定價策略、本年度的實際銷售價格以及業務人員對未來市場預測等因素制定價格預測。 對如下模塊進行預算13、：A. 按產品的名稱分類預算如，A：沙發類、 B：套床類、C：床墊類、S：床品類、V、*等。B. 按銷售地區對專賣店預算如：北京、上海、廣東等C. 按品牌預算：城市印象、尚域、佛倫勞斯。D. 按區域經理分類預算，然后進行歸并匯集。備注：銷售要先按1方式做總額預算，供生產分解，2、3、4則是銷售內部預算的分解方式。3.2應收賬款預算：綜合考慮公司的信用政策及應收款政策應收賬款預算是根據公司的銷售預算和賒銷比例及期限而編制。在實際工作中，公司根據自己的財務能力，往往采用國際貿易信用證/TT、內銷月結及總監擔保的方法來銷售產品，所在當期的銷售賬款往往有一部分不能立即收回，從而形成一部分應收賬款。為了14、便于編制現金預算，通常在銷售預算編制完成后，還應編制應收賬款預算。應收賬款預算包括年度內各季度、各月份銷售額的應收額和實收額。3.3生產預算公司的生產必須根據市場需求量（銷售量）來決定，所以生產預算應根據銷售預算，按品種分別編制的。由于公司的生產和銷售不能做到“同步同量”，必須設置一定的存貨，以保證均衡生產，生產預算應根據以下公式計算確定： 預計生產量=預計銷量+預計期未存貨-預計期初存貨生產預算要綜合考慮一下因素：生產量和庫存量之間應保持一定的比例（良性庫存），以免儲備不足、產銷脫節，同時也要控制超儲積壓，形成呆滯品。3.4材料耗用和采購預算材料耗用預算是以生產預算為基礎編制的，同時要兼顧公15、司的存貨政策。材料的耗用量和采購量的大小不但與生產量和材料存貨量的大小直接相關，還與材料市場的供求關系和價格水平相關。材料的耗用量是根據生產量和單位產品耗用材料量計算確定的，而材料的采購量是根據以下公司計算確定：預算材料采購量=預計材料耗用量+預計期末庫存量-預計期初庫存量其中：預計材料耗用量=單位產品材料耗用量*預計生產量同編制生產預算一樣，編制材料采購預算也要注意材料采購量、耗用量和庫存量保持一定的比例關系，以避免材料的供應不足或超儲積壓。3.5應付賬款預算應付賬款預算是根據公司的材料采購量和供應商提供的商業信用確定的。在實際工作中，當期采購的材料，其款項并不一定在當期全部支付，這樣就產生16、了應付賬款。為了編制現金預算，公司在編制出材料預算后，應立即編制應付賬款預算。應付賬款預算與上述應收賬款預算相類比，也應包括預算年度內各季度、各月份應付賬款的應付額和實付額。3.6直接人工預算直接人工預算也是根據生產預算編制的，是用來確定預算期內人工工時的消耗水平和人工成本水平的。在生產預算中，預計的產量*標準工時或定額工時，就可得出預計直接人工工時，然后再乘以標準工時或定額工時工資率，應可得到預計的直接人工成本。3.7制造費用預算 制造費用預算是指除直接材料和直接人工預算以外的一切生產費用的預算。這一預算的編制基礎也是生產預算，主要是由于制造費用中既有變動費用，也有固定費用，要根據生產計劃進17、行合理預計。3.8產品成本預算 成本預算的編制依據為生產預算、材料預算和直接人工成本預算。單位產品的耗用標準，因此，很容易計算出單位產品變動成本。單位產品變動成本既可作為計算銷售成本的依據，又可用來計算確定期末庫存產品成本。擬制/日期：審核/日期：批準/日期：管 理 制 度 文件編號：生效日期：2009/02/01版 本 號：1.0頁 數： 第4頁，共5頁文件標題：預算管理制度3.9銷售費用、管理費用、開發費用及財務費用預算（期間費用預算）這一預算的依據是銷售和生產預算。這三項費用按成本類型考察也包含變動費用和固定費用，因此，其編制方法類似于制造費用預算。3.10資金預算資金包括庫存現金、銀行18、存款和其他貨幣資金。資金預算是公司財務預算體系中的核心，其編制依據是應收賬款、應付賬款、直接人工、制造費用、銷售及管理費用和其他現金收支等預算。從某種意義上講，資金預算是上述諸項預算的現金收支量的總括，它綜合地反映了公司在預算期內資金流轉的預計情況。資金預算一般應逐月、逐周甚至逐日編制，以此來說明公司不同時日的資金所需數量和變動情況，綜合說明資金的增減原因，它是公司財務管理人員最重要的資金調控工具之一。資金預算由四部分組成：A. 資金收入。如現銷收入、預收款、收回的應收賬款及其他收入等。B. 資金支出。如采購材料支出貨款、支付工資、支付部分制造費用、支付銷售費用、管理費用、交納稅金、以及資本性19、支出（在建工作、設備購置費）等。C. 資金收支差額。D. 資金的籌集與運用3.11編制預計資產負債表、損益表、現金流量表根據上述諸項預算，財務部經過整理、概括應可以編制出反映公司預計綜合財務狀況和經營成果的資產負債表、損益表和現金流量表。根據我公司實際情況只需編制預計損益表。財務目標一旦確定，公司應要根據各個預算之間的約束關系，按照一定的程序編制總預算。4.0全面預算的執行、控制與分析公司年度全面預算方案和月度滾動全面預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。4.1全面預算控制預算指標是制定業績合同和考核設計方案的重要依據，根據預20、算執行情況對責任人進行考核、獎懲。費用預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如緊特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經董事長審批納入預算外支出。預算內資金控制A. 預算人支出，根據不同的審批權限由公司各責任中心第一負責人、主管副總、總經理審批，送財務部審核，財務部根據資金的周轉情況和資金需求情況，辦理撥付手續；B. 財務部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任中心建立預算執行臺賬，每季度末與財務部核對。4.2預算外資金控制A. 預算外資金申請，須由責任中心根據業務的實際需要填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的責任中心和責任人、使用目標、使用方式等內容。董21、事長對各責任中心的預算外行為進行審批控制.B. 財務部應對各部門預算外資金的實際使用情況進行另行建賬管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行，不得與預算科目想混淆，以免影響預算的權威及準確性。4.3預算分析預算管理辦公室主任每月第三周周五下午15：00召開預算分析會議。對預算完成情況進行通報，對于預算與實際完成情況的差異；通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險，加強對費用支出的控制。有效降低公司的營運成本。便于管理層在過程中22、控制和監督業務執行情況，及時發現執行過程中存在的偏差并確定偏差的大小。5.0全面預算調整的原則5.1全面預算一經批準，在公司內部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調整；當內外部環境向著劣勢方向變化，影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請；當內外部環境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可以加以提高，公司內部應主動積極提出調整申請。全面預算調整的條件如下：當有下列情況之一發生，且有明確證據表明預算目標和現實情形有重大差異，嚴懲影響全面預算的招待時，可按規定的程序申請進行全面預23、算的調整：擬制/日期：審核/日期：批準/日期：管 理 制 度 文件編號：生效日期：2009/02/01版 本 號：1.0頁 數： 第5頁，共5頁文件標題：預算管理制度A. 董事長調整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃；B. 公司總經辦決定追加（或縮減）任務；C. 市場形勢發生重大變化，需調整相應預算；D. 國家相關政策發生重大變化；E. 生產條件發生重大變化；F. 發生不可抗力的事件；G. 董事長、總經理全面預算管理委員會診斷應該調整的其他事項。5.2全面預算調整權限公司全面預算的調整權屬于董事長；5.2.2董事長對涉及公司年度經營目標的調整具有決定權；全面預算管理委員會在保證公司年度經營總目24、標不變的前提下，月度、季度預算及年度預算項目的內部結構調整具有決定權。5.3全面預算調整方式由上而下的全面預算調整，當內外環境發生明顯變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標和實現情形差異重大時，公司經營班子協商一致后，可以在預算年度內進行公司經營目標的調整，同時下達全面預算調整要求，并最終確認全面預算調整方案。由下而上的全面預算調整，在預算執行過程中，當內外部環境發生明顯變化，且符合上述預算調整條件時，各責任中心可以向全面預算委員會提出預算調整申請。全面預算調整申請中心必須包括：A. 導致無法實現全面預算的原因，并附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等）；B. 已經采取的其他彌補措施和效果；C. 調整內容；D. 調整后的預算方案。5.4全面預調整的程序預算調整申請部門填寫全面預算調整申請表，提交全面預算執行分析報告，說明調整內容及原因，交總經理簽字審核。預算調整申請部門將總經理簽字同意的全面預算調整申請表上交公司董事長審批；5.4.3財務部留存全面預算調整申請表，并根據審批意見，編寫“全面預算調整通知書”，并將調整預算目標下達給相關責任中心。8.0附則8.1本制度由財務部擬定，公司全面預算管理委員會審核，經董事長批準后實施。預算編制流程圖擬制/日期：審核/日期：批準/日期：