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1、整車銷售有限公司員工晉升管理制度編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: 總 則一、目的為達(dá)到人盡其才、各盡其能的目的，達(dá)成優(yōu)良的工作績效，促使本公司職務(wù)升遷管道暢通,滿足公司和員工個人發(fā)展需要，提高公司和員工個人的核心競爭力，進而提升經(jīng)營績效，特制定本管理辦法。二、范圍適用于公司所有員工。三、基本原則(1) 德能和業(yè)績并重的原則。晉升需全面考慮員工的個人素質(zhì)、能力以及在工作中取得的成績。(2）逐級晉升與越級晉升相結(jié)合的原則。員工一般逐級晉升，為公司做出了突出貢獻或有特殊才干者，可以越級晉升。(3）縱向晉升與橫向晉升相結(jié)合的2、原則。員工可以沿一條通道晉升，也可以隨著發(fā)展方向的變化而調(diào)整晉升通道。(4）能升能降的原則。根據(jù)績效考核結(jié)果，員工職位可升可降。(5）職位空缺時，首先考慮內(nèi)部人員，在沒有合適人選時，考慮外部招聘。四、 晉升需具備的條件：（1）達(dá)到XX實業(yè)2011-2012員工發(fā)展級別細(xì)則考核要求；（2）具備較高職位的技能；（3）相關(guān)工作經(jīng)驗和資歷；（4）在職工作表現(xiàn)及操行；（5）完成職位所需的有關(guān)訓(xùn)練課程；（6）具有較好的適應(yīng)性和潛力；（7）團隊意識強；五、 晉升核定權(quán)限：(1)高層由總公司董事長/總經(jīng)理、總公司副總經(jīng)理、各分公司總經(jīng)理、總公司人力資源經(jīng)理提議，經(jīng)董事會核定、董事長核定；(2)總公司、各分公司3、副經(jīng)理以上職位由董事長核定；(3)總公司、各分公司部門主管、副主管或助理，由各分公司總經(jīng)理核定；(4)各分公司各部門主管以下各級人員，由各分公司各級主管提議，呈各分公司總經(jīng)理核定。(5)所有晉升核定意見都須報總公司人力資源部門備案。詳細(xì)流程請參照XX實業(yè)發(fā)展有限公司2011-2012審批流程六、管理職責(zé)劃分總公司人力資源部、及各分公司分管人力資源部門負(fù)責(zé)員工晉升/降級工作的組織、任職資格條件的審查、任職公布等業(yè)務(wù)運作，是員工晉升的具體執(zhí)行部門。各用人部門負(fù)責(zé)向公司推薦符合晉升條件的員工；由員工主動提出晉升時，任職部門負(fù)責(zé)對其任職條件進行初步核查。第二章 員工職業(yè)發(fā)展通道一、 縱向發(fā)展縱向發(fā)展主4、要指公司內(nèi)部職級的晉升路徑。公司鼓勵員工努力工作并提升自己的能力水平，在上級職位出現(xiàn)空缺或員工個人能力獲得較大提升時，公司考慮員工的發(fā)展意愿，結(jié)合員工本人能力特點和公司對人才的需求狀況，幫助員工規(guī)劃個人發(fā)展方向。管理人員沿管理序列的提升意味著員工享有更多的參與制定決策的權(quán)力，同時也需承擔(dān)更多的責(zé)任；專業(yè)技術(shù)人員沿項目管理或技術(shù)序列的提升意味著員工具有更強的獨立性，更高的能力，同時擁有更多從事專業(yè)活動的資源。董事會董事長總公司總/副經(jīng)理分公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理各分公司部門經(jīng)理或副經(jīng)理各分公司部門主管或助理公司各部門基礎(chǔ)員工二、 橫向發(fā)展員工在工作一定時間后，根據(jù)自身能力的增長，根據(jù)總公司、分公司對5、于業(yè)務(wù)規(guī)劃與發(fā)展要求，結(jié)合到個人發(fā)展意愿與實際工作業(yè)績累計表現(xiàn)，可以申請在總公司、各分公司內(nèi)重新選擇新崗位，或者申請晉升為某一系列崗位管理職位，原則：集團公司內(nèi)部平行崗位調(diào)整。第三章 員工職業(yè)發(fā)展管理根據(jù)公司的實際情況，對于簽署正式勞動合同人員的職業(yè)發(fā)展實行規(guī)劃管理。職業(yè)發(fā)展管理模式：一、人力資源部負(fù)責(zé)建立員工職業(yè)發(fā)展檔案，并負(fù)責(zé)保管與及時更新。各部門經(jīng)理作為本部門員工職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人，如果員工轉(zhuǎn)換部門或工作崗位，則新部門經(jīng)理為輔導(dǎo)人。二、 實行新員工與部門經(jīng)理談話制度。新員工入公司后三個月內(nèi)，由所在部門經(jīng)理負(fù)責(zé)與新員工談話，主題是幫助新員工根據(jù)自己的情況如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景分析考慮6、個人發(fā)展方向，大致明確職業(yè)發(fā)展意向。由人力資源部跟蹤督促新員工談話制度執(zhí)行情況。三、 進行個人特長及技能評估。人力資源部和職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人指導(dǎo)員工共同進行。評估內(nèi)容包括員工知識、技能、資格證書及職業(yè)興趣情況等內(nèi)容。四、 人力資源部每年組織一次員工培訓(xùn)需求調(diào)查，員工需根據(jù)目前崗位職責(zé)及任職資格要求和個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合自身實際情況填寫。人力資源部制訂年度培訓(xùn)計劃及科目時，考慮從需求出發(fā)，參考員工培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)內(nèi)容。五、 人力資源部每年對總公司、各分公司人員培訓(xùn)情況詳細(xì)檢查一次，了解公司在一年中有沒有為員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)、晉升機會，員工個人一年中考核情況及晉升情況，并提出員工下階段發(fā)展建議。六、 7、各部門主管在每年底考核結(jié)果確定后，與本部門員工就個人工作表現(xiàn)與未來發(fā)展談話，確定下一步目標(biāo)與方向。七、 員工根據(jù)個人發(fā)展的不同階段及崗位變更情況選定不同的發(fā)展策略，調(diào)整能力需求，以適應(yīng)崗位工作及未來發(fā)展的需要。八、 職業(yè)發(fā)展檔案包括員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表、員工培訓(xùn)需求、每次的考核、培訓(xùn)記錄等，作為對職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)整的依據(jù)。第四章 員工晉升管理第一節(jié) 員工晉升的基本條件員工晉升時，分為崗位晉升（行政級別晉升）和員工發(fā)展級別晉升2種方式。需要滿足以下條件的具備職務(wù)晉升資格：（1）簽署正式勞動合同的正式員工；（2）在部門內(nèi)擔(dān)任低一級職務(wù)滿6個月，或在公司內(nèi)不同部門擔(dān)任低一級職務(wù)滿1年；（3）品行良好，對8、公司的忠誠度以及持久貢獻性；積極參與公司舉辦的各類會議、培訓(xùn)、公司慶典表彰會等相關(guān)活動，并有突出表現(xiàn)；（4）嚴(yán)格遵守公司相關(guān)制度，無明顯違規(guī)違紀(jì)行為；（5）所在團隊建設(shè)與維持公司秩序的需要；（6）業(yè)績突出，屢創(chuàng)歷史新高者；（7）對公司發(fā)展提出重大建議為公司采納，并產(chǎn)生重大經(jīng)濟效益的；（8）有其它重大突出貢獻，經(jīng)公司討論認(rèn)定應(yīng)當(dāng)給予晉級嘉獎的；（9）因公司或部門團隊建設(shè)需要或其他情形的晉升；（10）具備擬任崗位任職條件：自身基本條件符合崗位說明書列明的任職資格條件；（11）具備擬任崗位所需能力：經(jīng)考核，符合擬任崗位所需要的綜合素質(zhì)與能力要求；第二節(jié) 員工晉升的辦理一、 晉升時機：（1）根據(jù)公司經(jīng)9、營需要及發(fā)展規(guī)劃，為保證高效運作，同時充實內(nèi)部人才儲備，人力資源部每1年組織一次員工晉升。（2）職務(wù)出現(xiàn)空缺時，若已有具備晉升條件的適當(dāng)人選，可隨時依本辦法晉升程序辦理晉升。二、晉升辦理程序1. 確定擬提升職位：人力資源部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃及人員需求，定期發(fā)布擬新任領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)類別、數(shù)量及具體要求。2. 推薦合適人選：(1)推薦：由員工任職部門推薦的，并初步審查后交人力資源部隊；(2)自薦：由員工自薦的，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、公司經(jīng)理核查后交人力資源部。3. 晉升考核：人力資源部根據(jù)職位要求，對所有人選的任職資格進行審查，對于審查符合條件的，組織用人部門及其他相關(guān)人員對其按照擬任職崗位要求進行考核。考核10、主要為筆試與談話兩類。4. 決定人選：人力資源部匯總考核結(jié)果，經(jīng)會議討論后決定最后人選，由最高核定人簽發(fā)任命通知。第三節(jié) 其他相關(guān)規(guī)定一、經(jīng)批準(zhǔn)晉升后，員工需接受新崗位的任職培訓(xùn)，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般為二年，聘任期滿根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)聘。三、晉升條件不足時可設(shè)職務(wù)代理：(1)各級職務(wù)出現(xiàn)空缺時，若無具備晉升條件的人員派任，應(yīng)提升適當(dāng)人員代理職務(wù)。(2)主管級以上人員，除任職年限不足外（以不足一年為限），其余條件不足者，不得提升。(3)同等職位代理，視代理期間工作績效于適當(dāng)時機辦理直接調(diào)任；不同職等代理，跨一職級代理滿半年，跨兩職級代理滿一年時，可辦理晉升。第四節(jié) 具體晉升11、標(biāo)準(zhǔn)崗位與員工發(fā)展級別（參閱XX實業(yè)2012-2015員工發(fā)展級別細(xì)則）崗位定義：是公司所制定的因需要完成某一項工作而設(shè)定的位置。員工發(fā)展級別定義：公司所制定的關(guān)于各職位、各崗位人員發(fā)展的綜合考核標(biāo)準(zhǔn)。與薪金考核中多項因素相關(guān)。企業(yè)正式員工薪酬構(gòu)成（1）企業(yè)高層薪酬構(gòu)成=基本年薪+年終任務(wù)績效獎+超額任務(wù)/效益獎+福利（2）員工薪酬構(gòu)成=基本工資+崗位工資+績效工資+福利+獎金基本工資 = 城市基本低薪 + 學(xué)歷職稱工資 + 工齡工資崗位工資 = 行政崗位工資基數(shù)員工發(fā)展級別系數(shù)直接上司評定系數(shù)學(xué)歷系數(shù)績效工資 = 員工發(fā)展級別系數(shù)月度績效獎金月度績效評價系數(shù)工齡工資 = 工齡 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)福12、 利 = 公司法定福利項目+公司統(tǒng)一福利項目+公司專項福利項目獎 金 = 包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎三種形行政崗位級別總公司/各分公司管理崗位與工作崗位設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：所屬行政崗位行政級別董事級別集團公司董事長一級分公司董事長四級總經(jīng)理級別總公司總經(jīng)理二級分公司總經(jīng)理五級副總經(jīng)理級別總公司副總經(jīng)理三級分公司副總經(jīng)理六級總公司財務(wù)審計部經(jīng)理四級總公司總會計師四級總公司總經(jīng)理助理四級戰(zhàn)略咨詢顧問六級總監(jiān)級別銷售總監(jiān)七級市場總監(jiān)七級企劃總監(jiān)七級技術(shù)總監(jiān)七級服務(wù)站站長七級服務(wù)總監(jiān)七級生產(chǎn)總監(jiān)七級高級管理級別分公司董事長助理八級分公司總經(jīng)理助理八級分公司財務(wù)部經(jīng)理八級分公司專賣店經(jīng)理八級企劃部經(jīng)理八級客13、戶管理部經(jīng)理八級市場部經(jīng)理八級品牌部經(jīng)理八級銷售部經(jīng)理八級配件部經(jīng)理八級技術(shù)經(jīng)理八級車間主任八級生產(chǎn)部經(jīng)理八級服務(wù)經(jīng)理八級人力資源部經(jīng)理八級行政部經(jīng)理八級項目管理部經(jīng)理八級建設(shè)工程部經(jīng)理八級商業(yè)地產(chǎn)部經(jīng)理八級主管級別分公司財務(wù)會計九級區(qū)域銷售經(jīng)理九級人力資源部副經(jīng)理九級人力資源部主管九級人力/行政主管九級銷售部副經(jīng)理九級銷售主管九級市場部副經(jīng)理九級市場部主管九級配件部副經(jīng)理九級配件部主管九級倉庫業(yè)務(wù)主管九級倉庫業(yè)務(wù)主管助理九級行政部副經(jīng)理九級行政主管九級辦公室主任九級工程管理部經(jīng)理九級工程項目部經(jīng)理九級車管業(yè)務(wù)主管九級裝潢裝飾部經(jīng)理九級招商引資部經(jīng)理九級地產(chǎn)銷售部經(jīng)理九級客戶關(guān)系部主管九級質(zhì)量14、檢測專員九級招商引資部經(jīng)理九級技術(shù)鑒定員九級技術(shù)培訓(xùn)師九級網(wǎng)站負(fù)責(zé)人九級臨時性項目負(fù)責(zé)人九級基礎(chǔ)崗位總公司與分公司各部門基礎(chǔ)崗位人員十級員工發(fā)展級別總公司/各分公司各崗位員工發(fā)展級別系數(shù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：基礎(chǔ)崗位員工綜合考評級系數(shù)普通職員/十級普一級普二級普三級普四級普五級普六級普七級普八級1.01.11.21.31.41.51.61.7負(fù)警一級負(fù)警二級負(fù)警三級初警一級初警二級初警三級0.90.80.7中層管理崗位綜合考評級系數(shù)中層管理 七-九級中一級中二級中三級中四級中五級1.01.11.21.31.4負(fù)警一級負(fù)警二級中警一級中警二級0.90.8負(fù)警一級負(fù)警二級中警一級中警二級0.90.8員工晉級標(biāo)15、準(zhǔn)總公司/各分公司各崗位員工發(fā)展級別晉級標(biāo)準(zhǔn)：評價級別 A B C D E 月度評價級別Evaluation level直接上司評定系數(shù)月度績效評價系數(shù)+平均值考評分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)評價評價級別月度獎勵標(biāo)準(zhǔn)90-99優(yōu)秀A薪金增加5%10%崗位行政級別80-89良好B7-10級70-79中等C60-69及格D薪金減少5%60分以下不合格E薪金減少10%按照每月每個部門考評分?jǐn)?shù)的結(jié)果，每個部門月度僅只可選舉 1名A類員工。但可以出現(xiàn)多名E類員工降級考評標(biāo)準(zhǔn)普通職員/十級6-8個月進行一次晉升與降級評審降級標(biāo)準(zhǔn)1、年度累計獲得A型獎勵6次1、年度累計獲得E型評級3次2、年度連續(xù)4個月獲得A型獎勵2、年度連續(xù)16、獲得E型評級2次3、年度累計獲得B型獎勵9次3、年度累計獲得D型評級4次4、年度連續(xù)7個月獲得B型獎勵4、年度連續(xù)獲得D型評級2次5、獲得突出貢獻獎1次5、年度累計3次書面警告6、累計優(yōu)秀員工獎2次6、年度累計2次通報批評每個月進行一次月度評價考評7、累計伯樂獎2次7、降級處分（一級）8、連續(xù)2個年度獲得優(yōu)秀團隊獎（所有團隊成員統(tǒng)一晉升）8、留崗查看（二級）9、創(chuàng)新獎按實際情況可破格晉升10、年度累計2次通報表揚11、2-3個月臨時項目圓滿完成8、2-3個月兼任其他職位職務(wù)，并同時圓滿完成工作降級考評標(biāo)準(zhǔn)中層管理 七-九級年度進行一次晉升與降級評審1、年度累計獲得A型獎勵3次1、年度累計獲得E17、型評級2次2、年度突出管理績效獎1次2、年度連續(xù)獲得D型評級2次3、累計優(yōu)秀經(jīng)理獎2次3、年度累計獲得D型評級3次4、創(chuàng)新獎按實際情況可破格晉升3、年度累計獲得C型評級4次每季度進行一次月度評價考評5、年度累計2次通報表揚5、年度累計2次書面警告6、累計伯樂獎2次6、年度累計2次通報批評7、2-3個月臨時項目圓滿完成7、降級處分（一級）8、2-3個月兼任其他重要職務(wù)，并同時圓滿完成工作8、留崗查看（二級）第五章 職位平行調(diào)整一、 職位平行調(diào)整的對象：原則：1、連續(xù)年度工作綜合業(yè)績表現(xiàn)出色。 2、綜合素質(zhì)全面，發(fā)展?jié)摿Υ蟆?3、由于除工作外的客觀生活因素，導(dǎo)致工作的進行出現(xiàn)影響。(1)在同一職位18、超過3年的基礎(chǔ)崗位人員與管理人員；(2)大學(xué)專科以上，有一定的專業(yè)技術(shù)知識和管理經(jīng)驗，有較大發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。(3)總公司與分公司之間、分公司與分公司之間同級別、平行職位；二、辦理程序：(1)每年根據(jù)公司運作需要，由人力資源部會同各用人部門擬定參加輪換的管理崗位名單。(2)職位輪換的具體操作按內(nèi)部調(diào)動形式進行，審批手續(xù)按內(nèi)部調(diào)動程序執(zhí)行。第七章 管理崗位優(yōu)化體系系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)不合格管理者，用科學(xué)的方法進行分析，最后用公平的方式對他們進行處理。優(yōu)化流程：一、找出不合格的管理者。滿足下列條件之一的應(yīng)視為不合格領(lǐng)導(dǎo)者：(1)在一定時限內(nèi)，無法就團隊建設(shè)給出制度性方案的情況；(2)在一定時限內(nèi)，無法就部門19、業(yè)務(wù)運營給出計劃性方案的情況；(3)在一定時限內(nèi)，無法就分公司、子公司、所負(fù)責(zé)部門、所負(fù)責(zé)專賣店戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)運營、工作流程建立給出制度性方案的情況；(4)在一定時限內(nèi)，無法就所形成的制度性方案正常執(zhí)行情況；(5)在一定時限內(nèi)，無法協(xié)調(diào)與其他公司與部門之間的關(guān)系；(6)在一定時限內(nèi)，無法就相關(guān)部門所提修正和完善性建議和意見整改情況；(7)團隊給出不認(rèn)可管理者理念、運營方式、管理方式、行為舉動的統(tǒng)一意見；(8)管理者自律性達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的情況；(9)總公司按照企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對人事安排上的正常調(diào)整；二、 收集每個個案的資料，并進行分析。對于部門經(jīng)理層，由人力資源部準(zhǔn)備個人材料，組織對不合格的20、管理者進行討論與分析。對于主管人員，由所在部門準(zhǔn)備個人材料，人力資源部和所在各分公司總經(jīng)理進行分析。三、 決定處理策略管理者表現(xiàn)不佳的原因有很多，透過事前資料搜集以及會議中充分的討論后，擬定相應(yīng)的處理方法報總公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。(1)降級使用：對于能力不夠的領(lǐng)導(dǎo)者予以降級，但必須按比例嚴(yán)格執(zhí)行。(2)輪換：對于能力不適合現(xiàn)職的給予職位輪換。(3)留職察看（轉(zhuǎn)入觀察期）：對于有潛力或原因不明的領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)入觀察期，建立在短期內(nèi)(3-6 個月)必須達(dá)到具體或量化的目標(biāo)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有明顯改進時，鼓勵并告知他們。當(dāng)無明顯改進時，采取其他措施處理。(4)解雇：解雇無改進可能的領(lǐng)導(dǎo)者，但也給予情有可原或仍有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者改進的機會。