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1、建設(shè)公司全面預(yù)算編制分析和考核管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 第一章總則為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務(wù)收入、控第一條制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預(yù)算管理制度。第二條本制度是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是:(一)實現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性;(二)實現(xiàn)機制化和程2、序化管理，將全面預(yù)算作為一種理念在企業(yè)公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預(yù)算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預(yù)算主體分級編制，逐級匯總形成全面預(yù)算;兩級考核是指公司對分公司進行全面預(yù)算考核，分公司對工程處進行全面預(yù)算考核;一級管理是指預(yù)算管理權(quán)限在公司。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預(yù)算，工程處對工程項目小組實行項目考核。第四條公司實行年度預(yù)算制度，全面預(yù)算每年編制一次，預(yù)算年度與會計年度相同。第五條本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關(guān)預(yù)算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。第二章組織機構(gòu)3、第六條為了推行全面預(yù)算管理，在公司設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，在分公司設(shè)立預(yù)算工作小組，分公司預(yù)算工作小組在公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組的指導(dǎo)下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。第七條全面預(yù)算由公司和分公司財務(wù)部牽頭、所有職能部門和業(yè)務(wù)部門參與編制，并報預(yù)算委員會批準后執(zhí)行。第八條預(yù)算管理委員會是公司實施全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，歸公司董事會領(lǐng)導(dǎo)。第九條預(yù)算管理委員會由董事長擔(dān)任主任，總經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、23名執(zhí)行董事、23名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。第十條預(yù)算管理委員4、會履行以下職責(zé):(一)審查和批準公司與本制度有關(guān)的全面預(yù)算管理實施辦法，其中包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法;(二)批準和下達公司的年度全面預(yù)算方案;(三)確認預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預(yù)算調(diào)整方案;(四)批準公司的預(yù)算管理委員會會議由委員會主任負責(zé)召集，并在會召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。第十二條預(yù)算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司年度經(jīng)營目標和本制度規(guī)定，確定下年度的預(yù)算政策;每年十二月初召開會議，審查和批準本年度預(yù)算;當(dāng)出現(xiàn)5、本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改年度預(yù)算。第十三條預(yù)算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預(yù)算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。第十四條預(yù)算工作組是公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。第十五條預(yù)算工作組由總經(jīng)理擔(dān)任主任，財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。第十六條預(yù)算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾;協(xié)商不成的，提交預(yù)算管理委員會仲裁。第十七條公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立6、信息共享平臺，以利于全面預(yù)算的編制、分析和考核等。第十八條會計核算處負責(zé)核算責(zé)任預(yù)算生成的各種信息，提供公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。第十九條財務(wù)管理處負責(zé)起草公司的全面預(yù)算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，進行預(yù)算的編制并報預(yù)算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。第二十條分公司預(yù)算工作小組是分公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。第二十一條預(yù)算工作小組由分公司經(jīng)理擔(dān)任主任，財務(wù)經(jīng)理擔(dān)任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理。第二十二條分公司預(yù)算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開7、會議，以協(xié)商的方式解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。第二十三條分公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)經(jīng)理一人，下設(shè)會計核算處和財務(wù)管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務(wù)管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預(yù)算的編制、分析和考核等。第二十四條會計核算處負責(zé)核算分公司各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、提供分公司預(yù)算的編制與考核等工作所需要的基礎(chǔ)資料。第二十五條財務(wù)管理處負責(zé)起草分公司的全面預(yù)算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎(chǔ)資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預(yù)算方案，報分公司經(jīng)理批準后上報公司財務(wù)部，根據(jù)公司下達的預(yù)算及考核方案進行分公司預(yù)算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準后實施，8、執(zhí)行預(yù)算分析職能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。在公司的全面預(yù)算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職第二十六條能部門是成本費用中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預(yù)算，又編制費用預(yù)算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預(yù)算的出發(fā)點是可控利潤。第二十七條責(zé)任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責(zé)任中心的劃分也可能隨之變化。第三章全面預(yù)算的本公司全面預(yù)算以利潤為目標，按照先專項預(yù)算，后總預(yù)算的流程編制，不同的預(yù)算主體承擔(dān)不同的預(yù)算指標。第二十九條生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括收入預(yù)算、工程成本預(yù)算、期間9、費用預(yù)算。(一)收入預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司和各分公司可能取得工程業(yè)務(wù)收入的財務(wù)安排。主要依據(jù)年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展狀況和其它通信建設(shè)企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。(二)工程成本預(yù)算是預(yù)算期資本預(yù)算是公司在預(yù)算期籌資預(yù)算是預(yù)算期總預(yù)算包括預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。(一)預(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表，根據(jù)預(yù)算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。(二)預(yù)算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)利潤目標的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資10、預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。(三)預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。第三十三條公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)項目時，要預(yù)計公司的對外投資單位本年度可能分配給公司的利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。第四章為了規(guī)范公司的預(yù)算關(guān)系，便于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或設(shè)備租用時，執(zhí)行公司的為了制定公司承攬的項目，由公司財務(wù)管理處和公司工程管理部抽調(diào)專人，組成11、工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。第三十七條公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為在公司內(nèi)外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到分公司，招標價應(yīng)該以工程定額成本為基礎(chǔ)。分公司承攬的工程，由分公司財務(wù)管理處和分公司工程管理部抽第三十九條調(diào)專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。第四十條分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎(chǔ)上，上浮一定比例作為在分12、公司工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責(zé)。第四十三條由分公司使用的全部設(shè)備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設(shè)備的有償調(diào)劑使用。第四十四條由某一個工程處使用的設(shè)備，其折舊費全部由該工程處負擔(dān)。由多個工程處使用的設(shè)備，由分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部聯(lián)合制定設(shè)備的租賃價格，由工程處按照使用設(shè)備時間的長短支付租金。(一)工程處有權(quán)到外部單位租賃設(shè)備，如分公司設(shè)備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設(shè)備。(二)分公司租金標準的制定應(yīng)該盡量接近市場價格，由此產(chǎn)生的設(shè)備折舊不能彌補的差額由分公司承擔(dān)13、，不納入對工程處的考核。第五章全面預(yù)算的編制程序與方法第四十五條本公司全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。第四十六條在每年的10月1日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預(yù)算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預(yù)測，通過財務(wù)決策，提出下一年度的公司經(jīng)營目標。(一)預(yù)算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一年度公司經(jīng)營目標和各分公司的實際情況，確定下一年度公司全面預(yù)算的初步目標和預(yù)算編制政策。(二)全面預(yù)算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務(wù)收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流14、量目標。(三)本公司全面預(yù)算的編制遵循以下原則:1(以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù);2(在綜合、平衡各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制;3(必須結(jié)合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎(chǔ)，既要積極，又要穩(wěn)妥;4(預(yù)算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標作為季度、年度考核指標，嚴格兌現(xiàn)。第四十七條公司財務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前將預(yù)算委員會提出的全面預(yù)算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預(yù)算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。(一)將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關(guān)職能部門和各分公司。1(公司總部收入是公司承攬的工程項15、目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程公司總部的辦公室、財務(wù)部、審計部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財務(wù)部下達的費用預(yù)算目標，考慮本部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出，提出對本部門預(yù)算的修改意見并報送財務(wù)管理處。(一)各部門根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細討論在預(yù)算期各分公司按照公司下達的預(yù)算目標，結(jié)合自身特點以及預(yù)算執(zhí)行條件，編制本單位預(yù)算，在11月10日之前上報公司財務(wù)管理處。(一)分公司財務(wù)管理處應(yīng)該從公司財務(wù)部下達的收入、成本費用和利潤預(yù)算目標出發(fā)，將預(yù)算任務(wù)進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預(yù)算方案，16、下發(fā)各工程處和各職能部門征求意見。1(將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格后的部分;工程處收入根據(jù)各工程處目前的市場狀況、技術(shù)力量、人員構(gòu)成等因素劃分給各工程處。2(將分公司的成本費用預(yù)算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。3(在劃分成本費用預(yù)算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業(yè)務(wù)收入無關(guān)的固定費用部分，采用零基預(yù)算的方法，按照各職能部門和各工程處的業(yè)務(wù)狀況、人員規(guī)模等因素分解到各職能部門和各工程處;一部分是和業(yè)務(wù)收入直接相關(guān)的變動成本費用，17、采用彈性預(yù)算的方法，按照收入預(yù)算分解下達到各工程處。4(固定資產(chǎn)投資預(yù)算由各工程處根據(jù)預(yù)算期收入、目前的設(shè)備狀況、預(yù)計業(yè)務(wù)發(fā)展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務(wù)管理處和設(shè)備部進行綜合平衡，最終形成固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與經(jīng)營預(yù)算一起，上報公司。(二)分公司各工程處和各職能部門在接到財務(wù)管理處下達的初步預(yù)算方案后，根據(jù)本單位情況進行討論，并提出修改意見。1(工程處要充分研究本處的市場、人員、技術(shù)等條件，預(yù)測在預(yù)算年度所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務(wù)收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入所必須發(fā)生的成本費用，要調(diào)動項目經(jīng)理參與對預(yù)算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經(jīng)理以上人員參加的預(yù)算討論會，在此基礎(chǔ)上，提出對本處預(yù)算的修改18、意見。2(市場部要在詳細調(diào)查各通信運營商的發(fā)展狀況、計劃建設(shè)規(guī)模、本公司的市場占有率、工程質(zhì)量和價格的競爭力水平、其它通信建設(shè)企業(yè)動態(tài)、價格趨勢等因素的基礎(chǔ)上，預(yù)測本部門在預(yù)算年度所能夠承攬到的業(yè)務(wù)收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎(chǔ)上，提出對市場部預(yù)算收入的修改意見。3(各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預(yù)算進行研究，并提出修改意見。(三)分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務(wù)管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預(yù)算工作小組會議。(四)分公司財務(wù)管理處編制完預(yù)算草案，匯總部門分歧之后，由分公19、司總經(jīng)理召集分公司預(yù)算工作小組會議，討論分公司在預(yù)算編制中的分歧和矛盾。1(財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果修改并完善預(yù)算，經(jīng)分公司總經(jīng)理辦公會批準后，向公司財務(wù)管理處上報。2(分公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當(dāng)?shù)馁M用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸分公司總經(jīng)理。第五十條各分公司和各職能部門對預(yù)算的修改意見反饋到公司財務(wù)管理處后，由公司財務(wù)管理處進行綜合平衡，并修改原預(yù)算，在11月20日之前完成預(yù)算修改工作，以報公司即將召開的預(yù)算工作組會議。(一)財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預(yù)算，進行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營總預(yù)算。公司財務(wù)管理處在匯總預(yù)算時，對于20、個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當(dāng)?shù)馁M用預(yù)留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸公司總經(jīng)理。(二)財務(wù)管理處匯總各分公司的固定資產(chǎn)投資預(yù)算，與收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等預(yù)算項目進行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預(yù)算。(三)財務(wù)管理處根據(jù)各分公司和各職能部門的收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算以及公司目前的負債金額、利率、有關(guān)的發(fā)行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關(guān)決議等，編制投資和酬資活動預(yù)算。(四)財務(wù)管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預(yù)算指標與預(yù)算委員會所下達的預(yù)算目標之間的差距，與上述預(yù)算修改稿一起報預(yù)算工作組會議討論。(五)財務(wù)管理處完成上述預(yù)21、算編制工作之后，公司應(yīng)該在11月下旬召開由公司經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、各職能部門處長和分公司經(jīng)理參加的預(yù)算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預(yù)算編制中的分歧，進行綜合平衡。第五十一條經(jīng)預(yù)算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務(wù)管理處匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會，否則，將分歧上報預(yù)算委員會，申請仲裁，財務(wù)管理處根據(jù)仲裁結(jié)果匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會。第五十二條預(yù)算委員會接到財務(wù)管理處上報的預(yù)算之后，在12月初召開會議進行審查。第五十三條審查沒有修改的，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的，返回公司財務(wù)管理處繼續(xù)征求各分公司和各職能部門的意見，進行22、修改，將修改結(jié)果送交預(yù)算委員會各委員會簽，直至?xí)炌ㄟ^，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達。第五十四條分公司接到正式預(yù)算之后，根據(jù)對其已上報的預(yù)算的調(diào)整情況，由公司總經(jīng)理決定是否召開預(yù)算工作組會議。小額的調(diào)整進行部門之間的個別溝通，大額的調(diào)整由總經(jīng)理召開預(yù)算工作組會議，將公司的調(diào)整分解下達到各工程處、各職能部門，財務(wù)管理處根據(jù)會議結(jié)果調(diào)整預(yù)算，并報總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。第六章全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整第五十五條全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。第五十六條為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預(yù)算分解到各職能部門和各分公司應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為23、預(yù)算期公司和分公司財務(wù)管理處應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，使企業(yè)保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。(一)對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。(二)對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務(wù)管理處制定并報預(yù)算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。第五十九條在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案需要進行調(diào)整。(一)分公司各工程處和各職能部24、門出現(xiàn)例外情況時，向分公司財務(wù)管理處提出申請，分公司財務(wù)管理處根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。1(如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預(yù)留可以滿足，經(jīng)分公司總經(jīng)理批準，動用分公司費用預(yù)留予以滿足，不申請調(diào)整預(yù)算。2(如果出現(xiàn)重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預(yù)算調(diào)整申請報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和申請調(diào)整預(yù)算的幅度。(二)公司財務(wù)管理處對各分公司和各職能部門的預(yù)算調(diào)整申請經(jīng)過審核分析后，根據(jù)例外事項的性質(zhì)和對預(yù)算的影響程度，區(qū)別情況對待。1(對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預(yù)算的影響較小25、，本制度第五十條第一款所述費用預(yù)留可以滿足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準，動用公司費用預(yù)留，不進行調(diào)整預(yù)算。2(如果出現(xiàn)上述重大例外事項，對公司的預(yù)算產(chǎn)生實質(zhì)性影響，由公司財務(wù)管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預(yù)算調(diào)整申請報告，詳細說明情況，擬訂預(yù)算調(diào)整方案，報公司財務(wù)總監(jiān)批準后，提請預(yù)算委員會召開會議討論，批準后下發(fā)執(zhí)行。第六十條在一個預(yù)算期內(nèi)，公司一般只進行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算委員會在審查預(yù)算調(diào)整時，堅持以下原則:(一)目標一致原則，即預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務(wù)目標的要求;(二)講求經(jīng)濟原則，即預(yù)算調(diào)整方案在經(jīng)濟上應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;(三)責(zé)任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差26、異，應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行單位自行采取措施加以解決;(四)例外管理原則，即將預(yù)算調(diào)整的重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。第七章全面預(yù)算的記錄與考核第六十一條為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責(zé)任會計記錄。第六十二條公司承攬的工程，按公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務(wù)費用全部計入財務(wù)管理處。分公司的有關(guān)費用比照這一辦法進行核算。第六十四條公司總部職能部門所發(fā)生的費用，全部納入公司總27、部預(yù)算范圍，不再下劃到分公司，分公司發(fā)生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預(yù)算范圍。第六十五條工程處發(fā)生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預(yù)算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設(shè)施的大額賠補費，可以由分公司出面協(xié)調(diào)，不納入工程處預(yù)算，具體責(zé)任成本的范圍在編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出，并報預(yù)算工作組會議討論決定。第六十六條由幾個工程處承擔(dān)的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各工程處預(yù)算，作為例外項目，由分公司總經(jīng)理審批。由幾個分公司承擔(dān)的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各分28、公司預(yù)算，作為例外項目，由公司總經(jīng)理審批第六十七條一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責(zé)。工程處處長應(yīng)該指定項目小組為了加強全面預(yù)算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預(yù)算報告制度。(一)各分公司會計核算處每月向財務(wù)管理處報送公司內(nèi)部各職能部門、各工程處的全面預(yù)算執(zhí)行情況資料。(二)分公司財務(wù)管理處對會計核算處報送的預(yù)算執(zhí)行資料進行匯總分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報分公司經(jīng)理和公司財務(wù)管理處。(三)公司總部會計核算處每月向公司財務(wù)管理處報送公司總部各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料。(四)公司總部財務(wù)管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)29、理辦公會。(五)條件成熟時，公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司財務(wù)管理處上報給預(yù)算工作組會議。第六十九條公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況報表的真實性。第七十條審計工作結(jié)束后，應(yīng)該出具分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。(一)分公司考核指標包括效益指標和規(guī)模指標兩大類，效益指標以資產(chǎn)報酬率為主，規(guī)模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算委員會批準。(二)工程處考30、核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權(quán)重在每年編制預(yù)算時，由分公司財務(wù)管理處提出并報預(yù)算工作組會議討論通過。(三)在計算分公司和工程處的全面預(yù)算考核指標時，有關(guān)收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。第七十二條公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預(yù)算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。(一)公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預(yù)算和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)31、重由預(yù)算工作組會議討論決定。(二)審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務(wù)的費用預(yù)算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預(yù)算的完成情況，二者的權(quán)重由預(yù)算工作組會議討論決定。第七十三條工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。(一)公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務(wù)管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務(wù)管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。(二)項目經(jīng)理的考核，通過匯總其年度內(nèi)全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情32、況掛鉤。1(衡量項目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節(jié)約率。2(工程成本節(jié)約率=(定額成本實際成本)/定額成本100%。3(工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權(quán)平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。4(在每年末，各工程處要以項目經(jīng)理為對象，匯總計算各項目經(jīng)理的年度綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。(三)在實際工程建設(shè)過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預(yù)計情況有較大差別的，可以由實際承擔(dān)工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程33、成本定額，出現(xiàn)分歧的，公司總部承攬工程由預(yù)算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經(jīng)理辦公會討論解決。(四)各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務(wù)部和公司審計部加強監(jiān)督。1.分公司長期聘用的民工，應(yīng)該視同公司職工管理，其勞務(wù)費標準由分公司人力資源部會同相關(guān)部門制定，會計核算處發(fā)放，不通過工程項目小組。2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務(wù)部和工程處應(yīng)該配人參加，會計核算處根據(jù)有關(guān)合同支付承包勞務(wù)費。3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數(shù)、時間和勞務(wù)費標準等情況報工程處處長和財務(wù)經(jīng)理批準后，方可執(zhí)行，會計核算處根據(jù)上述批準文件發(fā)放工資。工程項目各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預(yù)算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發(fā)執(zhí)行之前，應(yīng)該送交預(yù)算委員會批準。第八章附則第七十五條本制度由公司財務(wù)部擬定，報董事會批準后執(zhí)行，解釋、修改權(quán)歸公司董事會。第七十六條本制度自年月