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1、房地產集團職責與授權界定管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: * 集 團職 責 與 授 權（試行）1、集團總部與下屬公司職責界定2、各管理中心人事行政財務權責界定3、工作授權界定注：本“職責與授權”適用于集團房地產業，包括項目開發建設、營銷（招商）、物業管理等；商業、酒店業、游樂業、信息產業、工業等產業的職責與授權另行制定。集團總部與下屬公司職責界定職 能 分 解主 要 工 作 職 責界 定 說 明集團總部下屬公司（含項目公司，營銷、商業、物業公司）營銷管理新項目決策1、分管副總裁組織營銷中心和房地產中心做市場調查、可行性分析論證，撰寫項目開發建議書。2、總裁召集經營決策委員會專2、題研究討論、決策。項目公司組織市場調研，提供項目所在地工程成本資料、當地政策、周圍樓盤信息。集團總部：起草項目可行性分析報告，撰寫項目開發建議書，經營決策委員會研究討論、總裁決策。下屬公司：為項目開發決策提供各類資料并參與分析論證。營銷策劃1、分管副總裁牽頭制定項目總體營銷方案，內容包括：整個項目的營銷策略（含招商策略）、策劃主題、價格策略、銷售節奏、投入產出平衡計劃等。2、總裁召集經營決策委員會對整個項目的總體營銷方案專題討論、總裁決策。3、審核項目營銷推廣預算和銷售計劃。4、按月度、年度考核營銷推廣的效果和預算執行情況。1、項目公司收集、研究項目所在地市場信息，和地方相關政策，定期分析、整3、理市場信息。2、項目公司編制營銷方案、推廣預算、銷售計劃。3、項目公司執行集團總部審定的營銷方案和推廣預算，按月分析營銷推廣效果和預算執行情況。集團總部：審核、批準營銷方案、推廣預算、銷售計劃。項目公司：組織執行集團總部批準的方案和計劃。銷售管理1、編制集團總體銷售計劃和投入產出平衡計劃。2、審核、下達各項目銷售計劃，按月考核銷售計劃的完成情況。3、總體銷控管理，審批銷售價格。1、項目公司執行集團總部下達的銷售計劃，具體組織各項目的銷售工作；接受集團總部的考核。2、建立健全與集團總部的銷售信息網絡。集團總部：編制總體銷售計劃和投入產出平衡計劃；審核、下達各項目年度和月度銷售計劃，審核銷售價格；4、按月考核各項目銷售計劃完成情況。項目公司：執行集團下達的銷售計劃，組織銷售工作。招商管理1、分管副總裁牽頭組織編制招商方案，總裁召集經營決策委員會專題研究討論、決策。2、審核、下達各項目招商計劃和招商預算，審定租賃價格，按月考核招商計劃的完成情況。3、分管副總裁牽頭營銷中心，統一協調招商與技術、工程、招標等部門之間的關系。1、項目公司組織編制所管理項目的招商方案，內容包括：招商計劃和招商預算；起草招商效益分析報告，報送集團總部的營銷管理中心審核，分管副總裁和常務副總裁審核。2、接受集團營銷中心對招商完成情況的考核。集團總部：編制、審核、下達招商方案、招商計劃和招商預算；按月度、年度考核招商計劃5、執行情況。項目公司：執行集團下達的計劃，組織招商的具體工作。技術管理規劃決策1、 根據總裁在經營決策委員會的決策意見，以營銷中心提供的市場調查報告和開發建議書為依據，由房地產中心起草規劃方案設計任務書，對產品定位、業態分布、技術標準做出明晰的闡述。2、 總裁召集技術評審委員會研究討論設計任務書。項目公司、百潤公司、商業公司、物業公司提供相關資料，參與規劃決策方案的論證。集團總部：規劃決策、委托設計、討論分析、科學決策。項目公司：參與論證、提供項目所在地相關資料。百潤公司：參與論證、提供市場調查、分析資料。商業公司：參與論證、提供商業業態定位信息和資料。設計管理1、由集團房地產中心統一組織規劃方6、案設計和初步設計；限定期限審圖，集中向設計院提出調整意見。2、對方案設計和初步設計牽頭組織對施工圖設計單位的技術交底工作。3、制訂“*技術標準”，逐步建立“*設計規范”。1、項目公司負責施工圖設計的過程管理。2、項目公司組織對施工單位的圖紙會審。3、項目公司、百潤公司、商業公司、物業公司參與圖紙會審，對施工圖紙限期會審、集中提出設計變更意見。4、參與“*技術標準”的編制。集團總部：組織方案設計和初步設計，委托施工圖設計。項目公司：負責施工圖委托設計后的跟蹤管理，負責向施工單位做技術交底，統一組織圖紙會審。指導施工1、審核重要部位施工技術方案；為項目公司提供專業技術支持、提供技術服務、指導現場施7、工。2、參與重大隱蔽工程驗收。1、根據國家設計和施工規范，組織工程施工建設。2、解決施工過程中的技術問題；遇到重大施工技術問題及時上報集團。3、組織隱蔽工程驗收。集團總部：對影響成本較大的施工技術方案進行決策；為施工現場提供技術支持和服務。項目公司：對一般性技術問題自行解決，對可能增加較大成本或自身不能解決的技術問題報請集團處理。技術驗收1、對涉及項目形象的分部分項工程（如景觀、外立面、室內精裝修等）進行技術效果驗收。2、對重要設備（如電梯、中央空調等）的功能進行驗收。3、參與工程竣工驗收。1、組織非涉及項目形象的分部分項工程技術效果驗收。2、組織一般設備的功能驗收。3、組織工程竣工驗收。集團8、總部：對涉及項目形象的工程技術效果和重要設備功能進行檢查驗收。項目公司：除由集團總部組織的工程技術效果和設備功能驗收以外的技術驗收；組織工程竣工驗收。工程管理進度管理1、 根據營銷方案和投入產出平衡計劃，確定整個項目的開發建設時序，編制開發全過程建設計劃。2、 統一編制年度開發建設計劃，審核、調整、下達項目公司提報的月度開發建設計劃。3、 按月度、年度考核各項目開發建設計劃的執行情況。執行集團總部下達的年度和月度開發建設計劃；嚴格履行工程合同中關于甲方職責的承諾。集團總部：制定總體開發建設計劃和年度計劃，審核、調整、下達月度開發建設計劃；按月度和年度考核各項目開發建設計劃的完成情況。項目公司：9、執行集團下達的開發建設計劃，履行工程合同。質量控制1、按施工階段、按月度、年度，檢查工程質量情況，制訂集團內部質量獎懲辦法。2、逐步建立企業內部質量標準，推出“精品工程”實施計劃。1、制訂施工質量控制措施，落實到各施工單位。2、確保工程質量達到一次性驗收合格，力爭創建優質工程。3、對甲供材料設備制定質量驗收、跟蹤管理制度。集團總部：對工程質量定期和不定期檢查、考核；制定“精品工程”實施計劃。項目公司：建立確保工程質量的管理制度和措施；對施工單位的質量狀況時刻督促、全程控制。現場管理逐步統一*施工現場的形象標識和文明施工規范。1、 制定限制施工現場材料設備進出的管理制度。2、 嚴格按照“標化工地10、”的要求管理施工單位的安全文明施工；杜絕因甲方原因造成的質量不合格，杜絕因甲方原因造成的安全事故。略竣工交付1、制定竣工交房計劃，統一協調項目公司、百潤公司、物業、商業公司之間的工作關系；需要集團總部各部門、各公司之間的協作的事項，督導竣工交付工作的展開。2、交房之前，集團竣工交房領導小組到現場統一組織交房工作。1、 項目公司制定確保按期竣工、交房的實施方案，敦促各施工單位嚴格按我們的竣工計劃實施。2、 項目公司組織制定交房工作計劃；物業、商業公司分別制定商業、物業運營方案，提前進駐現場。集團總部：統一指揮竣工交房工作。項目公司：制定確保竣工交付的實施方案，并組織實施。物業、商業公司：編制物業11、管理和商業運營方案，報送集團總部審定，提前進駐現場、做收房和運營準備。百潤公司：參與制訂交房計劃、整理業主資料、通知業主收房。成本管理事前確定1、 編制投資估算、推行工程概算制，設定成本目標（分專業設定），推行成本目標管理。2、 推行“限額設計”和“限額施工”方法。3、 定期檢查成本目標執行情況，統一審核工程決算。1、 嚴格遵照集團總部設定的“限額設計”指標組織施工圖設計，核定施工圖的成本含量。2、 編制成本計劃執行方案，報送集團總部備案。接受集團對成本執行情況的定期考核。集團總部：推行概算管理制，確定成本目標，實施成本考核。項目公司：執行成本計劃，制定成本執行方案。過程控制1、制定“限額施工12、”指標，對工程簽證和設計變更設定控制限額。2、以集團確定的成本指標為依據，統一組織招投標工作，逐漸推行“合理低價中標”的辦法，確保工程質量（減少返工和改造成本）。3、逐步完善集團招標數據庫，對設計、施工、設備、材料等單位建立信用等級制度，對一級信用單位建立長期合作關系。1、對工程簽證和設計變更應當嚴格執行集團總部設定的“限額施工”指標。2、起草招投標計劃和招標文件；按照集團總部規定的權限負責材料設備的采購和零星工程的施工組織。集團總部：設定“限額施工”指標；統一組織重大招投標 考核各項目公司成本執行情況。項目公司：執行集團總部設定的成本指標，對施工單位的成本控制應當制定嚴密的實施辦法；組織權限13、內的招投標和采購工作。事后審計1、推行常規審計和項目審計相結合的審計制度，制定過程審計和最終審計辦法。2、階段性完工和最終竣工后，對整個工程成本和財務狀況做詳細審計，出具審計報告。3、審計結果需要項目總經理、百潤總經理簽字確認，作為職責履約的最終確認。1、 按基礎、主體、裝修、竣工四個階段，統計分析成本指標執行情況；竣工結算后付款前，做出工程實際成本與目標成本的對比分析，報送集團總部。2、 接受集團總部的階段審計和最終審計。集團總部：組織階段審計和最終審計；出具審計報告和成本確認報告。項目公司：對實際成本和目標成本做出對比分析；百潤公司、物業、商業公司也要做出實際成本和目標成本的對比分析。行政14、管理人事管理1、 審核各下屬公司人力資源計劃，界定招聘權限，統一招聘高層和成本、財務人員。2、 制定工資預算，對各下屬公司逐步推行“以控制工資總額為主、控制人員定編為輔”的管理方式。執行集團的人力資源管理制度，在權責范圍內，招聘、組建、培育合格的管理團隊。略行政管理1、制訂集團統一的行政管理制度。2、集團總部行政辦公事務管理，為下屬各公司提供后勤保障。執行集團統一規章制度，具體負責本公司的行政管理和后勤保障。略企業策劃集團統一的VI管理，集團形象維護、政府關系、媒體關系維護、品牌推廣、維護，公關宣傳活動策劃。負責集團在當地的形象維護和品牌推廣、維護，負責與當地媒體、政府關系維護，承辦具體的公關15、宣傳活動；配合集團工作。集團總部：負責集團品牌策劃、推廣、維護、管理，指導下屬公司品牌推廣維護、與政府和媒體關系的維護，集團總部所在地的政府和媒體關系維護。下屬公司：項目所在地維護集團形象、品牌，在集團統一規劃指導下負責在當地政府和媒體關系的維護，根據集團總部策劃，具體承擔指定的公關宣傳活動。物業管理商業經營物業運營管理1、 審核、批準物業運營方案；審定、下達物業收支、物業成本計劃。2、 按月度、季度、年度考核物業成本計劃的執行情況，年終做物業運營審計。1、 物業公司應當編制物業運營方案，制定物業收支平衡計劃，經集團總部審定后，作為物業運營和考核的依據。2、按月、季、年統計上報物業運營成本執行16、情況。略商業經營管理1、 審核、批準商業經營方案；審定、下達商業運營收支平衡計劃。2、 按月度、季度、年度考核商業運營狀況；年終做商業運營審計和評估。1、商業經營公司應當編制商業運營方案、制定收支平衡計劃，經集團總部審定后執行。2、按月、季、年統計上報商業運營狀況。略物業、商業、酒店業的人事管理審定物業公司、商業經營、酒店公司的年度、季度人力資源需計劃和工資預算；對商業和物業及酒店業逐步推行“公司制”管理，集團總部只任命總經理和財務總監。1、物業、商業公司在授權氛圍內，負責招聘、組建管理團隊。2、物業、商業必須制定詳盡的人事管理制度，報集團備案。略物業、商業、酒店業品牌建設1、制訂物業、商業、17、酒店業的品牌戰略，指導物業、商業、酒店的品牌建設工作。2、研討商業發展戰略和品牌塑造策略，指導商業公司的品牌塑造工作。物業、商業、酒店統一執行集團確立品牌發展戰略；對品牌的推出、品牌塑造方式、推廣和維護等，制定實施方案。略各管理中心“人事、行政、財務”權責界定人事管理行政管理財務管理職責界定房地產管理中心起草房地產管理中心人員編制方案和人力資源需求計劃；審定項目公司人員定編和人力資源計劃。負責房地產管理中心中層以下員工的招聘和錄用；任免、考核房地產管理中心中層以下員工和項目公司副總經理、總經理助理、總工程師、成本負責人。負責房地產管理中心和各項目公司之間的人員調配。制訂房地產管理中心及項目公司18、崗位工資標準。對房地產管理中心和項目公司統一業務培訓。制定房地產業管理制度和工作流程，設定各項目公司的組織架構和崗位設計。負責考核各項目公司的工作計劃完成情況。房地產業務文件傳遞、保存、歸檔和辦文跟蹤；統一保管技術資料、施工圖紙。審核項目公司編制的年度和月度資金使用計劃。編制房地產管理中心員工工資福利預算，審核項目公司員工工資預算。編制房地產管理中心行政辦公預算，審核項目公司行政辦公預算。對各項目公司行使行政和人事管理權責。審核各項目公司資金使用計劃。對設計公司和裝飾公司行使業務管理職能。營銷管理中心起草營銷管理中心員編制計劃；審核百潤公司人員編制方案和人力資源需求計劃。負責營銷管理中心中層以19、下員工的招聘和錄用；任免和考核百潤公司副總經理、總經理助理、分公司總經理。審核百潤公司崗位工資標準。組織營銷管理中心和百潤公司的營銷業務培訓。制定營銷管理制度和工作流程。負責考核百潤公司的工作計劃完成情況。建立銷售信息平臺，負責銷售業務文件傳遞、保存、歸檔。審核百潤公司的資金回籠計劃、營銷推廣預算和招商支出計劃。對百潤公司行使業務管理職能，審核營銷和招商資金計劃。招標管理中心起草招投標中心人員定編和需求計劃。考核、任免招投標中心中層以下員工。制定招標管理制度和工作流程。建立招標采購信息平臺，負責招標采購業務文件傳遞、保存、歸檔。建立健全各種材料設備的價格信息網絡，對下屬公司招標和采購實施監督和20、核準職責。對各下屬公司的招標、采購實施價格和品牌統一管理職責。行政管理中心起草集團總體行政預算和工資預算。審核房地產管理中心及其它管理中心的人力資源計劃和工資預算。負責招聘和錄用房地產管理中心副總經理及各項目總經理，招聘和錄用其它管理中心副總經理以上員工及其它下屬企業總經理。對集團總裁、常務副總裁任免的高級員工的工資待遇統一管理。設計集團總體組織架構；編制集團工作運行規章制度；制定集團行政人事管理制度。為各項業務工作提供后勤支持。制定集團福利政策；統一管理集團總部的行政辦公事務。統一管理報送到集團行政中心的檔案資料。編制集團總部行政費用預算和集團總體工資預算。考核各管理中心對行政預算和工資預算21、的執行情況。集團總裁和副總裁任命的高層員工的工資待遇管理，集團總體行政辦公事務管理。財務管理中心對集團范圍內所有財務人員直線管理；負責招聘和任免各下屬公司財務負責人和主辦會計。編制財務體系人員方案和財務人員需求計劃。中層以下財務人員的面試組織和錄用決定。統一組織財務管理人員的業務培訓。設計財務管理體系的組織架構。編制和執行財務管理制度。統一管理財務資料。財務工作直接向總裁和常務副總裁負責。審核下屬公司融資計劃、資金使用計劃；審定各下屬公司各項費用預算。編制本中心行政和辦公預算。統一管理集團財務，直接向總裁、常務副總裁負責。工 作 授 權 界 定總 裁一 級 授 權二 級 授 權常務副總裁分管副22、總裁中心總經理下屬公司執董/總經理營銷管理項目拓展召集集團決策委員會對項目的可行性分析討論、做出決策。審定項目可行性研究報告、批準項目開發建議書。牽頭組織新項目拓展，組織集團房地產中心、營銷中心、財務中心對項目的可行性做出分析評價，提請集團決策委員會審議。配合常務副總裁，對項目可行性提供決策依據。組織起草可行性分析報告和項目開發建議書。營銷中心總經理組織市場調研和項目可行性分析。房地產中心總經理組織起草項目開發建議書。項目公司總經理負責組織市場調查、提供項目所在地的市場信息和當地有關政策，負責跟蹤聯系。營銷策劃對總體營銷策略和招商策略提出指導性意見；審批營銷方案和招商策劃書。審核營銷方案和招商23、策劃書，審批營銷預算和招商預算，審核投入產出平衡計劃。牽頭組織討論項目總體營銷策略和招商策劃，審核營銷方案和招商策劃書。審核營銷、招商預算。參與營銷方案和招商策劃書的編制，會審營銷、招商預算。項目公司總經理組織起草“營銷方案”和“招商策劃書”。經集團總裁批準后，編制營銷、招商執行方案，報送營銷中心備案。銷售計劃審批年度銷售計劃（含招商計劃）審批月度銷售計劃。組織銷售（招商）計劃討論會，確定年度、月度銷售計劃指標。提報給總裁、常務副總裁審定。牽頭銷售考核工作。審核、調整項目公司提交的年度、月度銷售計劃。對項目公司銷售計劃完成情況組織月度、年度考核。項目公司總經理組織起草年度、月度銷售招商計劃（內24、容包括：銷售回款、銷售面積、銷售額，招商額、招商面積等指標）。銷售定價審批銷售招商定價策略和價格標準。審批超5%的銷售優惠，超1000平米招商協議。審核銷售招商定價策略和價格標準。審批5%以下的銷售優惠，1000平米以下的招商協議。審核銷售招商定價策略和價格標準。組織制訂銷售招商定價策略和價格標準。項目公司總經理按集團批準的招商定價策略和價格標準組織銷售和招商。營銷預算審批項目總體和年度營銷招商預算。（含策劃推廣費用、銷售費用、招商費用等預算）審批季度、月度營銷、招商、銷售預算。核準年度、季度、月度營銷、招商、銷售預算，提報給常務副總裁、總裁。審核、調整年度、季度、月度營銷、招商、銷售預算。對25、各項預算執行情況進行月度、季度、年度考核。項目公司總經理組織起草年度、季度、月度營銷、招商、銷售預算，提交給營銷中心。費用支出審批超50萬的營銷費用支出。審批50萬以下、超20萬的營銷費用支出。審核20萬以下、超10萬的營銷費用支出。核準超10萬的營銷費用支出流程，提報給分管副總裁。項目公司執董或總經理審批10萬以下的營銷費用支出。合同管理審批合同標準版本。審核合同標準版本。組織議定合同標準版本。組織起草合同標準版本。項目公司總經理組織嚴格按照合同標準版本與業主或使用者簽訂銷售或出租合同。技術管理方案設計審定規劃設計方案設計任務書，審定規劃方案、審定設計調整意見。審核設計任務書、審核設計調整意26、見。牽頭組織技術論證、組織集中審圖、審核設計調整意見匯總。提報給常務副總裁和總裁。撰寫規劃設計方案設計任務書。總裁簽批后，組織設計管理工作，內容包括：組織集中審圖、匯總調整意見，提報給分管副總裁。參與圖紙會審，提出設計優化建議。初步設計審定初步設計任務書，審定設計調整意見審核初步設計任務書，審核設計調整意見。撰寫初步設計任務書。常務副總裁簽批后，組織設計管理工作。牽頭組織初步設計向施工圖設計單位交底。參與圖紙會審，提出設計優化建議。施工圖設計審定施工圖設計任務書、審定施工圖調整意見；審定施工圖設計。撰寫施工圖設計任務書，配合招標中心選擇施工圖設計單位。集團總部選定施工圖設計單位后，項目公司負責27、施工圖設計的跟蹤管理，組織施工圖會審、報批，組織對各施工單位的技術交底。技術標準批準“*技術標準”的實施。審核技術標準。組織“*技術標準”和“*設計規范”的討論和修改，提報給常務副總裁和總裁。組織起草“*技術標準”和“*設計規范”。參與討論、提出修改建議。施工方案審批超100萬的施工技術方案。審批100萬以下、超20萬的施工技術方案。審批20萬以下、超10萬的施工技術方案；核準超20萬的施工技術方案，提報給常務副總裁和總裁。審批10萬以下、超5萬的施工技術方案。核準超10萬的施工技術方案，提報給分管副總裁。項目公司執董或總經理審批費用5萬以下的施工技術方案，報集團房地產中心備案。限額設計審批限28、額設計指標。審核限額設計指標。組織限額設計指標的分析、測定，提報給常務副總裁和總裁。組織各專業人員測算各專業限額設計指標。對已確定的限額設計指標負責落實到施工圖設計中。提供參考數據，對已完工程整理成本數據。設計變更審批建筑工程超過100萬、安裝工程超50萬，景觀裝飾工程超30萬、行業工程超20萬的設計變更。審批建筑工程100萬以下、超50萬，安裝工程50萬以下、超25萬，景觀裝飾工程30萬以下、超15萬，行業工程20萬以下、超10萬的設計變更。審批建筑工程50萬以下、超20萬，安裝工程25萬以下、超10萬，景觀裝飾工程15萬以下、超5萬，行業工程10萬以下、超5萬的設計變更。審批建筑工程20萬29、以下、超10萬，安裝工程10萬以下、超5萬，景觀裝飾工程5萬以下、超3萬，行業工程5萬以下、超3萬的設計變更。項目公司執董或總經理審批建筑工程10萬以下、安裝工程5萬以下、景觀裝飾和行業工程3萬以下的設計變更。技術驗收審定涉及項目形象主要材料和做法，審定涉及使用功能的重要設備。審核涉及項目形象主要材料和做法，審核涉及使用功能的重要設備。牽頭組織技術驗收工作。組織對涉及項目形象的分部分項工程、涉及到使用功能的重要設備進行技術效果驗收，起草該驗收意見。項目公司總經理組織非涉及項目形象的分部分項工程技術效果驗收和一般設備的功能驗收，組織工程竣工驗收，起草該驗收意見。招標與合同勘察設計審批超50萬的招30、標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審批50萬以下的招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審核招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。房地產中心總經理組織起草設計招標文件；招投標中心總經理組織招標和合同簽訂工作。提供建議。工程施工審批超300萬的招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審批300萬以下的招標文件、邀標單位、中標單位。審批300萬以下、超100萬的合同簽訂。審核招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審批100萬以下、超20萬的合同簽訂。項目公司執董或總經理可以組織20萬以下工程招標、議標和確定承包商，報集團招標中心備案；根據集團選定的承包商，項目公司執董組織300萬以下工程31、合同的洽談和簽約。材料設備審批超150萬的招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審批150萬以下的招標文件、邀標單位、中標單位。審批150萬以下、超50萬的合同簽訂。審核招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審批50萬以下、超10萬的合同簽訂。項目公司執董或總經理可以組織10萬以下工程甲供材料設備招標、議標和確定供應商，報集團招標中心備案；根據集團選定的供應商，項目公司執董組織150萬以下材料設備合同的洽談和簽約。工程監理審批超50萬的招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審批50萬以下的招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審核招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。組織招標和合同簽32、訂工作。提供建議，參與合同洽談。造價咨詢審批超20萬的招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審批20萬以下的招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審核招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。組織招標和合同簽訂工作。營銷支出審批超50萬的招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審批50萬以下的招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審核招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。組織招標和合同簽訂工作。根據集團選定的服務商，項目公司執董組織10萬以下的營銷費用支出合同的洽談和簽約。行政其它審批超20萬的招標文件、邀標單位、中標單位和合同簽訂。審批20萬以下的招標文件、邀標單位、中標單位。審批2033、萬以下、超10萬的合同簽訂。組織招標和合同簽訂工作。下屬公司執董組織10萬以下的行政及其它費用支出的招標、議標和確定服務商、簽訂合同。工程管理開發建設計劃審批項目總體和年度開發建設計劃。審核項目總體和年度開發建設計劃。審批月度開發建設計劃。牽頭組織對年度、月度開發建設計劃的討論，形成計劃文本，提交給常務副總裁和總裁。組織起草項目總體和年度開發建設計劃。審核、調整月度開發建設計劃。按月、按年考核各項目計劃執行情況。項目公司總經理組織起草月度開發建設計劃，集團批準后執行。成本控制指標審批各項目總成本指標和各專業成本指標。審核項目總成本指標和各專業成本指標。牽頭測定總成本指標和各專業成本指標，分析、34、論證，形成文案，提交給常務副總裁和總裁。組織起草項目總成本指標和各專業成本指標。對各項目的成本指標完成情況按月、按年檢查、考核。提供工程實際成本數據資料，參與分析論證。嚴格執行集團批準的成本指標。資金使用計劃審批年度資金使用計劃。審核年度資金使用計劃。審批月度資金使用計劃。審核年度、月度資金使用計劃。組織制訂年度資金使用計劃。審核月度資金使用計劃。組織計劃執行情況檢查考核。項目公司執董組織起草月度資金使用計劃。工程進度付款材料設備付款審批超500萬工程進度款、超300萬的材料設備款。審批500萬以下、超200萬的工程進度款；300萬以下、超100萬的材料設備款。審批200萬以下、超100萬的工35、程進度款；100萬以下、超50萬的材料設備款。核準超100萬的工程進度款；超50萬的材料設備款。項目公司執董審批100萬以下工程進度款、50萬以下材料設備款。工程結算付款材料設備結算審批超1000萬工程和超500萬材料設備結算報告。審批超200萬工程和材料設備結算款支付。審批超1000萬以下工程和500萬以下材料設備結算報告。審批200萬以下、超100萬工程和材料設備結算款支付。經集團總裁或常務副總裁批準的結算，審批100萬以下、超50萬工程和材料設備結算款支付。組織工程結算、起草結算報告。經過集團核準確認的結算，項目公司執董審批50萬以下工程和材料設備結算款支付。工程簽證審批超50萬的工程簽36、證。審批50萬以下，超10萬的工程簽證。審批10萬以下，超5萬的工程簽證。審批5萬以下、超2萬的工程簽證。項目公司執董或總經理審批2萬以下的工程簽證，報集團成本控制部備案。行政管理人事管理任免副總裁、各管理中心總經理、下屬公司執董。任免各管理中心副總經理、下屬公司總經理。任免所分管中心的總經理助理、部門經理、下屬公司副總經理、成本經理。任免本管理中心部門副職以下崗位，負責本管理中心日常人事管理工作。起草本中心工資標準。下屬公司執董或總經理對編制內的員工可自主招聘、錄用、任免，集團負責任免的崗位除外。薪資管理審批集團總部和各下屬公司年度工資預算。審批各管理中心副總經理以上及下屬公司執董、總經理的37、崗位工資標準。審批集團總部和各下屬公司月度工資預算。審批除總裁批準的崗位工資標準以外的工資標準。提出所分管中心和下屬公司的各崗位工資標準。核準所分管中心和下屬公司的月度工資預算。行政總監牽頭建立工資管理制度。各管理中心總經理提出本中心的崗位工資標準，核準所屬企業各崗位工資標準，審核所屬企業月度工資預算。下屬公司執董或總經理組織擬訂本公司工資預算和各崗位工資標準。行政預算審批集團總部和各項目公司年度行政預算。審批集團總部和各項目公司月度行政預算，批準預算外行政開支。審核所分管中心和下屬公司年度、月度行政預算。審批行政預算內5000元以下的行政開支。組織制訂本中心年度和月度行政預算。審批行政預算內38、3000元以下行政開支。下屬公司執董或總經理制訂本公司年度和月度行政預算，報集團批準。在批準的行政預算內，下屬公司執董審批各項行政開支。制度建設審批集團組織架構、集團總部崗位設置，下屬公司組織架構、部門和主要崗位設置，集團各項制度和主要業務流程。審核集團組織架構、集團總部崗位設置，下屬公司組織架構、部門和主要崗位設置，集團各項制度和主要業務流程。對所分管中心和下屬公司的組織架構、部門劃分和崗位設置提出方案；審核所分管中心和下屬公司的管理制度和主要業務流程。行政總監負責設計集團總體組織架構；負責統一制定集團行政和人事管理制度。各管理中心總經理負責設計本中心部門和崗位設置；負責起草本中心的業務管理39、制度和工作流程；審核所屬各企業的組織架構和定編定崗方案。下屬公司執董起草本公司組織架構、崗位設置方案，提報給集團管理中心。下屬公司在遵循集團制度流程原則的基礎上，結合本公司實際，制定本公司制度實施細則，報集團總部備案。物業管理商業經營物業、商業收支平衡計劃、成本控制措施審批物業、商業年度收支計劃和物業、商業成本控制計劃。審批物業、商業月度收支計劃和物業、商業月度成本控制計劃。牽頭組織所分管的物業公司和商業經營公司，分析運營成本，督促下屬物業和商業公司做出收支平衡計劃。審核物業、商業的年度、月度收支計劃和成本控制計劃。組織對物業、商業公司收支計劃完成情況、成本控制計劃執行情況進行檢查、考核。物業40、公司、商業經營公司總經理組織編制年度、月度收支計劃以及本企業成本實施方案和降低成本計劃，上報集團批準后組織實施。物業管理、商業經營方案審批各項目物業管理實施方案，審批各商業項目經營方案。審核各項目物業管理實施方案，審核各商業項目經營方案。對所分管的物業或商業，牽頭擬定經營方案，設定效益目標和成本控制底線。審核物業、商業經營方案，對運營狀態進行考核和評價，提交經營效果分析數據和報告。物業總經理、商業公司總經理需要編制年度經營方案，對效益目標和成本控制需要制定具體措施，報告集團總部審批。備注：1、本表為計劃內或已獲批準事項和費用的授權，不在計劃內的事項或費用均須經過總裁或常務副總裁批準；2、金額指單筆或單項費用；3、以上、以下均包含本數，如100萬以上包含100萬。4、未在本授權界定中列出的業務授權將在制度流程中明確。