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1、有限公司全面預算編制考核評價、調整管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目 錄第一章 總則1第二章 全面預算的管理體制與組織體系3第三章 全面預算的編制8第四章 全面預算的執行、控制與分析11第五章 全面預算考核評價20第六章 全面預算的調整22第七章 附則24第一章 總則第一條 全面預算管理的目的為推動全面預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內部控制，防范經營風險，實現公司經營目標，根據有限公司（以下簡稱“公司”）的實際情況及集團的管理要求，特制定本管理制度。第二條 全面預算管理的任務全面預算管理貫穿于公2、司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：（一） 推進戰略目標管理，實現長期規劃和短期計劃的結合。通過編制全面預算細化公司戰略規劃和年度經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。（二） 為績效管理提供制度依據。通過全面預算管理與績效管理相結合，為公司全體員工設立行為標準，明確工作的努力方向，促使其行為符合公司戰略目標及年度經營目標的要求。（三） 強化事中控制與成本監控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，可以降低公司日常經營風險，控制各項費用支3、出，有效降低營運成本。（四） 加強公司內部信息溝通，使各部門的目標和活動協調一致。通過全員參與、全方位和全過程的預算管理體系設計，實現對公司整體經營活動的事前規劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經營活動的控制能力。（五） 促進資源優化配置。通過編制全面預算，促使公司管理層認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化提前做好準備，實現公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。第三條 全面預算管理的范圍一切經營活動全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋，并進行事前、事中、事后相結合的全程監控。適用于有限公司及其分子公司。第四條 全面預算管理體系的模式公司的管理重點是開發市場，4、提高市場占有率，保證利潤目標的實現，因此，采取以銷售收入為中心的全面預算管理模式，以銷定產，提升公司內部管理水平，提高核心競爭力，推動各項目標的完成，保證最大限度的提高公司市場占用率和目標利潤。第五條 全面預算的編制方法一、 全面預算編制方法：采取以自然年為周期。二、 全面預算編制期：每月11月和12月，每年編制1次。特殊需求時，由董事長決定時間變更或增加預算次數三、 預算編制需遵循的基本原則： 目標導向原則：與公司戰略目標為導向，與公司年度規劃相銜接并保持高度一致； 歸口管理原則：誰花錢，誰預算；誰管事，誰預算； 實事求是原則； 項目管理原則：項目預算化，預算與項目相互匹配； 跨年度清零原則5、：上年度預算跨年后自動清零。如上年度未執行完畢的預算在下一年度仍需執行，需在新一年度的預算中重新編制，。第二章 全面預算的管理體制與組織體系第六條 全面預算管理體制公司實行統一規劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則：（一） 目標一致性原則。預算必須與公司目標相一致，各級預算必須服從于集團、公司的戰略目標和經營目標。（二） 全面性原則。一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結合的全程監控。（三） 適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，保證預算在執行過程中切實可行。（四） 分級預算原則。按一級管理二級、二級管理三級的原則實行6、分級管理，各部門對各自歸口的業務做預算并對預算編制負責，公司對各部門予以監控審批。（五） 上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。（六） 不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保證預算的嚴肅性與合法性。第七條 全面預算管理的組織體系全面預算管理的組織體系以預算管理委員會、公司經營管理層實施預算管理的最高決策和管理機構，對董事會負責并報告工作。預算委員會組長為公司總經理，副組長為財務總監，組員由分管副總以及相關部門總監組成。預算管理委員會在公司總經理的授權下行使以下職責：（一）制定預算政策、制度及流程；（二）規劃年度預算目標，審議確認年度預算編制方案；（三）審議公司年度預算草7、案及修正草案，向董事會提交經審議的預算草案；（四）對預算執行過程實施有效監督和控制，督促各業務單元完成預算目標；（五）協調、仲裁預算編制和執行中的具體問題。預算管理部：預算委員會領導下的專門負責預算日常事務的職能部門，其職責由財務中心財務部代行，包括：（一）起草、擬定或修訂與預算管理有關的規章制度、流程和作業指引；（二）起草年度預算方案，提出預算年度的預算政策、目標及具體編報流程、要求，提出年度預算報表模板及編制指引；（三）根據經批準的年度預算編制方案，組織年度預算的編制工作；（四）對各中心、事業部提交的年度預算或年中預算調整方案進行初審和匯編，提報預算委員會審議；（五）對預算執行實施日常監控8、分析和考評。預算責任部門（簡稱預算部門或預算單位）：指承擔具體預算責任的組織單元。預算責任部門可與公司行政組織架構保持一致，也可以根據實際業務情況調整設置。預算責任部門職責包括：（一）根據公司預算政策及預算編制方案，編制本部門的預算草案并按時提交；（二）根據年度規劃項目開展情況，詳細安排各項預算開支計劃，提出預算執行申請；或根據內外部環境的變化，提出年度預算調整案；（三）管理、監督本部門的預算執行情況，并定期分析、反饋，對本部門的預算執行結果負責。第八條 全面預算責任中心的劃分全面預算責任網絡是各級預算執行主體，根據其在組織內部具有的一定權限和承擔的相應經濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不9、同的預算目標責任。責任中心可分為利潤中心、費用中心和內部利潤中心。利潤中心和內部利潤中心為負有利潤責任的公司/部門/項目負責人，其決策能夠決定本責任中心的利潤（內部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算年度的利潤（內部利潤）及其相關指標。費用中心為負有費用責任的部門，控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。責任中心分類表級別單位責任中心類別管理責任人控制目標1級集團公司利潤中心總經理公司利潤2級利潤中心總經理公司利潤2級利潤中心總經理公司利潤3級各部門費用中心各部門總監各部門可控費用3級各項目內部利潤中心各項目負責人各項目的內部收益和費用支出第三章 全面預算的編制第九條 全面預算10、編制的主要內容：（一） 從預算表編制的相互關系上分為兩個層面：計劃表和預算表。1. 計劃表是在對市場情況及內部資源狀況進行充分分析研究基礎上，根據公司戰略目標和年度經營目標制定的，是預算的基礎表，包括各項經營活動的計劃，如產品上市與退出計劃、促銷計劃、銷售計劃、發貨計劃、生產計劃、用料需求計劃、采購計劃、營銷費用計劃、管理費用計劃、財務費用計劃等。這些計劃是編制預算表的依據。2. 預算表是對計劃的進一步細化和價值量化，從而從整體上反映公司預算期內財務經營狀況。（二） 預算可以分為業務預算和財務預算兩大類。1. 業務預算分為收入預算、成本費用預算、投融資預算和其他業務預算，業務預算用于計劃公司的11、基本經濟業務。2. 財務預算包括預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表和預算執行情況分析表等。以上內容詳見各類預算表。預算表名稱預算項目負責部門銷售收入預算表銷售收入，銷售數量銷售部部門費用預算表各部門費用各部門項目費用預算表各項目費用各項目組人員預算表人員需求預算各部門人工費用預算表各部門人工成本人力資源部各產品生產成本預算表生產成本財務部采購成本預算表采購支出和采購費用采購部、計劃部公司固定資產、無形資產預算表固定資產購建各部門折舊及攤銷費用預算折舊及攤銷費用財務部利潤表、利潤表、合并利潤表利潤表財務部合并資產負債表資產負債表財務部合并現金流量表現金流量表財務部第十條 年度全面預算的編12、制程序（一） 全面預算編制準備在編制下一個預算年度的年度全面預算之前，預算管理委員會組織公司預算管理委員會和各責任部門做好各項準備工作，包括信息收集，本預算年度經營計劃及預算的執行情況，測算并調整制定預算的有關指標數據，分析研究下一個預算年度的發展趨勢，預測下一個預算年度全面預算的總體情況，擬定全面預算假設。（二） 年度全面預算編制程序1. 每年10月28日，預算管理委員會根據總經理辦公會確定的公司年度經營目標確定下一預算年度的全面預算目標。2. 預算管理委員會組織各部門根據下一預算年度全面預算目標和公司初步分解的經營計劃目標，分解各部門的目標。3. 公司預算管理委員會制定詳細的全面預算指導文13、件，在11月8日之前下發到各部門。全面預算指導文件具體包括：公司全面預算目標下達文件，全面預算假設、全面預算表格、全面預算編制手冊和編制進度要求。4. 公司各部門在全面分析以前年度預算執行情況的基礎上，根據對下一預算年度經營環境的變化、年度經營目標、全面預算目標、全面預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本部門主管總經理審核，由主管總經理提出意見并進行修改。5. 11月30日之前，公司各部門將審核后的全面預算草案上報公司預算管理委員會，預算管理委員會初步審查各部門上報的預算草案是否符合編制要求，提出修改意見。6. 公司財務部負責匯總平衡各部門的預算草案，編制公司總體預算，14、包括資金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料，提交預算管理委員會審議。7. 12月1日前由預算管理委員會組織召開全面預算編制質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案。8. 12月5日前由預算管理委員會組織各部門，根據年度全面預算質詢會的審議，修改各部門及公司整體全面預算草案，并報預算管理委員會審核。 9. 12月20日前預算管理委員會將審核通過的全面預算草案由公司總經理簽批后報公司董事長審批，批準后的全面預算方案由預算管理委員會確定成文后正式下達給各部門執行。第十一條 全面預算預備費全面預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算成15、本費用總額的一定比例。預算預備費總額的確定根據全面預算編制和執行經驗、對全面預算年度基本假設的信賴和爭議程度、全面預算年度重大經營政策環境的變化，以及其他不確定因素的分析等，由預算管理委員會建議提留比例，經預算管理委員會審批通過。該比例一般為10左右，首次可以擴大到15以內。在公司預算工作執行有一定積累、預算數據較準確的前提下，當預測預算年度經營環境比較穩定時，預算預備費可限定為3%-5%；當預測到預算年度經營環境變化比較大時，預算預備費可限定為5%-10%；當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%-15%。第四章 全面預算的執行、控制與分析第十二條 全面預算方案的指16、令性要求公司年度全面預算方案和月度滾動全面預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。第十三條 全面預算的執行部門（一） 各責任中心是全面預算的執行機構。（二） 預算執行的責任人1. 責任中心的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人；2. 主管具體業務和部門的公司總經理/副總經理對于其負責的責任中心的預算執行負有主要責任。第十四條 全面預算執行控制的原則全面預算執行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理的方法。（一） 金額管理：從預算的金額方面進行管理；（二） 預算項目管理：按預算的項目進行管理，不同預算項目17、之間原則上不得相互充抵；（三） 數量管理：對一些預算項目（如原材料消耗）除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。第十五條 全面預算執行控制體系（一） 責任中心第一負責人：根據本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業務活動的領導和監督，按照預算目標控制資金及費用的支出，完成指定的工作目標；安排本中心一個預算對接人每月25號前提交下月預算明細表至預算管理委員會，并在每月5號前將財務發送的上月實際發生費用進行核對和反饋。（二） 公司預算管理委員會：依據各中心每月預算目標對責任中心的各種經濟行為實施事中審核，確保預算執行部門在預算目標框架下運營；每月5號前收集整理上月各中心實際發生的明細費用數據18、，及時發送至各中心核對。3天內將各中心提出的反饋疑問做好跟蹤和復查工作，并一一落實回復。總結上半年實際預算執行情況，7月28日匯編完成各中心的下半年預算指標。（三） 公司總經理：在公司董事長授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制；初試行預算制度第一年，允許一次半年度預算調整，根據預算管理委員提交的下半年預算指標，進行復審確認。第十六條 全面預算控制（一） 下達的預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制訂業績合同和考核指標的重要依據，根據預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。（二） 費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。（三） 成本、費用預算如遇特殊情19、況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經總經理審批納入預算外支出。（四） 預算內資金控制：1 預算內支出，根據不同的審批權限由公司各責任中心第一負責人、主管副總經理、總經理審批，送預算管理委員會審核，預算管理委員會根據資金的周轉情況和資金需求情況，辦理撥付手續；2 預算管理委員會建立預算資金撥付臺帳制度，各預算責任中心建立預算執行臺帳，每月末與預算管理委員會核對。3 預算管理委員每月5號前統計匯總各中心實際的發生費用，并完成費用控制率報表提供到人力資源中心，根據下半年制定的標準依據60%-100%對各責任中心進行評分考核。（五） 預算外資金控制：1 預算外支出中的資金支付首先在預算預20、備費中列支，超出預備費的部分，總經理無權審批，應報董事長審批。2 預算外資金申請需由責任中心根據業務的實際需要填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的責任中心和責任人、使用目標、使用方式等內容。總經理在董事長授權范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制，在董事長授權范圍外需向董事長專項申請，由董事長審批。3 預算管理委員會應對各部門預算外資金的實際使用情況另行建帳管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。4 如特殊情況需要追加預算，必須填寫預算追加申請表經總經理審批方可實行；若實際發生費用時，沒有體現在當月21、提交的預算明細項目內，需填寫預算費用調整單，在本月總預算不變的前提下，做費用項目轉移。第十七條 全面預算執行信息反饋（一） 預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，以全面預算執行分析報告和專題反饋報告等形式，全面、系統地報告每個責任中心及整個公司預算執行的進度和結果，于每月10日前將上月預算執行情況報送預算管理委員會及各總經理，預算管理委員會根據自己的記錄與各部門的預算執行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，形成總預算執行分析報告，在月度例會上對當月預算執行情況進行溝通并及時解決執行過程中出現的問題。（二） 全面預算執行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系統地22、報告每個責任中心及整個公司的預算執行進度和結果。專題報告是對重大預算差異的調研報告，不定期編制。（三） 公司總經理/副總經理、預算管理委員會及各級管理人員應定期審閱預算執行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執行進程，并及時組織相關責任部門解決預算執行過程中存在的問題。第十八條 全面預算差異分析（一） 全面預算差異分析在全面預算執行過程中，財務部負責提供各部門各項目部門的預算差異報表數，預算管理委員會及各預算執行部門都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經營活動加強控制。（二） 負責分析差異的責任部門1 公司預算管理委員會1） 審批預算管理委員會提交的重大差異分析報告；2）23、 對預算管理委員會確定的預算執行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。2 公司預算管理委員會1） 分析全面預算執行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的全面預算差異分析報告，并上報預算管理委員會；2） 確認導致差異的原因；3） 確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報預算管理委員會；4） 向有關責任部門提供差異分析所需數據，協調差異分析工作。 3各責任中心1） 記錄本部門全面預算執行情況，找出問題，分析本部門差異產生的原因，提出改進建議；2） 出具全面預算差異分析報告，上報公司預算管理委員會；3） 落實由本部門負責的改進措施。（三） 全面預算差異數據記錄24、各責任中心都要建立全面預算記錄臺帳（也可根據公司的信息化水平進行計算機管理），按全面預算項目詳細記錄全面預算額、實際發生額、差異額、累計全面預算額、累計實際發生額、累計差異額。（四） 全面預算差異分析程序1. 全面預算執行過程中，各責任中心要及時檢查、追蹤全面預算的執行情況，形成全面預算分析報告，經本部門負責人審批后于每月15日前將上月全面預算分析報告交預算管理委員會及各主管總經理；2. 預算管理委員會根據自己的記錄與各部門的全面預算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，落實責任部門，并提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，于每月15日前，形成上月總的全面預25、算分析報告，出具初步的全面預算考核意見。3. 每月15日前召開月度例會，對前一月各部門的全面預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的全面預算分析報告及全面預算考核意見，為預算管理委員會對全面預算執行進行動態控制提供依據。4. 每月月度例會后，形成會議紀要，記錄行動計劃，預算管理委員會根據審批后的公司全面預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，并將上月全面預算考核意見交人力資源部。（五） 預算差異分析報告應有以下內容：1. 本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；2. 對差異額進行的分析；3.26、 產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。第十九條 全面預算的沖突與仲裁（一） 在執行預算中各責任中心發生利益沖突，且自行協調無效時，應將有關事項報公司預算管理委員會協調，預算管理委員會協調無效時上報預算管理委員會仲裁；（二） 預算管理委員會做出仲裁決議后，通過預算管理委員會下達“全面預算仲裁決議書”給相關部門；（三） 仲裁決議一經形成，各部門須無條件執行。第五章 全面預算考核評價第二十條 全面預算評價的目的（一） 考核各部門的全面預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性。（二） 分析各部門的全面27、預算執行結果以及全面預算管理系統的控制能力，為改進下一期全面預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。（三） 評價公司整體全面預算完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況，及時發現和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預算的完成，或者必要時修正全面預算，以適應外部環境的變化。第二十一條 全面預算評價原則（一） 目標原則：以全面預算目標為基準，按全面預算完成情況評價全面預算執行者的業績。（二） 激勵原則：全面預算目標是對全面預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合。（三） 時效原則：全面預算考核是動態考核，每期全面預算執行完畢應立即進行。（四） 例外原則：28、對一些阻礙全面預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。（五） 分級考核原則：在責任清晰的基礎上，依據績效考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。（六） 可控性原則：各責任主體以其責權范圍為限，僅對其可以控制的全面預算執行差異負責。（七） 全面評價原則：以全面預算內容為核心，進行財務指標與非財務指標相結合的考核。（八） 總體優化原則：全面預算考評要支持公司總目標，符合總體優化原則。第二十二條 全面預算考核評價的責任部門及職責（一） 預算管理委員會1. 審議與全面預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法；2. 監控全面預算執行情況，審批預算管理委員會上報29、的全面預算差異分析報告、審議對相關責任部門的考核意見。（二） 預算管理委員會1. 監控全面預算執行情況，組織進行預算差異分析，找出原因，落實責任歸屬，提出對全面預算執行相關責任部門的考核意見，報預算管理委員會審批；2. 將審批后的全面預算執行考核意見交人力資源部，由人力資源部根據公司績效考核管理制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。（三） 人力資源部1. 根據公司實際情況、全面預算管理體系和相關制度規定，設計公司績效考核制度；2. 根據預算管理委員會審批后的全面預算執行考核意見，對相關責任部門、責任人進行獎懲。第二十三條 全面預算考核評價的內容（一） 對公司經營業績進行評價；（二30、） 對全面預算執行部門進行評價；（三） 對全面預算管理系統進行評價。第二十四條 全面預算考核評價的執行每月20日，人力資源部根據預算管理委員會提交的上月全面預算執行考核意見、公司績效考核管理制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。第六章 全面預算的調整第二十五條 全面預算調整的原則（一） 全面預算一經批準，在公司內部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調整；（二） 當內外部環境向著劣勢方向變化，影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請；（三） 當內外部環境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩定趨勢，31、有明確證據表明經營預算目標可以提高，公司內部應積極主動提出調整申請，或董事長在與公司經營班子進行協商一致后，提出調整申請。第二十六條 全面預算調整條件當有下列情況之一發生，且有明確證據表明預算目標和現實情形有重大差異，嚴重影響全面預算的執行時，可按規定的程序申請進行全面預算的調整：（一） 董事長調整公司發展戰略，重新制訂公司經營計劃；（二） 公司總經理辦公會決定追加（或縮減）任務；（三） 市場形勢發生重大變化，需要調整相應預算；（四） 國家相關政策發生重大變化；（五） 生產條件發生重大變化；（六） 發生不可抗力的事件；（七） 董事長或者預算管理委員會認為應該調整的其他事項。第二十七條 全面預算32、調整權限（一） 公司全面預算的調整權屬于公司董事長和預算管理委員會；（二） 董事長對涉及公司年度經營目標的調整具有決定權；（三） 預算管理委員會在保證公司年度經營總目標不變的情況下，對月度預算及年度預算項目的內部結構調整具有決定權。第二十八條 全面預算調整方式（一） 由上而下的全面預算調整。當內外部環境發生明顯變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標和現實情形差異重大時，董事長通過與公司經營班子協商一致后，可以在預算年度內進行公司經營目標的調整，同時下達全面預算調整要求并最終確認全面預算調整方案。（二） 由下而上的全面預算調整。在預算執行過程中，當內外部環境發生明顯變化，且符合上33、述預算調整條件時，預算管理委員會、各責任中心可以向預算管理委員會提出預算調整申請。（三） 全面預算調整申請中必須包括：1. 導致無法實現全面預算的原因，并附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、公司下達的追加（或縮減）任務、項目可行性建議書等）；2. 已經采取的其他彌補措施和效果；3. 調整內容；4. 調整后的預算方案。第二十九條 全面預算調整的程序（一） 預算調整申請部門填寫全面預算調整申請表，提交全面預算執行分析報告，說明調整內容及原因，交公司主管總經理進行審批（如預算調整由董事長提出，可直接按第六步程序開始）； （二） 預算調整申請部門將主管總經理簽34、字同意的全面預算調整申請表上交公司預算管理委員會；（三） 公司預算管理委員會對全面預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見，將同意上報的全面預算調整申請表及相關報告遞交預算管理委員會；（四） 對于重大調整（調整金額超過預算的10%屬于重大調整），預算管理委員會需將調整申請及審批意見提交董事長進行審批；（五） 董事長或預算管理委員會批準全面預算調整后，由預算管理委員會下達給公司預算管理委員會；（六） 公司預算管理委員會留存全面預算調整申請表，并根據審批意見編寫“全面預算調整通知書”，同時將調整預算目標下達給相關責任中心。第七章 附則第三十條 本制度由公司預算管理委員會擬定，預算管理委員會審核，經公司總經理批準后實施。第三十一條 本制度由預算管理委員會負責解釋說明。第三十二條 本制度自頒布之日起實施。