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1、科技集團企業(yè)接班人培養(yǎng)及職責管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 附件：XX集團接班人管理制度1 目的及適用范圍1.1 為實現(xiàn)通過能力素質模型、企業(yè)效益模型、激勵機制模型培養(yǎng)和挖掘集團內部有潛力的職員，創(chuàng)建一支集團后備的優(yōu)秀人才隊伍，將優(yōu)秀職員的獨特能力不斷傳呈并產(chǎn)生企業(yè)效益，確保管理的延續(xù)性，同時滿足集團戰(zhàn)略對人才的要求，特制定本制度；1.2 本制度適用于集團各中心、各集團公司及其子公司。2 釋義2.1 接班備選人：是指績效優(yōu)異、具備優(yōu)秀潛質、認同企業(yè)文化，并通過接班備選人評估的職員；2.2 接班人：是指具有突2、出績效表現(xiàn)、能力素質突出、高度認同企業(yè)文化，并通過接班人評估的接班備選人；2.3 接班備選人評估小組：由集團或各集團公司中高層管理者、人力資源工作者組成評估小組，對獲得接班備選人提名的職員進行評估；2.4 接班人評估小組：由集團六大專業(yè)委員會委員、人力資源中心職員、外請測評專家組成評估小組，對獲得接班人提名的職員進行評估。3 原則3.1 統(tǒng)籌規(guī)劃原則：打破產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、公司與公司之間、部門與部門之間、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的界線，在全集團范圍內挖掘人才、培養(yǎng)人才、實踐人才；3.2 重在培養(yǎng)原則：針對集團關鍵崗位、高潛力職員，集中資源重點培養(yǎng)，依據(jù)職員個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，推動其成長；3.3 應用能力素3、質模型評估原則：接班人、接班備選人的選拔評估是基于能力素質模型，并應用測評中心、360度訪談等方法的綜合性評估；3.4 導師負責制原則：接班人、接班備選人都設有一名導師；接班人的導師由直接上級、上級的同級或比上級更高一級職位的任職人擔任；接班備選人的導師由直接上級擔任；3.5 納入績效考核原則：接班人、接班備選人的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)作為集團部門經(jīng)理級（含部門經(jīng)理級）以上職員的重要工作之一，負責的公司或部門的接班人、接班備選人的培養(yǎng)情況作為領導層和管理層的重要績效考核指標；3.6 無接班人不應晉升原則：設置接班人的職位在沒有明確接班人期間，該職位的任職者不應晉升或調動；3.7 能進能出原則：接班備選人才4、庫、接班人才庫是動態(tài)的，堅持能進能出的原則；3.8 能上能下原則：接班人、接班備選人進行工作實踐、輪崗時，注重基層工作經(jīng)驗的積累，可以擔任業(yè)務部門任何職級的職位，堅持能上能下的原則。4 組織與職責權限4.1 集團人力資源委員會4.1.1 擁有對集團接班人管理制度的審批權；4.1.2 擁有對集團、各集團公司設置接班人的關鍵職位的審批權；4.1.3 擁有對集團、各集團公司接班人、接班備選人的提名權；4.2 集團總裁4.2.1 對集團、各集團公司接班人資格的決定權；4.2.2 擁有對集團接班備選人資格的決定權；4.2.3 擁有對集團、各集團公司接班人、接班備選人的提名權；4.3 集團、各集團公司接班5、備選人評估小組4.3.1 擁有對集團、各集團公司接班備選人資格提名的評估權；4.4 集團接班人評估小組4.4.1 擁有對集團、各集團公司接班人資格提名的評估權；4.5 集團人力資源中心4.5.1 擁有對各集團公司接班備選人評估工作、培養(yǎng)工作的指導權、監(jiān)督權； 4.5.2 擁有對集團、各集團公司接班人、接班備選人的提名權；4.5.3 負責集團各中心接班人的備選庫、集團接班人才庫的維護與更新；4.5.4 擁有對各集團公司及其子公司接班備選人才庫的備案權；4.6 各集團公司的人力資源部門4.6.1 負責各集團公司接班備選人才庫的維護與更新。5 接班備選人管理流程5.1 接班備選人的提名5.1.1 所6、有與集團及各集團公司及其子公司簽署正式勞動合同且已轉正的職員、見習期的應屆畢業(yè)生都在接班備選人的選拔范圍內；5.1.2 必須同時具備以下條件的職員才能獲得提名：5.1.2.1 在日常行為中表現(xiàn)出認同集團的企業(yè)文化；5.1.2.2 在工作中成長較快或晉升較快，日常行為中表現(xiàn)出優(yōu)秀的管理能力或專業(yè)能力，具備發(fā)展?jié)摿Γ?.1.2.3 一年之內的平均績效成績，處于所在公司或中心績效成績排名前20%的位置； 5.1.2.4 職業(yè)生涯發(fā)展與管理報告書中明確與集團共同發(fā)展的愿望；5.1.3 每年1月份、7月份由各級管理者提名直接下屬或間接下屬參加接班備選人評估；集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門可7、提名集團、各集團公司范圍內的職員參加接班備選人評估；5.1.4 接班備選人的提名由集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門匯總，填寫接班備選人提名匯總表；5.2 接班備選人的評估5.2.1 接班備選人的評估應用能力素質模型，評估的內容包括工作業(yè)績、績效成績、核心能力、專業(yè)能力、企業(yè)內部所獲獎項、職員個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等；5.2.2 每年1月份、7月份集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門組織本公司接班備選人評估小組，對提名職員進行評估，評估成績記錄在接班備選人評估記錄表中，依據(jù)最終成績確定接班備選人名單；5.2.3 接班備選人的人數(shù)控制在職員總數(shù)的20以內；5.2.4 接班備選人評8、估應包括新提名的職員和上半年度已經(jīng)成為接班備選人的職員。如接班備選人未通過半年度評估，則不再進入下個半年度的接班備選人才庫；5.3 接班備選人的培養(yǎng)5.3.1 通過接班備選人評估的職員即成為接班備選人，進入接班備選人才庫，人才庫的信息由集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門維護； 5.3.2 接班備選人的直接上級成為接班備選人的導師，同時作為接班備選人的職業(yè)生涯指導人，承擔接班備選人實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃的直接責任；5.3.3 接班備選人評估結束后，接班備選人的導師應與接班備選人正式面談，面談的內容包括通知其成為接班備選人，指導其調整個人職業(yè)生涯開發(fā)與管理報告書，了解其培訓需求，并將培訓需求反9、饋給人力資源管理部門；5.3.4 集團人力資源中心、各集團公司人力資源管理部門對接班備選人的培養(yǎng)實行過程管理：5.3.4.1 為每一位接班備選人建立成長檔案，對其在集團范圍內的職業(yè)發(fā)展軌跡和培訓教育情況及時跟蹤記錄；5.3.4.2 依據(jù)集團核心能力、專業(yè)能力要求，提供多種形式的內部培訓與交流，并及時提供外部培訓與交流信息；5.3.4.3 針對接班備選人的職業(yè)生涯規(guī)劃，與接班備選人的導師共同制定培養(yǎng)方案；5.3.4.4 與接班備選人及其導師每季度溝通，獲得信息反饋，修定培養(yǎng)方案；5.3.4.5 組織工作實踐、輪崗，并記錄階段性工作表現(xiàn)，接班備選人的工作實踐應注重到業(yè)務部門基層職位的鍛煉；5.4 10、專業(yè)技術類接班備選人管理5.4.1 以任職職能序列通道為職業(yè)生涯發(fā)展方向的接班備選人稱為專業(yè)技術類接班備選人；5.4.2 專業(yè)技術類接班備選人不以接班為職業(yè)發(fā)展目標，而是以個人在集團任職職能等級上的遞增，并成為集團的專業(yè)技術骨干為職業(yè)發(fā)展目標，與集團其他接班備選人、接班人享受同樣的關注與培養(yǎng)，并依據(jù)XX集團激勵模型管理制度享受集團的激勵政策。6 接班人管理流程6.1 確定需設置接班人的職位6.1.1 依據(jù)集團的戰(zhàn)略目標，集團及各集團公司的關鍵職位：即部門經(jīng)理級（含部門經(jīng)理級）以上職位、關鍵技術職位應設置接班人；6.1.2 每個職位的接班人人數(shù)通常為1人；6.2 接班人評估6.2.1 每年5月份11、11月份，部門經(jīng)理級（含部門經(jīng)理級）以上職位和關鍵技術職位的任職人、集團人力資源委員會委員、集團人力資源中心，提名表現(xiàn)優(yōu)異的接班備選人參加集團接班人評估，人力資源中心填寫接班人提名匯總表；6.2.2 集團接班人評估由人力資源中心組織集團接班人評估小組進行；評估應用能力素質模型，內容包括工作業(yè)績、績效成績、核心能力、領導能力、專業(yè)能力、企業(yè)內部所獲獎項、接班職位要求的其它任職資格、職員個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等，評估成績記錄在接班人評估記錄表中；6.2.3 通過接班人評估的職員即成為該職位的接班人，進入集團接班人才庫，接班人才庫由集團人力資源中心負責維護與更新；接班人名單在半年度、年度總結會議上予12、以公布；6.2.4 接班人評估應包括新獲得提名的職員和上半年度已經(jīng)成為接班人的職員。如未通過接班人半年度評估，則回到接班備選人才庫；6.3 接班人的培養(yǎng)6.3.1 集團人力資源中心為每一位接班人指定一名導師，導師的選擇可以是接班職位的任職人，也可以是接班職位的同級職位或更高一級職位的任職人；6.3.2 接班人評估結束后，人力資源中心應與接班人正式面談，面談的內容包括通知其成為接班人，告知選定的接班人導師； 6.3.3 接班人的導師同時成為接班人的職業(yè)生涯指導人，承擔接班人職業(yè)生涯開發(fā)與管理的直接責任。幫助接班人進行能力素質差異分析，幫助接班人調整個人職業(yè)生涯規(guī)劃，并與人力資源管理部門一起監(jiān)督實13、施情況；6.3.4 集團人力資源中心對接班人的培養(yǎng)實行過程管理：6.3.4.1 在已建立的成長檔案基礎上，對其在集團范圍內的職業(yè)發(fā)展軌跡和培訓教育情況繼續(xù)跟蹤記錄；6.3.4.2 依據(jù)集團核心能力、領導能力、專業(yè)能力要求，提供多種形式的內部培訓與交流，并及時提供外部培訓與交流信息；6.3.4.3 針對接班人的職業(yè)生涯規(guī)劃，與接班人的導師共同制定培養(yǎng)方案；6.3.4.4 與接班人及其導師每季度溝通，獲得信息反饋，修定培養(yǎng)方案；6.3.4.5 組織工作實踐、輪崗，并記錄階段性工作表現(xiàn)，接班人的工作實踐應注重到業(yè)務部門基層職位的鍛煉；6.4 接班人接班管理6.4.1 根據(jù)集團五級管理制度，接班職位的14、任職人發(fā)生晉升、調動、重新安排工作后，或者因集團戰(zhàn)略調整，接班的職位出現(xiàn)空缺后，接班人可參加該職位的競聘，通過競聘者，依據(jù)XX集團任職管理制度實現(xiàn)接班；6.4.2 如連續(xù)兩年成為同一職位的接班人，而接班職位未出現(xiàn)空缺，應結合接班人的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，安排接班人在集團范圍內參加與接班職位同級的其它空缺職位的競聘。7 附則7.1 本制度屬第二級制度，即無論是集團的核心層、中堅層和各集團公司相關職員必須了解、認識并能夠在實際工作中遵守和執(zhí)行；7.2 本制度自2006年05月22日起試行3個月，2006年08月22日正式實行；7.3 本制度最終解釋權歸集團人力資源中心。附件1: 集團/公司接班備選人提15、名匯總表序號被提名人姓名部門/職位入職時間績效成績排名提名人姓名部門/職位主要提名理由填寫人： 填寫時間：附件2: 集團/公司接班備選人評估記錄表評估時間評估小組成員記錄人序號被評估人姓名評估分項成績綜合評估結果績效成績排名核心能力專業(yè)能力主要工作業(yè)績所獲獎項職業(yè)生涯符合程度附件3:XX集團接班人提名匯總表序號被提名的接班備選人姓名公司/職位成為接班備選人時間擬接班職位提名人姓名公司/職位主要提名理由填寫人： 填寫時間：附件4:XX集團接班人評估記錄表評估時間評估組成員記錄人序號被評估人姓名擬接班職位評估分項成績綜合評估結果績效排名核心能力領導能力專業(yè)能力工作業(yè)績其它任職資格所獲獎項職業(yè)生涯符合度