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1、集團公司經營計劃組織體系、編制管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目 錄第一章總 則1第二章經營計劃管理組織體系2第三章經營計劃編制3第四章計劃指標管理5第五章經營監控與偏差分析6第六章附 則8附件一：年度經營計劃編制流程9附件二：經營計劃模版10一、企業內部環境分析11二、外部環境分析12三、計劃的假設前提13四、公司經營計劃13五、主要風險及防范舉措15附件三：xx集團主要計劃管理會議匯總表16附件四：經營分析報告模版19附件五：子公司月度經營統計分析報表23第一章總 則第一條 為了加強公司經營計劃管理，促2、進公司快速健康發展，特制定本制度。第二條 公司經營計劃橫向劃分為年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃三個層次；縱向劃分為集團公司計劃、總部職能部門計劃、子公司計劃和子公司、事業部、下屬部門計劃等多個層次。第三條 公司建立“上下結合擬定、推進計劃”的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執行、監督檢查、調整）循環實施管理。第二章經營計劃管理組織體系第四條 集團公司設立經營計劃會，指導公司年度、季度經營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監督檢查計劃執行情況，負責計劃的調整。第五條 年度、季度經營計劃會由集團公司總裁、副總裁、總部各職能中心總監、下屬單位總經理、總部計劃、財務、審計經理組成；月度經營計3、劃由集團公司分管副總裁和計劃管理中心總監、財務審計中心總監、相關下屬單位總經理、總部計劃、財務、審計經理組成，會后形成會議紀要，由副總裁向總裁匯報。第六條 集團公司計劃管理中心是計劃的歸口管理部門，負責編制公司年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃，并監督實施，組織考核。第七條 集團公司各職能中心根據公司年度、季度、月度經營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。第八條 子公司依據集團公司年度、季度、月度經營計劃分別制定各自年度、季度、月度經營計劃，并組織實施與考核。子公司下屬單位根據子公司經營計劃層層分解落實計劃指標。第九條 經營計劃會以季度為單位考核總部職能中心、子公司經營計劃4、完成情況，考核結果與職能中心、子公司的薪酬掛鉤。第十條 經營業績的統計應當準確、及時、全面地反饋計劃執行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第三章經營計劃編制第十一條 根據公司發展戰略與上年度經營計劃的執行情況，計劃管理中心組織編制公司年度經營計劃。第十二條 集團公司每年10月中旬開始組織編制下一年度經營計劃，具體流程見附件一，流程說明如下：第一步：集團公司總裁組織年度經營計劃啟動會，審視公司戰略，通過對歷史業績的回顧和未來發展趨勢的預測，確定下一年度的主要經營目標；第二步：集團公司各下屬單位結合自身狀況就本單位下一年度經營計劃提出建議；第三步：計劃管理中心會同戰略投資中心根據公司發展戰5、略、本年度經營計劃執行情況、各下屬單位經營計劃建議編制公司下一年度經營計劃草案，經營計劃模版見附件二（子公司經營計劃可參照編寫）；第四步：集團公司召開計劃會議對計劃管理中心編制的經營計劃草案進行審核，綜合平衡和調整補充；第五步：董事會審議確定公司年度經營計劃；第六步：集團公司職能中心、各子公司負責逐層分解、落實集團公司確定的本中心或本單位年度計劃。第七步：計劃管理中心根據董事會確定的公司年度經營計劃指導集團公司職能中心、子公司編制集團公司職能中心、子公司年度經營計劃、年度工作計劃，經過經營計劃和財務預算質詢會審議修正通過后組織實施（經營計劃管理會議的相關說明見附件三）。第十三條 總裁與各子公司6、總經理就各單位的年度經營目標簽訂經營責任書。責任書的簽訂詳見xx集團經營責任書管理辦法。第十四條 計劃管理中心根據年度經營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團公司季度經營計劃。第十五條 集團公司子公司、職能中心根據集團公司季度經營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經營計劃。集團公司季度經營計劃、各部門季度經營計劃經過經營計劃會討論通過后實施。第十六條 計劃管理中心根據公司季度經營計劃與上月計劃完成情況編制集團公司月度經營計劃，經專題會議討論通過后實施。第十七條 集團公司子公司、各職能中心根據本部門季度經營計劃、上月計劃完成情況，參照公司月度經營計劃7、組織編制本部門月度計劃并組織實施。第十八條 如遇特殊情況公司年度經營計劃可于年中調整一次，調整計劃須經董事會批準。第四章計劃指標管理第十九條 經營計劃所規定的各項計劃任務應以計劃指標來表示。計劃指標是公司在計劃期內在生產經營活動方面應該達到的目標和水平。第二十條 計劃指標參照同行業水平與公司歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經過努力才能實現。第二十一條 計劃指標應當盡量量化、具體。第二十二條 公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執行情況在每月經營計劃會上進行反饋。第二十三條 公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。公司指8、標(總指標)由計劃管理中心負責匯總、上報和下達，各子公司相關計劃管理部門歸口管理。總裁對集團公司指標負責，各級部門負責人對本部門指標負責。第二十四條 公司計劃指標經董事會確定后，必須嚴格執行，各歸口部門和執行單位不得隨意修改。第二十五條 確有特殊情況需要調整計劃指標，必須向計劃管理中心提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執行情況），經經營計劃會討論通過。調整公司年度經營計劃指標須報董事會批準。計劃指標調整未批準之前，按原計劃執行。第二十六條 調整年度計劃指標應當提前一個季度申請，調整季度計劃指標應當提前一個月申請。第二十七條 調整某項計劃指標時如需同時相應調整其它有關計劃指標，應一并申請，以保9、證計劃的平衡、協調。第二十八條 調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。第五章經營監控與偏差分析第二十九條 經營目標設定后，通過定期的經營計劃監控及時發現可能存在的偏差并采取相應舉措，確保公司經營計劃受控及目標的最終實現。計劃監控會議的相關信息見附件三xx集團主要計劃管理會議匯總表。第三十條 集團公司的經營計劃監控由計劃管理中心牽頭組織，負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執行情況，各職能中心及子公司提供數據輸入和專業分析。集團公司經營分析報告模版見附件四。第三十一條 子公司每月以書面形式報告一次計劃任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經營計劃會決定。報告10、的模版見附件五子公司月度經營統計分析報表，對經營統計的要求見xx集團經營統計分析管理辦法。第三十二條 經營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，不能重“數量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數據，并針對出現的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求。第三十三條 當出現輕微偏差，子公司向總部說明發生原因并提出整改計劃，集團公司隨時監督檢查計劃的執行情況，發現問題應及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。第三十四條 當經營出現較為嚴重的偏差，責令經營單位負責人述職，限期進行整改。第三十五條 當經營偏離目標非常嚴重時，除責令經營單位負責人述職外，集團公司成立專門小11、組協助進行整改。第三十六條 偏離程度的判斷標準，由各子公司的實際情況和經營計劃目標以及整體發展戰略的要求確定。第三十七條 計劃管理部門及各級領導必須隨時監督檢查計劃的執行情況，發現問題應及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。第三十八條 檢查計劃執行情況，應當充分利用統計報表、會計報表、業務報表等資料。檢查計劃的實際完成數，一律以統計報表數為依據。第三十九條 公司每季度對子公司計劃執行情況考核一次。計劃管理中心會同人力資源中心組織考核并提出初步意見，經營計劃會討論后作出考核結論。第六章附 則第四十條 本制度經集團公司董事會批準后發布執行，集團計劃管理中心負責制訂、修改并解釋。此前有關集12、團公司對控（參）股公司管理的規定，凡與本制度有抵觸的，均依照本制度執行。第四十一條 本制度未盡事宜，執行國家有關法律、法規和集團公司的有關規定。第四十二條 本制度從下發之日起執行。附件一：年度經營計劃編制流程董事會總裁子公司總經理子公司計劃管理部門各部門計劃管理中心召開計劃啟動會下達計劃目標經營計劃建議匯總平衡YY審批審核審核NN編制總計劃NYNY組織分解計劃Y編制計劃NYY審核審核Y備案NN審批NY下達計劃目標N執行注 ：審批過程通過總裁領導的年度經營計劃與預算質詢會進行附件二：經營計劃模版目 錄一、企業內部環境分析1二、外部環境分析3三、計劃的假設前提4四、公司經營計劃4五、主要風險及防范13、舉措6一、企業內部環境分析1. 經營績效與潛力分析（1）經營績效分析經營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。A、收益性分析在企業經營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業的收益結構，把握其利益源泉與成本結構的特性，對投下資本的收益力進行評估。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業的變化來觀察其成長。企業成長的指標通常都采用銷售額、總資本、固定資產、營業利潤以及從業人數等為指標。需要注意的是，企業成長不單是規模的擴大，自有資本的增加，還必須強化實際經營能力的提高。（2）經營潛力分析企業的經營潛力可從銷售力、技術力、生產力和文化力四個方面加以判14、斷。A、銷售力：可從營銷政策的適應性和推進狀況、顧客結構、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。B、技術力：技術力可從企業的技術資源和開發能力（開發領域和人才）兩方面加以分析。C、生產力：企業生產力可從生產系統、產品競爭力、制造品質和生產計劃性等方面加以分析。D、文化力：企業文化力可從企業經營決策的知識化、企業運作的創新化、員工行為的規范化等方面考察。2. 財務分析財務分析的目的是綜合判斷企業經營的好壞，并可簡單歸納為“企業是否順利成長？”、“企業收益性如何？”、“企業經營是否穩健、安全？”等，注重從整體上把握經營全局。分析工具上可以采用財務“五力”指標雷達圖和杜邦分15、析系統進行整體性財務分析。3. 管理分析企業管理現狀的分析可從以下方面進行展開：（1）管理制度：企業管理的制度平臺是否建構，其執行效率和實用性分析。（2）經營計劃性分析：企業經營計劃的制定、展開、實施與達成狀況的分析與檢討。（3）功能模塊分析：對生產、品質、成本、交期、服務等功能分別檢討。（4）部門建設分析檢討：對生產、營銷、人力資源、研發、財務、企劃等部門的效率、管理水準和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統的分析：數據化管理程度，以及信息系統是否適合企業業務發展等方面進行檢討。（6）組織分析：從組織結構的適應性、組織適應性等方面檢討。4. 企業內部環境分析的總結企業內部環境分析雖然是立足企16、業自身的內部分析，但在發掘企業強弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業情況進行比較。一般來講，企業內部強弱勢總結不易太多，找出關鍵優勢和改善點即可。二、外部環境分析1. 行業發展狀況：行業銷售規模（數量、價格）、增長率，細分市場（公司產品）銷售規模、增長率，產品技術的改進、工藝技術的改進。2. 客戶的狀況：客戶數量的變化，客戶的發展狀況，客戶需求的變化，客戶最關注的產品性能、服務方面。3. 供應商狀況：主要原材料供應商數量的變化，供應商的發展狀況，供應成本方面的變化、原材料性能質量方面的變化、付款條件的變化。4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發方向和進展，競爭者的產17、能規模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。5. 潛在的市場進入者6. 替代品的威脅7. 機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設前提計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規劃的未來息息相關，所以，必須先做一些假設，即設定計劃的前提。基本上，當一些重要因素和決策有關，而這些重要因素的變動，不是企業所能控制的時，就必須做一些假設及說明計劃是在什么前提下進行的。因為計劃本身除引導資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設及前提，日后的狀況若與假設發生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。一般常18、見的假設，例如：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在8.208.30元之間3、原輔料價格維持去年相同水平4、行業目前沒有發生價格戰的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產量四、公司經營計劃1. 公司主要經營指標的目標（銷售收入、經營利潤、凈利、現金等），競爭策略，關鍵成功因素，面臨的主要風險，擬采取的重大措施。2. 銷售計劃目標的分解（分別按產品、地區、客戶、時間分解），實現目標的措施（廣告、銷售政策、經銷商、網上銷售等）及進度安排，資源需求（人員、培訓、預算）。3. 年度技術研究開發重點，新產品開發計劃，現有產品技術改進目標與措施，新技術如何引進，成熟技術如何轉移出去，如何19、支援相關部門，打算增加哪些新設備，與哪些單位技術合作，人員、培訓、預算等進度安排。4. 生產線如何安排，設備要不要更新，是否要擴廠，新廠如何設計，是否要海外設廠，生產自動化的程度與新生產技術的研究，競爭者以何種生產策略致勝，外包、內制程度，內外包策略，如何輔導協作廠，產能如何配合，工藝如何改良，如何應付多品種、小批量，工程師、技工如何訓練，怎樣招募，庫存如何降低，如何降低成本，生產如何組織，如何提高生產力，預算情況如何。5. 質量：如何降低出錯率，質量如何改進，一次交檢合格率要達到什么水平，如何控制外協件質量，質量體系建設的推進等。6. 采購：網上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數量折20、扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標準化、明確化，倉儲管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節省材料運輸成本，如何節省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規范，訓練，采購部門的組織，預算，競爭者的采購策略。7. 財務：資金籌措、資本結構、資金應用、盈余分配、風險規避、企業價值管理、現金流量如何管理；會計表達、稅務規劃、匯率管理等原則如何；應收、應付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務部門的人員、培訓、預算；如何配合公司的成長需要。8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產產品所發生的直21、接材料、人工、及制造費用，銷售所發生的銷售費，職能部門為管理發生的管理費用三項費用指標。9. 投資計劃：新建投資；在建投資；固定資產更新；技術改造；零星固定資產；設備投資；其他投資支出（包括項目型投資等）。10. 人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執行，干部管理能力、專業技能的開發和員工培訓的計劃，干部和技術人員梯隊建設，部門之間、上下級之間、與外部相關機構的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、報酬分配，開發、培訓等費用預算。11. 安全管理：安全管理體系的健全情況，火災事故，重大治安案件，千人負傷率，重傷以上事故，特種作業人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達標率等22、都要達到什么樣的安全目標。12. 行政：管理規章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企業文化、提案制度、內部溝通渠道的建立；法律事件的處理；OA規劃；本部門的組織、發展、預算；如何加強知識產權的保護。五、主要風險及防范舉措影響經營計劃目標完成的主要風險，發生可能性，影響程度和防范舉措：風險因素影響領域可能發生的概率消除/減低影響的措施責任部門/責任人附件三：xx集團主要計劃管理會議匯總表xx集團主要計劃管理會議匯總表會議名稱會議內容參會人員召開時間會議目的組織部門會議主持準備材料會后事項備注經營計劃與財務預算質詢會1、 總裁介紹公司總體財務目標期望；2、 計劃管理中心負責人介紹集團公司23、總體財務目標并向各單位初步分解；3、 各子公司/職能中心呈報各自經營計劃和財務預算，接受與會人員質詢；4、 明確各子公司/職能中心需要修改的要點及時間表。總裁、副總裁、集團公司總部各中心總監、各子公司負責人（下屬單位預算與經營計劃相關人員可以在本單位質詢時參加）12月中，1-2天對公司以及各子公司/職能中心的年度經營計劃和財務預算進行質詢，提出修改意見，確保各子公司/職能中心經營目標的切實可行，保證公司整體目標的實現。計劃管理中心總裁1、 計劃管理中心下達公司總體財務目標；（提前4-5周）2、 計劃管理中心下達的會議議程及規則，材料要求；（提前3周）3、 各子公司/職能中心經營計劃和財務預算。24、（提前1周）按修改要點和規定時間表進行修改，計劃管理中心跟蹤進度，總裁審核，由董事會最終審批。經營計劃和預算制訂過程中包括啟動會、中間的各種溝通會議等季度/年度業績監控/考核會1、 計劃管理中心負責人介紹上一季度經營計劃與預算完成情況，總結分析差距；2、 對各子公司的計劃和預算完成情況進行考核，揭示問題，責成解決；3、 總結會議達成的需要解決的問題，明確改進目標。總裁、副總經理、集團公司總部各中心總監、各子公司/職能中心負責人季度會議四、七、十月中旬1天年度會議一月下旬1-2天對前一季度各單位計劃完成情況進行考核，及時發現和解決經營中潛在的問題。計劃管理中心總裁1、 各單位提前1周作出對自己計25、劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措。2、 計劃管理中心在會前3天匯總本季度計劃完成情況，并做出差距分析，提煉系統化的改進舉措；3、 總裁作出相關決策。1、 計劃管理中心負責人總結、下達會議結果、會議責成解決事項和負責人；2、 計劃管理中心跟蹤以上事項的完成情況，及時向有關部門通報；3、 人力資源中心統計、記錄考核結果。季度經營計劃會討論確定季度經營計劃。同上每個季末確定下一季度經營計劃同上同上1、 計劃管理中心提前1周下達公司季度經營計劃；2、 各單位提前3天提交本單位計劃。各單位落實實施月度經營計劃會討論制定月度經營計劃總裁、副總裁、計劃管理中心、財務審計中心負責人每個月底確定月度經營計劃26、同上同上計劃管理中心提前3天提交月度經營計劃確定經營計劃，各單位落實計劃。專題會議討論公司經營中遇到的問題集團公司總裁、副總裁、計劃管理中心、財務審計中心負責人、有關部門負責人列席不定期總裁總裁注：1、 本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括日常經營過程中的溝通協調會議。2、 子公司內部經營計劃管理會議可參照執行。附件四：經營分析報告模版前言經營計劃分析是xx國際集團實現年度經營計劃、貫徹落實公司核心價值，從而最終實現公司戰略目標的重要手段。經營目標設定后，定期的經營計劃分析有利于及時發現可能存在的偏差并采取相應舉措，確保公司經營業績受控及目標的最終實現。集團公司的績效監控由計劃管理中心牽頭27、組織，各職能中心及子公司提供數據輸入和專業分析。經營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，并針對出現問題提出改善建議及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求。本報告主要提供給公司領導層決策分析用。關于填寫經營分析報告的總體要求1. 經營分析報告是服務于集團經營目標監控目的，結合公司實際經營情況進行。因此分析報告不能重“數量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數據、中心/子公司完成的工作任務，對經營情況的分析和問題的解決方案才是分析報告關注的重點。2. 計劃管理中心需要加強對各中心/子公司分析報告的理解和研究，加強與各部門/子公司的溝通并結合相關建議得出綜合結論。3. 經營分析報告中應加強對影響28、公司運作的關鍵問題歸納及解決方案建議的提出。分析報告必須形成明確結論，分析與建議舉措之間必須具備關聯性。問題的解決方案不是就每一個問題孤立地談改進舉措或方案，而應綜合各中心/子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領導層決策參考。4. 經營分析報告的內容前后必須口徑統一、具備邏輯性。第一部分 集團公司經營業績分析一、 集團公司主要指標完成情況1、經營指標（由財務審計中心負責填寫）(單位：萬元) 指標名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同比增長率占年度計劃比重當期累計年度當期累計當期累計當期累計當期累計累計2、其他相關指標（由主管中心負責填寫） 指標名稱單位計劃值實際完成值與計劃29、值偏差去年同期3、集團公司月度重點工作回顧（總裁辦負責填寫）：其來源是年度計劃確定的每月工作重點事項，分析過程中除說明月度工作重點事項有無完成外，還需要進一步說明其完成的質量、存在的問題以及如何改進等。在表格填寫過程中只需簡要描述，若需展開，則附在表格后面類別重點工作事項完成或偏差情況偏差原因二、非正常指標: 指超出指標偏差允許度的指標非正常指標名稱實際完成值與計劃完成值差異備注絕對數百分比（%）三、其他需要進一步說明的指標：指某個指標的偏差允許度雖然在一個正常的范圍內，但其背后有特殊原因仍需要進一步說明指標名稱特殊情況說明備注四、指標差異的原因分析及解決方案五、集團公司總體經營情況說明六、下30、期指標完成情況預測七、下一步行動計劃（根據公司經營指標完成情況的分析，得到各中心/子公司對完成這些指標的下階段重點舉措建議）行動計劃事項責任部門所需資源（人/時間/資金等）配合部門期限附件五：子公司月度經營統計分析報表填報要求：1、本表需要在次月 日前填寫完畢并上報集團公司計劃管理中心；2、經營分析報表不能重“數量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數據以及完成的工作任務，對經營情況的分析和問題的解決方案才是分析報表關注的重點。子公司名稱： 一、經營指標完成情況1、經營指標完成進度指標名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差占年度計劃比重當期累計年度累計當期累計當期累計2、與往年相比指標的變化情況指標31、名稱去年同期與去年同比增長率當期累計當期累計二、偏差指標說明1、非正常指標: 指超出指標偏差允許度的指標非正常指標名稱實際完成值與計劃完成值差異備注絕對數百分比（%）2、其他需要進一步說明的指標：指某個指標的偏差允許度雖然在一個正常的范圍內，但其背后有特殊原因仍需要進一步說明指標名稱特殊情況說明備注3、指標差異的原因分析三、本月經營及管理情況概述1、 產品與服務市場分析2、 經營中面臨的問題和困難3、 企業內部管理動態（大事記）四、下月經營管理工作計劃1、 工作計劃的內容（包括上述面臨的問題和困難的解決方案）2、 完成計劃的相應措施或方法3、 希望集團公司及職能中心提供哪些方面的支持與服務五、其他需要說明的事項企業經營負責人 填報人 時間