午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、投資集團財務預算工作管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: XX投資集團財務預算管理制度XX投資集團管理制度制度名稱財務預算管理制度編號目錄簡述1 總 則2組織機構3預算管理體制和預算體系4預算編制5預算的執行、控制與差異分析6預算的考核與激勵7附則修改時間修改頁碼修改狀態修改人審批人編制人：日期：XX年8月8日審核人：日期：批準：日期：版本號：XX-1版XX投資集團財務預算管理制度1 總 則1.1 財務預算的概念：財務預算是關于集團在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測2、。它包括銷售預算、資金預算、銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算、投資預算、成本預算、預計利潤表、預計資產負債表等。財務預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。財務預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助集團實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等。財務預算的編制、執行與調整涉及集團的所有部門及主要人員，包括集團所有的業務部門與職能部門，以及所有二級公司的各項業務活動。1.2 財務預算的目的及作用財務預算是對集團戰略規劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循集團戰略目標的前提下概括了集團的戰略目標及達成戰略目3、標的可行步驟。集團實施財務預算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：1.2.1 預算與戰略管理：財務預算能夠細化集團戰略規劃和年度經營計劃，它是對集團整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。通過財務預算的編制，將有助于集團上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰略的理解。財務預算也為集團的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其行為符合集團戰略目標及預算的要求。通過編制集團財務預算，使集團管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備。1.2.2 預算與績效考核：財務4、預算是集團實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的依據，通過預算與績效管理相結合，使集團對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。1.2.3 預算與資源分配：財務預算體系中有一部分數據可以直接衡量下一年度集團財務、實物與人力資源的規模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。財務預算可以促進集團各類資源的有效配置，提高資源利用效率。1.2.4 預算與風險控制：財務預算是集團管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了集團日常的經營風險。財務預算體系中可以初步揭示集團下一年度的預計5、經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。1.2.5 預算與收入提升及成本節約：通過財務預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。財務預算體系中包括有關集團收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經營水平進行日常監控與決策。當集團的收入、成本費用水平偏離預算時，集團決策者就可以根據管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，財務預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節約提供較為精確的估計。1.3 預算6、編制的依據1.3.1 國家的有關方針、政策，國內外經濟環境及消費市場發展趨勢；1.3.2 董事局確定的經營發展規劃，階段性經營目標及經營策略；1.3.3 過去年度的實際經營情況及本年度預計的內外部變化因素。1.4 預算編制的范圍：集團實行財務預算管理，所有的收支必須納入預算編制。1.5 預算編制應遵循的原則：遵循合法性、可行性、客觀性、科學性和經濟性原則。1.6 本管理制度的主要內容包括：預算組織機構、預算管理體制和預算體系、預算編制、預算的執行、控制與差異分析、預算的考核與激勵。1.7 財務預算管理的預算期主要為短期，由此編制的預算分為短期預算。短期預算是指預算期為每個會計年度月日至月日的預7、算，也稱年度預算年度預算經過層層分解，分為季度預算和月度預算。1.8 本辦法適用于XX投資集團各中心及各二級公司。2 組織機構預算管理的組織機構包括財金中心及預算責任網絡。2.1 財金中心預算職責為：2.1.1 制訂預算管理辦法和政策，報財金中心總經理和總裁、董事局審批；2.1.2 傳達預算的編制方針、程序，具體指導各中心、各二級公司預算的編制；2.1.3 分解下達各項預算指標；2.1.4 根據預算編制方針，對公司各中心、各二級公司編制的預算草案進行初步審查、協調和平衡，匯總后編制公司的預算草案，一并報財金中心總經理和總裁、董事局審批；2.1.5 在預算執行過程中，監督、控制各中心、各二級公司8、的預算執行情況；2.1.6 每期預算執行完畢，及時形成預算執行情況分析報告交財金中心總經理和總裁、董事局審批；2.1.7 遇有特殊情況時，向財金中心總經理和總裁、董事局提出預算修正建議。2.1.8 協助財金中心總經理和總裁、董事局協調、處理預算執行過程中出現的一些問題。2.2 預算責任網絡是以集團的組織機構為基礎，根據所承擔的責任預算劃分的，一般分為投資中心、利潤中心以及成本、費用中心，集團本部為投資中心、利潤中心，各二級公司為成本、費用中心，各職能中心為費用中心。2.3 預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確、充分溝通、密切配合。各二級公司通過逐級授權，分解、下9、達預算指標，明確各級預算編制和管理責任人，形成各級預算編制和管理的組織體系。3 預算管理體制和預算體系3.1 預算管理的全過程包括預算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執行、控制、分析、評價和考核。集團對預算實行統一計劃、分級管理的預算管理體制。3.2 統一計劃是指集團的年度預算目標實行集中統一的管理原則。分級管理是指各項預算指標由集團統一向各中心和各二級公司分解、下達，已經下達的預算指標由各中心和各二級公司負責落實。3.3 集團各中心、各二級公司要將預算作為控制日常經營活動和進行財務管理的依據，切實保證各項預算指標的完成。集團通過季度/年終績效考核，檢查預算指標的完成情況。完成或超額完成年10、度預算指標以及完不成年度預算指標的各中心、各二級公司，根據考核規定給予相應的獎勵或處罰。3.4 集團編制預算以成本費用為基礎，以現金流量為核心。預算控制的核心是現金流量和現金流量控制的高度集中，只有通過控制現金流量才能確保收入項目的及時回籠及各項費用支出受控。按“以收定支，收支兩條線”管理原則確保資金運用權力的高度集中。通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的精確調度。為實現費用控制、資金管控而編制的各項預算構成了財務預算管理的預算體系。主要包括：現金收支預算，銷售收入預算，銷售費用預算，管理費用預算，開發間接費用預算，利潤表預算； 4 預算編制4.1 預算編制是實施財務預算管理的關鍵11、環節，編制質量的高低直接影響預算執行結果。預算編制要在集團公司制定的方針指引下進行。4.2 預算編制方針應包括但不限于：4.2.1 企業經營方針4.2.2 部門費用預算編制方針4.2.3 投資與開發方針4.2.4 資本運營方針4.2.5 其他基準（公司費用分攤基準、業績評價基準等）4.3 預算編制日程年度預算應在預算上一年度的11月開始著手編制，12月25日全部編制完成。4.4 預算編制職責集團各中心及各二級公司預算編制職責如下表：部門主要預算工作總裁辦人資中心財金中心企管中心工程中心營銷中心二級公司非人員成本管理費用預算人員工資預算人員培訓費預算人員招聘費用預算租賃收入預算租賃成本費用預算銷12、售收入預算銷售費用預算開發間接費用預算開發項目稅費預算二級公司資金需求計劃固定資產投資預算固定資產維修預算固定資產折舊預算現金預算（包括財務費用預算）預計利潤表：表示編制單位4.5 預算編制依據說明：4.5.1 所有人員成本由集團人資中心及各二級公司人事部根據各部門上報的用人計劃編制。4.5.2 租賃成本費用預算中：辦公室租賃成本費用預算由集團人資中心及各二級公司行政部根據歷史數據及物業公司提供的市場情況預測和租物使用狀況等資料編制。4.5.3 固定資產投資預算由人資中心及各二級公司行政部根據各部門上報的固定資產購置計劃匯總編制，并分部門填列。4.5.4 固定資產折舊費用預算由財金中心（或二級13、公司財務部）根據固定資產原值和折舊率編制，分部門填列包括現有固定資產和預計將購置的固定資產的折舊費。4.5.5 固定資產維修預算由人資中心及各二級公司行政部根據歷史數據、各固定資產使用、保管部門的維修計劃、市場價格等資料分析編制，并分部門填列。4.5.6 現金預算特指一個預算年度內資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運用及籌資費用；現金預算是其他預算有關現金收支部分的匯總，資金需求計劃由各相關部門及財務部門共同編制。各相關部門根據項目預算制定項目資金總需求計劃，并按照工程進度分解到各預算期，報財金中心（或二級公司財務部），財金中心（或二級公司財務部）據此及其他資金需求編制總資金需求計劃。14、4.5.7 預計利潤表由財金中心（或二級公司財務部）根據各種經營預算、投資預算和現金預算綜合編制。預算利潤表綜合反映集團在預算期間的收入、成本費用及經營成果的情況。由于整個財務預算是以銷售收入為起點 ,因此 , 預算損益表中只有確定了銷售收入目標、成本控制目標、費用控制目標 ,才能進一步對與銷售收入配比的成本費用進行規劃和測算。4.5.8 各中心編制的除人員成本以外的管理費用預算分費用項目詳細填列。其中不包括固定資產折舊費、固定資產維修費及固定資產購置費，固定資產折舊費用預算由財金中心（或二級公司財務部）根據固定資產原值和折舊率編制；固定資產維修費及固定資產購置費的預算由人資中心匯總編制。4.15、5.9 銷售收入、銷售費用預算由銷售部門編制。4.6 預算編制時，公司設立一定比例的預備費作為預算外支出。4.7 公司采取自上而下、上下結合的財務預算編制程序。4.8 在編制每年的預算之前，集團財金中心與各中心、各二級公司在十月底要做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期內預算的執行情況，測算有關指標數據，研究預算期發展的趨勢等。4.9 十一月初董事局根據公司發展戰略,確定下個預算年度的各項主要經營指標（銷售數量、銷售收入、成本費用、利潤/利潤率等），將主要預算指標下達到各中心及各二級公司。4.10 各中心及各二級公司在全面分析以前年度各項財務收支情況的基礎上，以主要預算指標為指導，結16、合預算年度經營環境的變化和提高內部經營管理水平的要求，按照務實的原則，合理測算預算年度各項財務收支，編制預算年度各項預算。每年12月之前，各中心及各二級公司將編制好的財務預算 (包括編制說明)上報公司財金中心。4.11 財金中心負責審核各中心及各二級公司的預算并匯總平衡，對預算目標的制定進行溝通后，在十二月中旬編制出公司的年度財務預算。4.12 經批準的財務預算，于每年的1月份正式下達到各中心及各二級公司。各責任單位對下達的財務預算，要認真組織落實。5 預算的執行、控制與差異分析5.1 預算控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理的方法。5.1.1 金額管理：從預算的金額方面進17、行管理。5.1.2 項目管理：以預算的項目進行管理。5.1.3 數量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。5.2 下達的預算目標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。根據預算執行的情況對責任人進行獎懲。5.3 費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經OA審批流程批準后納入預算外支出。5.4 預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度。5.5 預算執行中由于市場變化或其他特殊原因（如已制定的預算缺乏科學性或欠準確、國家政策變化、全國或世界經濟形式惡化等）阻礙預算發揮作用時，進行預算修正。5.6 當一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響目標指標的實現時18、，應首先挖掘與目標指標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。5.7 預算修正的權限與程序預算的修正權屬于公司董事局。當遇到特殊情況需要修正預算時，必須由預算執行單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及今后發展趨勢的預測，提交財金中心總經理及總栽審核并報董事局批準，然后執行。5.8 預算的差異分析在預算執行過程中，財金中心主要是從預算金額、預算項目方面進行控制、記錄和監督。預算執行過程中，預算責任單位要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算差異分析報告，于每月2日將上月預算差異分析報告交財金中心。財金中心根據自己的記錄與各部門的預算差異報19、告進行核對，改正錯記、漏記，確定差異產生的原因，預算分析是比對預算各科目的計劃數和實際發生數，分析判斷預算執行情況，找出影響因素并評估其作用，提出下一時期對預算管理和經營活動調整的建議和意見。并將分析過程寫成書面的預算執行情況分析報告。交財金中心總經理、總裁及董事局，為董事局對整個預算的執行進行動態控制提供資料依據。5.9 預算差異分析報告應有以下內容：5.9.1 預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；5.9.2 對差異額進行的分析；5.9.3 產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。6 預算的考核與激勵6.20、1 預算的考核具有兩層含義：一是對財務預算管理系統進行考核評價，即對企業經營業績進行評價；二是對預算執行者的考核評價。預算考核是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導公司每一位員工向公司戰略目標方向努力的效果。6.2 預算考核是對預算執行效果的一個認可過程。考核應遵循以下原則：6.2.1 目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績；6.2.2 激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合；6.2.3 時效原則：預算考核是動態考核，每期預算執行完畢應立即進行；6.2.4 例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。6.2.5 分級考核原則：預算考核要根據組織結構層次或預算目標的分解層次進行。6.3 責任單位對發生的不可控部份費用應及時向集團財金中心反映，并將不可控費用的發生情況報季度/年度業績考核會討論，否則考核時不扣除其影響數。7 附則7.1 本管理制度自制定之日起試運行，三個月后正式實行。7.2 本管理制度屬第二級制度。7.3 本管理制度的解釋權屬于XX投資集團。