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1、石油化工企業(yè)經(jīng)營項目戰(zhàn)略管理制度編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: 第一章 總則第一條為了加強集團戰(zhàn)略管理工作，營造整個集團的核心競爭力，從而確保集團在未來的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，特制定本制度。第二條戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略進行設(shè)計、選擇、實施和控制、評價，直到達到戰(zhàn)略目標(biāo)的全過程。戰(zhàn)略管理過程主要包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。第二章 戰(zhàn)略管理機構(gòu)及其職能第三條發(fā)展集團戰(zhàn)略管理機構(gòu)分集團總部、事業(yè)部和子公司三個層次。第四條集團總部戰(zhàn)略管理職能（一）總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理辦公會是集團戰(zhàn)略決策機構(gòu)，其負責(zé)提出集團2、的經(jīng)營宗旨和遠景目標(biāo)，確定集團公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，決定集團公司整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)，根據(jù)環(huán)境變化做出戰(zhàn)略變革決策，審議并通過集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實施計劃。（二）戰(zhàn)略與投資委員會戰(zhàn)略與投資委員會是集團重大戰(zhàn)略決策的議事機構(gòu)。其主要戰(zhàn)略管理職責(zé)是：組織開展集團重大戰(zhàn)略問題的研究；提出有關(guān)集團發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針政策、體制改革等重大建議；提出集團經(jīng)營計劃建議；對有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃進行審議并提出具體建議。（三）戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部是集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主管部門。其主要職責(zé)是：編制集團發(fā)展戰(zhàn)略與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導(dǎo)實施；編制集團戰(zhàn)略實施計劃、兩年滾動計劃和年度經(jīng)營計劃并監(jiān)督3、實施；制定計劃工作的步驟和程序及有關(guān)制度；制定計劃目標(biāo)體系和計劃實施評價標(biāo)準(zhǔn)。第五條事業(yè)部戰(zhàn)略管理職能（一）事業(yè)部是集團公司戰(zhàn)略的執(zhí)行組織。事業(yè)部的戰(zhàn)略管理機構(gòu)有總經(jīng)理辦公會與業(yè)務(wù)運作部。（二）事業(yè)部總經(jīng)理辦公會其主要職責(zé)是：根據(jù)集團針對本事業(yè)部確定的經(jīng)營戰(zhàn)略、中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，審批事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及所屬企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃。（三）事業(yè)部業(yè)務(wù)運作部事業(yè)部業(yè)務(wù)運作部是經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的歸口管理部門。其主要職責(zé)是：擬訂事業(yè)部經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃、兩年滾動計劃、年度經(jīng)營計劃并監(jiān)督實施；指導(dǎo)事業(yè)部所屬企業(yè)編制戰(zhàn)略實施計劃；反饋戰(zhàn)略規(guī)劃評價信息。第六條子公司戰(zhàn)略管理職能（一）事業(yè)部所屬企業(yè)是事業(yè)部經(jīng)營4、規(guī)劃的執(zhí)行單位。子公司戰(zhàn)略管理機構(gòu)分為總經(jīng)理辦公會和戰(zhàn)略管理部門兩級。（二）子公司總經(jīng)理辦公會其主要職責(zé)是：擬定企業(yè)在計劃期內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃；審批企業(yè)兩年滾動計劃和年度經(jīng)營計劃；組織落實戰(zhàn)略實施計劃、年度經(jīng)營計劃和滾動計劃。（三）子公司戰(zhàn)略管理部門其主要職責(zé)是：編制企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃；組織實施企業(yè)兩年滾動計劃和年度經(jīng)營計劃；評價企業(yè)經(jīng)營計劃的實施結(jié)果；反饋戰(zhàn)略規(guī)劃實施信息和評價結(jié)果。第三章 戰(zhàn)略管理過程第七條戰(zhàn)略制定（一）由集團高層領(lǐng)導(dǎo)在集體討論的基礎(chǔ)上形成領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)略思想；（二）由戰(zhàn)略與投資委員會根據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)略思想，在對集團外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力以及利益相關(guān)者的期望進行分析的基礎(chǔ)上，初5、步提出集團的發(fā)展戰(zhàn)略建議；（三）總經(jīng)理辦公會在多次聽取委員會匯報和集體討論的基礎(chǔ)上，初步確定集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標(biāo)；（四）戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理辦公會的意見，在委員會的指導(dǎo)下，制訂若干戰(zhàn)略備選方案；（五）總經(jīng)理辦公會根據(jù)備選方案進行決策。（六）戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理辦公會的決策將集團戰(zhàn)略成文下發(fā)集團所屬單位。（七）必須強調(diào)的是，戰(zhàn)略決策是一個復(fù)雜的動態(tài)過程。在戰(zhàn)略方案的制定過程中，每一環(huán)節(jié)都可能因為多種因素的影響而發(fā)生多次反復(fù)，這是正常的。然而，在戰(zhàn)略決策確定之后，集團領(lǐng)導(dǎo)必須保證集團戰(zhàn)略在較長時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，以確保方案的有效實施。除非情況發(fā)生重大變化，集團戰(zhàn)略一般不做重大調(diào)整。第八條戰(zhàn)6、略實施（一）戰(zhàn)略目標(biāo)分解集團戰(zhàn)略目標(biāo)可以從兩方面進行分解，一種是按照戰(zhàn)略管理的層級可分解為集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)、事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，一種是按照戰(zhàn)略實施期間分解為中長期（510年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（35年）戰(zhàn)略目標(biāo)、兩年滾動規(guī)劃目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)。（二）戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的編制和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的編制和執(zhí)行采取自上而下的方式進行。具體程序為：第一步，由戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃方案并上報總經(jīng)理辦公會審議，經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，由戰(zhàn)略規(guī)劃部成文并經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)各事業(yè)部執(zhí)行。第二步，事業(yè)部相關(guān)管理部門根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制事業(yè)部規(guī)劃方案，經(jīng)事業(yè)部總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后，7、由事業(yè)部總經(jīng)理簽發(fā)并下達各子公司執(zhí)行。第三步，各子公司計劃部門根據(jù)事業(yè)部規(guī)劃方案編制實施方案，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人審批后組織執(zhí)行。第九條戰(zhàn)略評價與反饋（一）各子公司戰(zhàn)略管理部門根據(jù)本單位計劃和事業(yè)部規(guī)劃的實施結(jié)果進行分析評價，并提出評估意見報告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和戰(zhàn)略管理部門分別上報事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人和事業(yè)部戰(zhàn)略管理部門。（二）事業(yè)部規(guī)劃管理部門根據(jù)子公司計劃實施結(jié)果對事業(yè)部規(guī)劃進行綜合分析評估，并提出評估意見報告事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人，由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人和計劃部門分別上報集團主管領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略規(guī)劃部。（三）由戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)事業(yè)部對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的評估意見進行綜合分析，并提出戰(zhàn)略規(guī)劃評估意見（如戰(zhàn)略規(guī)劃實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)8、差異較大，戰(zhàn)略規(guī)劃部還需進行對比分析，并提出調(diào)整建議）上報集團公司總經(jīng)理，由總經(jīng)理召集總經(jīng)理辦公會對戰(zhàn)略實施結(jié)果進行研究，做出戰(zhàn)略繼續(xù)實施或戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的決策。第十條戰(zhàn)略調(diào)整（一）當(dāng)集團外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，出現(xiàn)了重大機遇或重大威脅時，此時，不僅要及時對集團戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略部署進行重大調(diào)整，在特殊情況下，集團還要適時做出新的戰(zhàn)略決策。（二）集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了重大偏差，此時，集團公司領(lǐng)導(dǎo)層需及時對偏差進行研究，并做出調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略目標(biāo)的決策。（三）當(dāng)出資人對集團公司的經(jīng)營要求發(fā)生了重大變化，必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時，集團公司可按要求制定新的集團戰(zhàn)略。第四章 附則第十一條本制度由集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃部負責(zé)修訂解釋，經(jīng)集團公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。