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1、地產(chǎn)股份有限公司經(jīng)營管理總則實施細則編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: 第一條 根據(jù)XX集團（以下簡稱集團）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，為了貫徹落實XX集團經(jīng)營管理總則，特制定本細則。第二條 本條例所指下屬單位是指由建業(yè)集團作為獨立或主要投資方而設(shè)立的子公司。第三條 本條例遵循XX集團經(jīng)營管理總則所確立的原則。即：一、分層原則。集團的經(jīng)營管理必須分層實施，越級或越權(quán)控制都將破壞管理控制賴以建立的責(zé)任基礎(chǔ)。二、例外原則。凡具有重復(fù)性質(zhì)的日常性工作，都應(yīng)制定出制度和程序，授權(quán)下級處理。上級主要控制例外事件。三、成果導(dǎo)向原則。集團對2、直屬職能部門實行工作目標(biāo)責(zé)任制，對各下屬子公司實行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制。雖然集團對不同性質(zhì)的單位實行不同的績效考核體系，但共同的目標(biāo)是促使各單位的責(zé)任人能夠以集團整體利益最大化的要求進行決策。四、資產(chǎn)責(zé)任人格化原則。集團各下屬子公司總經(jīng)理為所擁有資產(chǎn)的人格化責(zé)任主體。責(zé)任人的個人利益，與資產(chǎn)的保值增值狀況相關(guān)聯(lián)。若群體共同負責(zé)，則要具體劃定群體中各人的責(zé)任邊界。第四條 關(guān)于XX集團總部各職能中心（以下簡稱集團總部）的職能。集團實行“大集團，小公司”的經(jīng)營管理模式，所謂大集團是指集團總部作為全集團的經(jīng)營決策中心、投資管理中心、企業(yè)策劃中心、企業(yè)文化中心、資源整合中心、人力資源中心和綜合信息中心，具體行3、使如下職能：一、經(jīng)營決策功能、規(guī)劃功能制定集團統(tǒng)一的中長期發(fā)展規(guī)劃、投資計劃與年度經(jīng)營計劃，作為各下屬單位共同遵守的發(fā)展綱領(lǐng)。實際規(guī)劃功能的辦法：制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要和實施綜合計劃文本，通喻下屬企業(yè)。指導(dǎo)和審批各下屬子公司的發(fā)展規(guī)劃和綜合計劃（具體請參考XX集團中長期發(fā)展規(guī)劃控制程序）。2、決策功能集團總部對涉及集團的重大經(jīng)營事項進行集中決策，并適當(dāng)上收子公司的重大事項決策權(quán)力，以保證集團戰(zhàn)略意圖的貫徹執(zhí)行，保障集團的總體利益。該項功能通過每月一次的總經(jīng)理聯(lián)席會議或臨時由總裁辦公會議來實現(xiàn)。二、企業(yè)品牌策劃功能對整個集團的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術(shù)性、政策性等問題進行前瞻性、對策性的研究；對集團的4、管理機制和管理模式進行超前性、操作性研究；對集團的企業(yè)形象和品牌形象進行統(tǒng)一包裝、宣傳；對集團的資本運營和項目儲備進行研究、調(diào)查和實際操作。三、企業(yè)文化建設(shè)功能總結(jié)建業(yè)集團的歷史經(jīng)驗，分析建業(yè)集團目前的內(nèi)外條件，提煉建業(yè)集團的企業(yè)文化。企業(yè)理念：建設(shè)以人為本，力創(chuàng)高品質(zhì)人居環(huán)境；企業(yè)精神：追求卓越，堅韌圖成將企業(yè)文化宣貫于各下屬子公司的每一位員工，達到員工工作及對外形象統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。加強對外宣傳工作，保持集團對外形象的統(tǒng)一性和鮮明性，以取得集團文化的社會認可，進而上升為社會文化。四、投資管理功能1、融資管理：集團統(tǒng)一調(diào)動成員資金余缺、集中資金優(yōu)勢，在集團內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運作；統(tǒng)一管理對外融資或5、貸款擔(dān)保；負責(zé)在資本市場通過吸收投資、發(fā)行股票、債券及租賃等籌資。2、投資管理：集團一般限制各下屬子公司的自主投資活動。實現(xiàn)投資功能方式：全資、控股、參股。集中集團必要的財力和外部融資進行投資；集團單獨投資或與各下屬子公司共同投資；集團集中投資權(quán)，僅個別限額以下可由各下屬企業(yè)投資。投資中心作為集團資金使用的監(jiān)管部門，集中必要的人力、財力、和物力或其他資源進行投資，主要是利用建業(yè)集團的資本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢及規(guī)模優(yōu)勢，盤活存量資產(chǎn)，實現(xiàn)低成本擴張，增加收益點，分散經(jīng)營風(fēng)險。具體請參考XX集團對外投資管理辦法。3、財務(wù)、資金管理集團財務(wù)中心集團制定頒發(fā)統(tǒng)一完整的財務(wù)規(guī)章制度并要求集團各成員共同遵守；統(tǒng)6、一進行財務(wù)預(yù)算、核算及決算以及成本核算監(jiān)管；進行統(tǒng)一的財務(wù)審計監(jiān)督；具體參見XX集團財務(wù)管理制度、XX集團內(nèi)部審計管理辦法。五、人力資源管理對高層管理人員：集團主要通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系依照股份比例派遣董事、監(jiān)事，或者實質(zhì)上決定集團總經(jīng)理、付總經(jīng)理、財務(wù)主管；對中層管理人員：可由各下屬子公司推薦，報集團人力主管部門，備案經(jīng)總裁辦公會議討論決定。一般員工的招聘、錄用、辭退可由各下屬子公司自行決定，報集團人力主管部門備案。以培養(yǎng)企業(yè)后備管理人才為目的，集團有權(quán)決定有前途的員工在集團內(nèi)系統(tǒng)調(diào)配、輪訓(xùn)，提升職位，具體辦法請參考建業(yè)集團勞動人事管理辦法。培訓(xùn)功能。統(tǒng)一對員工進行培訓(xùn)，制定統(tǒng)一培訓(xùn)計劃，分級培訓(xùn)，培7、訓(xùn)內(nèi)容包括業(yè)務(wù)技能、文化知識、時事政治等。六、信息整合建業(yè)集團總部作為信息集散中心，廣泛、迅速得收集匯總、分析、加工、歸納、傳遞各類相關(guān)信息。最大限度地減少成員企業(yè)機會損失，引導(dǎo)成員企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營、市場應(yīng)變。國民經(jīng)濟相關(guān)信息；行業(yè)及協(xié)會信息；河南省、鄭州市及其他地市的有關(guān)信息（主要為房地產(chǎn)）；集團內(nèi)部信息及各下屬子公司經(jīng)營管理信息。第五條 關(guān)于集團的決策機制集團的總裁辦公會議為集團決策機構(gòu)，集團重大問題由總裁辦公會議進行決策。集團總部各職能部門為決策執(zhí)行和監(jiān)管機構(gòu)，其中，管理中心負責(zé)執(zhí)行、監(jiān)管集團各職能中心、子公司的經(jīng)營計劃、目標(biāo)及固定資產(chǎn)方面的制度落實情況；人力資源中心負責(zé)有關(guān)勞動人事、員8、工培訓(xùn)等方面的制度落實情況；企業(yè)發(fā)展研究中心負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策劃、客戶資源管理等政策制定和執(zhí)行情況的監(jiān)控；投資中心、財務(wù)中心負責(zé)集團投資、資金、資產(chǎn)方面制度、計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控。集團對直屬職能部門實行工作目標(biāo)責(zé)任管理；對各下屬子公司實行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任管理。經(jīng)營目標(biāo)可采取成本中心或利潤中心法。集團通過每月一次的總經(jīng)理聯(lián)席會議及各下屬子公司每月一份的經(jīng)營分析報告作為經(jīng)營管理的正式信息交流平臺第六條 關(guān)于集團總部的權(quán)利與義務(wù)一、集團總部的權(quán)利集團直屬各職能部門作為集團決策執(zhí)行和資產(chǎn)兼管機構(gòu)，代表集團總裁（董事會）行使重大事項決策權(quán)，選擇管理者權(quán)，資產(chǎn)受益權(quán)。具體為：1、審批下屬子公司的章程，決定9、下屬子公司的董事會、監(jiān)事會組成；2、決定下屬子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向；3、決定下屬子公司的兼并、合并、分立、企業(yè)產(chǎn)權(quán)變動及企業(yè)終止等事宜；4、決定批準(zhǔn)下屬子公司的投資計劃、經(jīng)營工作計劃；5、統(tǒng)一管理下屬子公司中層以上（不含中層）管理人員的任免、調(diào)配；6、向下屬子公司下達經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書中的有關(guān)指標(biāo)；7、統(tǒng)一管理下屬子公司財務(wù)結(jié)算、資金融通、稅收交納；嚴禁下屬子公司擅自對外籌措資金或為其他企業(yè)籌資進行擔(dān)保；8、決定下屬子公司的資產(chǎn)收益分配方案；9、有權(quán)隨時了解下屬子公司的經(jīng)營運行狀況、財務(wù)狀況，并進行監(jiān)督、審計、指導(dǎo)；幫助下屬子公司改善經(jīng)營管理，提高服務(wù)質(zhì)量，開拓市場和行銷渠道，在信息、技術(shù)、管10、理、資金、培訓(xùn)等方面為下屬子公司提供支持。10、有權(quán)仲裁集團各下屬子公司之間的矛盾與沖突。11、統(tǒng)一制定集團員工的培訓(xùn)計劃。12、決定各下屬子公司的兼并、合并、分立、企業(yè)產(chǎn)權(quán)變動及企業(yè)終止等。二、集團承擔(dān)的義務(wù)1、以其出資額承擔(dān)有限的責(zé)任；2、維護下屬子公司的獨立法人地位和法人財產(chǎn)權(quán)；3、對各下屬子公司的融資擔(dān)保進行統(tǒng)一管理。4、幫助子公司改善經(jīng)營管理，提高服務(wù)質(zhì)量，開拓市場和行銷渠道，在信息、規(guī)劃設(shè)計、營銷、管理、資金、培訓(xùn)等方面對各下屬子公司提供支持。第七條 關(guān)于子公司的權(quán)利與義務(wù)一、子公司所享有的權(quán)利在集團明確授權(quán)的范圍內(nèi)，下屬子公司具有依法行使以下自主經(jīng)營的權(quán)利：1、限額以下的資金使用11、審批權(quán)權(quán)及資產(chǎn)處置權(quán)；集團對子公司的資金使用（泛指流動資金，下同）實行分類管理、額度控制辦法。各子公司生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售開支，屬于財務(wù)收支計劃內(nèi)的項目，由各業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理（項目組長）簽署意見后，交子公司總經(jīng)理審批后執(zhí)行；屬于財務(wù)收支計劃之外的支出項目，一萬元以內(nèi)（含一萬元）由各業(yè)務(wù)主管、總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽后執(zhí)行。對于計劃外的行政管理開支，5000元以內(nèi)（含5000元），由子公司總經(jīng)理審批；5000元以上的須經(jīng)子公司總經(jīng)理簽字后報集團總裁辦公會議審批。一類是基本費用，即反映子公司行政管理費用開支，針對基本費用的額度暫定為30萬元？（或根據(jù)具體情況具體審定），主要用于支付工資、獎金、福利費及行政12、開支等，支付范圍及標(biāo)準(zhǔn)，子公司必須依據(jù)集團的統(tǒng)一規(guī)制，嚴格執(zhí)行；在例行范圍內(nèi)，子公司對基本費用開支的審批額度為一萬元（含一萬元），例外開支的審批權(quán)限為5000元。另一類是生產(chǎn)運營資金，即反映子公司在生產(chǎn)經(jīng)營中的現(xiàn)金流量。子公司的生產(chǎn)資金的額度，收支業(yè)務(wù)，在集團統(tǒng)一管理下自行支配，資金的收取范圍包括：公司的注冊資金、中標(biāo)起動融資、預(yù)收銷售定金及其他融資、代建開發(fā)資金、物業(yè)管理收入和專業(yè)經(jīng)營收入等，生產(chǎn)經(jīng)營性收入必須進集團統(tǒng)一賬戶。資金的支出范圍，主要為工程進度款、物業(yè)、專業(yè)支出及其他。在例行的計劃范圍內(nèi)，子公司的審批權(quán)限為五萬元（含伍萬元），計劃之外的審批權(quán)限為一萬元（含一萬元）。超出限額范圍的13、各項資金、費用開支，子公司必須報集團經(jīng)審定批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。2、作為各級經(jīng)營主體，各子公司負責(zé)組織經(jīng)營業(yè)務(wù)的具體實施，簽訂工程、材料設(shè)備采供、商品銷售等合同；3、使用集團根據(jù)開發(fā)經(jīng)營計劃下?lián)艿馁Y金及核定經(jīng)營管理的費用； 4、使用、調(diào)配集團核定的財產(chǎn)、物資；5、根據(jù)精簡、高效原則調(diào)整企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)或部門的崗位設(shè)置；6、公司中層以上（含中層）管理人員的任職建議權(quán)、考評及獎懲；7、決定本公司一般員工招聘、調(diào)配及獎懲；二、下屬子公司承擔(dān)的義務(wù)1、接受集團的規(guī)劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)；2、按照集團的有關(guān)規(guī)定，及時上報財務(wù)統(tǒng)計和管理報表；3、維護集團的聲譽，不損害集團的利益；4、對授權(quán)限額內(nèi)的投資，資產(chǎn)處置須向集14、團備案；5、接受集團的審計、監(jiān)督；6、有義務(wù)執(zhí)行集團統(tǒng)一的規(guī)章制度。第八條 關(guān)于計劃管理集團對下屬子公司實行計劃管理。下屬子公司須根據(jù)集團下達的投資計劃及其他依據(jù)，負責(zé)組織、分類編制本公司的切實可行的年度工作計劃和資金使用計劃。下屬子公司的主要經(jīng)營工作必須嚴格按照經(jīng)集團審定批準(zhǔn)后的經(jīng)營計劃開展；集團依據(jù)經(jīng)總裁辦公會議審定批準(zhǔn)后的年度經(jīng)營計劃對下屬子公司的落實執(zhí)行狀況進行監(jiān)督、檢查及考核；在執(zhí)行過程中，下屬子公司的經(jīng)營計劃可根據(jù)實際情況予以調(diào)整，但計劃的調(diào)整必須經(jīng)有關(guān)部門討論溝通后提出書面報告，報總裁辦公會議審議批準(zhǔn)后方可有效。第九條 關(guān)于預(yù)算管理集團對下屬子公司實行全面的預(yù)算管理。集團依據(jù)下達的投資計劃和年度經(jīng)營計劃編制下屬子公司的各級預(yù)算，并對實施效果予以監(jiān)督和考核。各級預(yù)算的編制應(yīng)按照有利于挖掘潛力和效益增長的原則，合理確定各項支出水平；各級預(yù)算的調(diào)整與修訂必須按規(guī)定的程序進行。第十條 關(guān)于內(nèi)部審計集團對下屬子公司實行內(nèi)部審計制度，除了履行財務(wù)審計、項目審計、合同審計、離任審計等基本的審計職能外，還將內(nèi)部審計與業(yè)務(wù)管理的進步結(jié)合起來，定期對計劃、關(guān)鍵流程及主要管理制度等影響經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的重要工作進行審計。第十一條 本總則由集團管理中心負責(zé)解釋、補充，經(jīng)集團總裁辦公會議討論通過后頒布執(zhí)行。