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1、某集團(tuán)公司某集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計咨詢項目建議書咨詢項目建議書目目 錄一、項目背景和目標(biāo)一、項目背景和目標(biāo)二、項目的內(nèi)容和思路二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運(yùn)作方式四、項目安排及運(yùn)作方式某集某集團(tuán)公司的背景公司的背景某集團(tuán)公司是一家民營企業(yè)，截至2003年年末，公司注冊資金1.39億元，總資產(chǎn)12.6億元，員工2100人；公司經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導(dǎo)，旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè)，內(nèi)、外貿(mào)并舉的民營企業(yè)集團(tuán)；2001到2004年，公司按照“規(guī)行劃市、提檔升級”的經(jīng)營方針，投資3.8億元，分三期建設(shè)了“得匯國2、際廣場”，并在2003年9月經(jīng)對批發(fā)市場的星級評選活動，成為烏魯木齊僅有的兩個“四星級市場”之一；2001年5月，公司整體承債式兼并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場，并經(jīng)過對南站商圈的市場調(diào)查和論證，開始對這一國有大型批發(fā)市場進(jìn)行資產(chǎn)重組，在此基礎(chǔ)上計劃用23年時間培育形成新疆最大的專業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場“火車頭外貿(mào)出城”；與此同時，公司也將對烏魯木齊飯店進(jìn)行改造，建成西北首家現(xiàn)代化火車站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面，公司將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn)，進(jìn)一步開發(fā)新疆特色優(yōu)勢林果業(yè)，建成國內(nèi)大型的果品產(chǎn)業(yè)公司，參與國際果品市場競爭。根據(jù)香港人文比佛利根據(jù)香港人文比佛利對民民營3、企企業(yè)的了解：民的了解：民營企企業(yè)實現(xiàn)跨臺跨臺階發(fā)展展的關(guān)的關(guān)鍵在于把握企在于把握企業(yè)的的轉(zhuǎn)型型階段，科學(xué)制定企段，科學(xué)制定企業(yè)的的發(fā)展展戰(zhàn)略和人才略和人才戰(zhàn)略，略，為向向現(xiàn)代管理制度代管理制度邁進(jìn)奠定基奠定基礎(chǔ)。個人才智和魄力，對市場機(jī)遇的恰當(dāng)把握。在管理體制方面尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展開始向多元化擴(kuò)展，企業(yè)有維系長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，保留和激勵核心人才的問題日益突出成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理制度的規(guī)范企業(yè)起步階段起步階段轉(zhuǎn)型階段轉(zhuǎn)型階段規(guī)范階段規(guī)范階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段但但規(guī)范管理的同范管理的同時，民，民營企企業(yè)面面臨的更重4、要的的更重要的問題是如何建立是如何建立對公司公司骨干骨干層員工的股工的股權(quán)激勵方案，吸引并激勵方案，吸引并長期留住骨干人期留住骨干人員。核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險核心人員需要的能力與素質(zhì)核心人員需要的能力與素質(zhì) 公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展；在激烈競爭中市場份額的不斷擴(kuò)大；公司獲利水平的不斷提高；企業(yè)內(nèi)部管理的各種問題；具有豐富市場開拓能力；具有豐富的管理經(jīng)驗；具備領(lǐng)導(dǎo)才能；長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光；國際化人才；股權(quán)激勵能更好的把長期激勵與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益為此根據(jù)此根據(jù)對該集集團(tuán)初步了解，香港人文比佛利將初步了解，香港人文比佛利將為該集集團(tuán)提供股提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革構(gòu)改革設(shè)計方案，5、以達(dá)到如下目方案，以達(dá)到如下目標(biāo)：q短期目標(biāo)1：明確該集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；2：為某集團(tuán)公司建立起與未來發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；3：在集團(tuán)內(nèi)部實施對主要經(jīng)營者和骨干員工股權(quán)激勵方案；q長期目標(biāo)1：為該集團(tuán)的長期發(fā)展指明方向；2：為該集團(tuán)將來建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；3：通過股權(quán)激勵為公司吸引和留住骨干人員；目目 錄一、項目背景和目的一、項目背景和目的二、項目的內(nèi)容和思路二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運(yùn)作方式四、項目安排及運(yùn)作方式 根據(jù)根據(jù)對咨咨詢內(nèi)容的理解，香港人文比佛利公司將按照如下思路內(nèi)容的理解，香港人文比佛利公6、司將按照如下思路提供解決方案提供解決方案發(fā)展戰(zhàn)略明晰發(fā)展戰(zhàn)略明晰 員工持股方案員工持股方案 高管層激勵方案高管層激勵方案內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰項目啟動公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰持股人員范圍確定持股人員層級劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵模式的選擇激勵人員范圍確定考核指標(biāo)的確定授予及行權(quán)的條件各層級持股比例確定 股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案員工認(rèn)股及持股方式獎勵股份的管理員工股份的管理項目啟目啟動后，香港人文比佛利將首先在集后，香港人文比佛利將首先在集團(tuán)內(nèi)部內(nèi)部進(jìn)行深入行深入訪談，全，全面了解面了解 目前的集目前的集團(tuán)管理及各管理及各項業(yè)務(wù)的的現(xiàn)狀。狀。企業(yè)組織及管理：企業(yè)組織及管理7、：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門及崗位職責(zé)集團(tuán)管理制度和流程集團(tuán)內(nèi)部計劃和控制集團(tuán)對下屬公司的管理模式市場營銷方面：市場營銷方面：銷售組織與管理市場占有率顧客滿意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽(yù)市場促銷品牌戰(zhàn)略人力資源方面：人力資源方面：員工年齡員工工作經(jīng)驗員工受教育程度團(tuán)隊協(xié)作性員工滿意程度員工對企業(yè)認(rèn)同程度財務(wù)方面：財務(wù)方面：長期負(fù)債資金周轉(zhuǎn)率投資回報率資信級別回款情況競爭對手方面：競爭對手方面：各業(yè)務(wù)市場競爭狀況競爭對手及市場份額主要競爭者提供的服務(wù)或產(chǎn)品特點(diǎn)主要競爭者的市場覆蓋區(qū)域績效考核方面：績效考核方面：集團(tuán)總部及下屬公司的績效考核體系集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬體系集團(tuán)現(xiàn)行的激勵制度示意示意然后在此基然后在此基礎(chǔ)上，上，8、對集集團(tuán)公司的公司的總體體戰(zhàn)略和各略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略進(jìn)行明晰，行明晰，并判斷各并判斷各業(yè)務(wù)在公司未來在公司未來發(fā)展展進(jìn)程中的重要性，程中的重要性，為保保證股股權(quán)結(jié)構(gòu)的構(gòu)的設(shè)計與集與集團(tuán)總體體戰(zhàn)略相匹配。略相匹配。1234567891012345678910市市場場吸吸引引力力商貿(mào)物流業(yè)整合資源穩(wěn)步發(fā)展整合資源積極發(fā)展培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度戰(zhàn)略與資源匹配度旅游酒店業(yè)特色農(nóng)業(yè)維持或選擇發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)示意示意對股股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計，香港人文比佛利將首先根據(jù)公司的，香港人文比佛利將首先根據(jù)公司的資產(chǎn)狀況以及狀況以及集集團(tuán)決策者決策者對股股權(quán)結(jié)構(gòu)的考構(gòu)的考慮，制定初步的股9、，制定初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在充分構(gòu)，并在充分評估估員工出工出資意愿及出意愿及出資能力的基能力的基礎(chǔ)上，確定最上，確定最終的股的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例。構(gòu)比例。集團(tuán)公司凈資產(chǎn)規(guī)模決策者對股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮員工持股比例股份預(yù)留比例控股股東持股比例員工出資能力估算員工出資意愿分析集團(tuán)公司最終股權(quán)結(jié)構(gòu)對于于預(yù)留股份部分，香港人文比佛利將留股份部分，香港人文比佛利將為集集團(tuán)公司制定出公司制定出該部分股部分股份的相關(guān)管理和分配方案。份的相關(guān)管理和分配方案。預(yù)留股份預(yù)留股份預(yù)留股份分配方案預(yù)留股份數(shù)量預(yù)留股份比例預(yù)留股份管理預(yù)留股份的認(rèn)購預(yù)留股份分紅處理在在員工持股方案工持股方案設(shè)計時，首先，首先對集集團(tuán)的各的各項任任務(wù)進(jìn)10、行分析，并行分析，并對集集團(tuán)及下屬公司的及下屬公司的崗位位設(shè)計進(jìn)行行優(yōu)化化調(diào)整。整。任務(wù)分析任務(wù)分析任務(wù)組合任務(wù)組合公司業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4崗位崗位1崗位崗位2崗位優(yōu)化調(diào)整崗位優(yōu)化調(diào)整根據(jù)根據(jù)崗位位優(yōu)化化調(diào)整的整的結(jié)果確定持股人果確定持股人員的范的范圍，并根據(jù)以下三個原，并根據(jù)以下三個原則對持股持股員工的工的層級進(jìn)行科學(xué)的劃分。行科學(xué)的劃分。崗位區(qū)別原則崗位區(qū)別原則由于各崗位職責(zé)、重要性不同，員工持股比例要拉開差距，充分體現(xiàn)崗位之間的相對價值。在具體設(shè)計時結(jié)合企業(yè)實際情況，可采用“高管緊、中層松、一般少”的策略，即：高管層股權(quán)設(shè)計相對緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股。11、貢獻(xiàn)遞增原則貢獻(xiàn)遞增原則職務(wù)級別越高，貢獻(xiàn)及所承受的風(fēng)險越大，并隨職務(wù)級別增長非線性遞增。風(fēng)險控制原則風(fēng)險控制原則由于決策層、經(jīng)營管理層熟悉市場變化規(guī)律，對風(fēng)險有較強(qiáng)的控制能力，為降低員工持股風(fēng)險，在股份認(rèn)購時，應(yīng)向決策層及經(jīng)營管理層傾斜。具體劃分具體劃分時，首先確定集，首先確定集團(tuán)統(tǒng)一的一的層級劃分劃分標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)各子公準(zhǔn)，然后根據(jù)各子公司在集司在集團(tuán)總體體戰(zhàn)略中的價略中的價值程度以及子公司內(nèi)部的程度以及子公司內(nèi)部的崗位位設(shè)置情況置情況進(jìn)行行對等靠等靠攏，保，保證層級劃分既體劃分既體現(xiàn)崗位差位差別，也保，也保證“橫向橫向”公平。公平。高管層高管層3 3員工層員工層1 1高管層高管層中層管理12、人員中層管理人員員工層員工層2 2員工層員工層1 1中層管理中層管理1 1中層管理中層管理2 2中層管理中層管理3 3高管層高管層中層管理人員中層管理人員員工層員工層1 1集團(tuán)統(tǒng)一劃分標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)統(tǒng)一劃分標(biāo)準(zhǔn)XXXX有限公司有限公司XXXX有限公司有限公司高管層高管層高管層高管層2 2高管層高管層1 1對等靠攏對等靠攏對等靠攏對等靠攏員工層員工層2 2員工層員工層2 2示意示意在完成在完成層級劃分的基劃分的基礎(chǔ)上，香港人文比佛利將采用包括海氏曲上，香港人文比佛利將采用包括海氏曲線在在內(nèi)的多種內(nèi)的多種崗位價位價值評定曲定曲線，對各各級別之之間的持股比例的持股比例進(jìn)行量化。行量化。海氏曲線可對崗位之間13、差別海氏曲線可對崗位之間差別進(jìn)行量化進(jìn)行量化實踐證明與工作評價相吻合實踐證明與工作評價相吻合海式價值曲線是針對崗位貢獻(xiàn)評價記分所得到的，能充分體現(xiàn)了崗位之間的貢獻(xiàn)差別。經(jīng)國內(nèi)外長期的崗位價值評估實踐證明，海氏曲線與崗位價值評估有很好的對應(yīng)性。香港人文比佛利在多家企業(yè)成功應(yīng)用香港人文比佛利在多家企業(yè)成功應(yīng)用香港人文比佛利利用海氏曲線為多家企業(yè)進(jìn)行職務(wù)及崗位價值評價時都取得的良好效果，得到了企業(yè)的認(rèn)可。海氏價海氏價值曲曲線所遵循的所遵循的Weber law原原則。變量分?jǐn)?shù)Xn+1/XnXn4001.15Xn+14601.147826Xn+25281.151515Xn+36081.151316Xn+14、47001.142857Xn+58001.15Xn+69201.147826Xn+710561.151515Xn+812161.151316Xn+914001.142857Xn+1016001.15Xn+1118401.147826Xn+1221120德國生理學(xué)家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺的差別閾限，用舉重比較的方式確定了剛好能夠引起差別感覺的最小刺激量，E.N.Hay根據(jù)這個原理用一定經(jīng)驗的差異量作為分?jǐn)?shù)遞增的原則，確定了海氏曲線。海氏分?jǐn)?shù)分布圖海氏分?jǐn)?shù)分布圖Xn-Xn+1213.0012.0011.0010.009.008.007.006.005.004.003.002.001.0030002015、0010000各各層級持股比例確定后，即可根據(jù)持股比例確定后，即可根據(jù)員工股股份工股股份總額和各和各層級員工數(shù)工數(shù)量確定出量確定出員工的持股數(shù)工的持股數(shù)額。人員分類人員分類海氏崗位貢獻(xiàn)海氏崗位貢獻(xiàn)平均數(shù)平均數(shù)各層級之間持各層級之間持股比例股比例高層高層1 1高層高層2 2高層高層3 3中層中層1 1中層中層2 2中層中層3 3員工層員工層1 1員工層員工層2 2a1a1a2a2a8a8b1b1b2b2b8b8級別序列級別序列1 12 23 34 45 56 67 78 8c1c1c2c2c8c8各層級持股數(shù)額各層級持股數(shù)額（萬股）（萬股）示意示意員工持股數(shù)量確定之后，香港人文比佛利工持股數(shù)量確16、定之后，香港人文比佛利還將將為集集團(tuán)公司制定公司制定員工工股份的股份的認(rèn)購程序、程序、員工的持股方式以及包括股份工的持股方式以及包括股份轉(zhuǎn)讓和回和回購在內(nèi)的在內(nèi)的股股權(quán)處理等事宜。理等事宜。股份認(rèn)購股份認(rèn)購股份認(rèn)購的價格；股份認(rèn)購的組織與管理；股份認(rèn)購協(xié)議書；股份認(rèn)購出資證明；員工股權(quán)證明書；股份持有股份持有根據(jù)集團(tuán)公司具體情況，選擇以下三種股權(quán)持有方式：自然人身份持股；組成職工小組持股；信托公司代持；股權(quán)處理股權(quán)處理員工股份的回購條件；員工股份的回購價格；員工股份的繼承；員工股份的轉(zhuǎn)讓條件；員工股份的轉(zhuǎn)讓價格；在在員工持股基工持股基礎(chǔ)上，香港人文比佛利建上，香港人文比佛利建議對包括下屬公司主17、要包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的公司高管人在內(nèi)的公司高管層根據(jù)根據(jù)對其考核指其考核指標(biāo)的完成情況，建立的完成情況，建立額外的外的長期激勵方案，以期激勵方案，以調(diào)動其其積極性。極性。利潤指標(biāo)評價利潤指標(biāo)評價市場指標(biāo)評價市場指標(biāo)評價綜合指標(biāo)評價綜合指標(biāo)評價財務(wù)部門評價財務(wù)部門評價經(jīng)管部門評價經(jīng)管部門評價人力部門評價人力部門評價投資項投資項目管理目管理成本預(yù)成本預(yù)算管理算管理存量資存量資產(chǎn)管理產(chǎn)管理指標(biāo)體系指標(biāo)體系應(yīng)從多角度制應(yīng)從多角度制定對下屬公司定對下屬公司“一把手一把手”的的考核內(nèi)容，并考核內(nèi)容，并通過集團(tuán)內(nèi)不通過集團(tuán)內(nèi)不同的部門對下同的部門對下屬公司進(jìn)行評屬公司進(jìn)行評價與控制。價與控制。內(nèi)部運(yùn)18、內(nèi)部運(yùn)作管理作管理示意示意并根據(jù)并根據(jù)該集集團(tuán)這一民一民營企企業(yè)的的實際情況，情況，選擇制定制定對高管高管層的的長期期激勵方式。激勵方式。股份獎勵股份獎勵認(rèn)購認(rèn)購+獎勵獎勵股份期權(quán)股份期權(quán)將公司獎勵金按一定價格（例如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份，獎勵給激勵對象。獎勵給激勵對象當(dāng)期的股份認(rèn)購權(quán)，激勵對象一般以折價方式購買，差額部分由公司獎勵金補(bǔ)足。給予激勵對象購買本公司股份的選擇權(quán)，受權(quán)人可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股份，并有權(quán)在一定時間后將所購的股份以每股當(dāng)期凈資產(chǎn)出售。干股干股(崗位股崗位股)只享受分紅權(quán)，不反應(yīng)在企業(yè)的所有權(quán)之中，隨著當(dāng)期崗位以及業(yè)績的變化而變化。在制定在制定19、長期激勵方案期激勵方案時還將涉及以下方面內(nèi)容：將涉及以下方面內(nèi)容：長期激勵長期激勵獎勵人員層級劃分獎勵股份授予條件獎勵股份的來源獎勵股份的轉(zhuǎn)讓和回購獎勵股份的認(rèn)購獎勵股份行權(quán)方式目目 錄一、項目背景和目標(biāo)一、項目背景和目標(biāo)二、項目的內(nèi)容和思路二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運(yùn)作方式四、項目安排及運(yùn)作方式 本咨本咨詢項目將分目將分為以下四個以下四個階段段進(jìn)行行發(fā)展戰(zhàn)略明晰發(fā)展戰(zhàn)略明晰 員工持股方案員工持股方案 高管層激勵方案高管層激勵方案內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰項目啟動公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)20、設(shè)計階段一階段一階段二階段二階段三階段三階段四階段四持股人員范圍確定持股人員層級劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵模式的選擇激勵人員范圍確定考核指標(biāo)的確定授予及行權(quán)的條件各層級持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式獎勵股份的管理員工股份的管理階段一段一發(fā)展展戰(zhàn)略明晰略明晰 階段目標(biāo)階段目標(biāo)1、組建雙方咨詢項目小組；2、深入了解集團(tuán)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；3、明晰集團(tuán)的總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；階段一段一工作步工作步驟內(nèi)部集中訪談內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰公司總體戰(zhàn)略明晰項目啟動項目啟動公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰主要工作步驟主要工作步驟:1、項目啟動、項目啟動項目啟動會明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責(zé)任21、說明階段性工作完成時間和階段匯報時間2、內(nèi)部集中訪談、內(nèi)部集中訪談明確訪談對象制定訪談計劃及訪談提綱3、公司總體戰(zhàn)略明晰、公司總體戰(zhàn)略明晰明晰公司總體發(fā)展戰(zhàn)略4、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 公司業(yè)務(wù)組合構(gòu)成分析公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r分析公司各業(yè)務(wù)定位階段二段二股股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計 階段目標(biāo)階段目標(biāo)1、確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；2、確定公司預(yù)留股份的處理方案；階段二段二工作步工作步驟主要工作步驟主要工作步驟:1、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計公司總股本確定可用于員工持股比例初步確定員工平均出資能力及出資意愿分析公司預(yù)留股份及控股股東股權(quán)比例確定2、公司預(yù)留股份處理、公司預(yù)留股份處理預(yù)留股份的數(shù)量預(yù)22、留股份的分配方案預(yù)留股份的認(rèn)購預(yù)留股份分紅處理預(yù)留股份的管理公司預(yù)留股份處理公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計階段三段三員工持股方案工持股方案 階段目標(biāo)階段目標(biāo)1、對集團(tuán)及下屬公司崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；2、制定員工持股方案；3、制定員工的股份認(rèn)購及股權(quán)處理方案；階段三段三工作步工作步驟主要工作步驟主要工作步驟:1、崗位優(yōu)化調(diào)整、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團(tuán)及下屬公司的崗位設(shè)置情況對崗位設(shè)置情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整2、持股人員范圍確定、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對持股人員資格進(jìn)行認(rèn)定3、持股人員層級劃分、持股人員層級劃分制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的層級劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)定位及崗位設(shè)置情況進(jìn)行員工層23、級劃分4、各層級持股比例確定、各層級持股比例確定對各層級之間職務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行量化根據(jù)量化結(jié)果確定持股比例并計算具體的持股數(shù)量5、員工認(rèn)股及持股方式、員工認(rèn)股及持股方式員工股份認(rèn)購的程序及相關(guān)證明文件員工可選擇的的股份持有方式6、員工股份的管理、員工股份的管理員工股份的轉(zhuǎn)讓條件和價格員工股份的回購條件和價格持股人員范圍確定持股人員范圍確定持股人員層級劃分持股人員層級劃分崗位優(yōu)化調(diào)整崗位優(yōu)化調(diào)整各層級持股比例確定各層級持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式員工認(rèn)股及持股方式員工股份的管理員工股份的管理階段四段四高管高管層激勵方案激勵方案 階段目標(biāo)階段目標(biāo)1、制定包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的集團(tuán)高管層的考核指標(biāo)24、；2、制定對公司高管層的長期激勵方案；階段四段四工作步工作步驟主要工作步驟主要工作步驟:1、激勵人員范圍確定、激勵人員范圍確定確定激勵人員范圍對激勵人員資格進(jìn)行認(rèn)定2、考核指標(biāo)確定、考核指標(biāo)確定制定集團(tuán)公司管理層的考核指標(biāo)制定對下屬子公司主要經(jīng)營者的考核指標(biāo)3、激勵模式選擇、激勵模式選擇根據(jù)集團(tuán)公司的特點(diǎn)選擇對公司高管層的長期激勵模式根據(jù)所選擇的長期激勵方式確定獎勵股份的來源4、獎勵股份的授予及行權(quán)、獎勵股份的授予及行權(quán)獎勵股份總額確定獎勵人員層級劃分及獎勵比例確定獎勵股份的授予條件和方式獎勵股份的行權(quán)條件和方式5、獎勵股份的管理、獎勵股份的管理獎勵股份的轉(zhuǎn)讓條件和價格獎勵股份的回購條件和價格25、激勵模式的選擇激勵模式的選擇激勵人員范圍確定激勵人員范圍確定考核指標(biāo)的確定考核指標(biāo)的確定股份的授予及行權(quán)股份的授予及行權(quán)獎勵股份的管理獎勵股份的管理項目提交成果目提交成果匯總階段階段WordExcelPowerPoint二二該集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計方案該集團(tuán)預(yù)留股份處理方案該集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計方案該集團(tuán)預(yù)留股份處理方案四該集團(tuán)高管層績效考核指標(biāo)該集團(tuán)高管層長期激勵方案該集團(tuán)高管層長期激勵方案三三該集團(tuán)崗位優(yōu)化調(diào)整方案該集團(tuán)員工持股方案該集團(tuán)員工股份認(rèn)購文件員工持股計算程序該集團(tuán)崗位優(yōu)化調(diào)整方案該集團(tuán)員工持股方案目目 錄一、項目背景和目標(biāo)一、項目背景和目標(biāo)二、項目的內(nèi)容和思路二、項目的內(nèi)容和思路三、項目26、工作步驟和工作成果三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運(yùn)作方式四、項目安排及運(yùn)作方式q 香港人文比佛利與該集團(tuán)充分及坦誠的溝通,及時清除障礙；q 重視可操作的有實踐意義的建議方案,而非理論模型；q 充分利用現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗,盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會；q 思路創(chuàng)新,方法靈活；q 該集團(tuán)對項目進(jìn)展及項目成果的關(guān)注和掌控程度；q 按時交付研究成果、溝通項目進(jìn)程。項目成功關(guān)目成功關(guān)鍵項目小目小組構(gòu)成構(gòu)成項目董事項目董事一名項目經(jīng)理項目經(jīng)理一名項目成員項目成員一名支持人員支持人員按項目要求配置香港人文比佛利香港人文比佛利某集團(tuán)公司某集團(tuán)公司待定待定待定待定*注：支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)27、據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在香港人文比佛利注：支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在香港人文比佛利項目人目人員職責(zé)總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進(jìn)程，組織內(nèi)部溝通清除項目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任主要責(zé)任溝通時間溝通時間具體制定工作計劃，領(lǐng)導(dǎo)項目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通項目經(jīng)理項目經(jīng)理1 1名名項目成員項目成員1 1名名項目指導(dǎo)委項目指導(dǎo)委員會員會該集團(tuán)高28、層領(lǐng)導(dǎo)香港人文比佛利資深高級經(jīng)理人員安排人員安排該集團(tuán)部門經(jīng)理香港人文比佛利項目經(jīng)理該集團(tuán)各級管理人員/業(yè)務(wù)人員香港人文比佛利咨詢顧問項目目時間安排及安排及階段性成果段性成果 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 階階段段 一一階階段段三三注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整公司總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 第二次匯報第二次匯報第二次匯報第二次匯報：項目啟動內(nèi)部訪談股權(quán)結(jié)構(gòu)方案及預(yù)留股份處理員工股份的認(rèn)購及股份處理持股人員范圍確定及層級劃分高管層考核指標(biāo)確定階階段段 二二長期激勵模式確定獎勵股份的授予、行權(quán)及股份處理階階段段四四 第一次匯報第一次匯報第一次匯報第一次匯報：崗位優(yōu)化調(diào)整