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1、萬科集團管控模式的變遷萬科集團管控模式的變遷上海攀成德企業管理顧問有限公司2基于戰略的集團管控模式調整案例：萬科基于戰略的集團管控模式調整案例：萬科萬科?目標：行業的領跑者?銷售收入：?1984：5800萬?2002：44.2億?2004：76.7億?2005：135.9億?2006：212億?2007：355億?2008：410億?2009：489億?2010:507億3199319932000年2000年利潤的多元化主導戰略利潤的多元化主導戰略萬科集團涉及影視、貿易、房地產等5大產業房地產項目數量少，主業地位不突出需要進一步轉型2001-2004年2001-2004年房地產主導戰略房地產主2、導戰略砍掉其他產業，只留下房地產業務，將其作為主攻方向房地產開發開始走向全國，項目數量迅速增加項目管理能力捉襟見肘，出現了重大項目管理問題，并導致戰線收縮集團決定苦練內功，加強集團管控能力區域化項目化戰略區域化項目化戰略開始明確把東部三大經濟圈作為發展重心集團開始培養大量的專業型高素質人才項目負責人和關鍵崗位都由集團統一外派開始樹立和固化管理和業務流程，并向全國的項目公司進行復制確立了全國房地產行業霸主的地位發展特點管控模式發展特點管控模式采用操作型管控模式操作型管控模式，集團直接對各項目的日常管理負責采用財務型管控模式財務型管控模式，集團只設立簡單的管理組織結構各項目公司相互獨立運作，只負責3、向集團上繳部分利潤集團內部設立齊全的專業管理部門和專業人才采用操作型管控模式操作型管控模式，確保集團對項目公司的控制，同時打造專業管理平臺，為進一步的規模擴張做準備1993年之前1993年之前在過去20多年，經過三個發展階段的演化，萬科已成為一家專業化的住宅房地產企業在過去20多年，經過三個發展階段的演化，萬科已成為一家專業化的住宅房地產企業4深圳上海天津北京沈陽成都武漢南昌長春南京歷史上萬科房地產地域擴張呈波浪式發展，出現兩次高峰歷史上萬科房地產地域擴張呈波浪式發展，出現兩次高峰8890199119921993979920008890199119921993979920009496949624、0032003地域延伸地域延伸深圳深圳上海廈門深圳上海天津青島北海鞍山深圳上海天津北京沈陽北海合肥成都石家莊深圳上海天津北京沈陽成都武漢青島北海石家莊大連鞍山深圳上海天津北京沈陽2001-20022001-2002深圳上海天津北京沈陽成都深圳上海天津北京沈陽成都武漢南昌長春南京佛山深圳上海沈陽天津北京成都武漢南昌長春南京廣州珠三角長三角環渤海南昌成都武漢20042004第一次出現在94年左右，是一種散點式的全國性擴張第一次出現在94年左右，是一種散點式的全國性擴張第二次出現在2002年，是一種地域為中心的區域性擴張第二次出現在2002年，是一種地域為中心的區域性擴張散點擴張散點擴張區域性擴張區5、域性擴張96年向3個直轄市和1個特區集中，并制定了進入城市的選擇標準200596年向3個直轄市和1個特區集中，并制定了進入城市的選擇標準20052004年推行3+X戰略布局2004年推行3+X戰略布局珠三角長三角環渤海南昌成都武漢反思總結反思總結5萬科總部萬科總部總經理辦公室總經理辦公室人事行政管理部人事行政管理部財務管理部財務管理部企業策劃部企業策劃部資金結算中心資金結算中心項目公司一項目公司一項目公司二項目公司二項目公司三項目公司三當時萬科集團組織結構特點當時萬科集團組織結構特點?集團公司充分放權給項目公司，只對資金管理、總體成本和項目利潤有嚴格要求；項目公司有充分的自主權?集團公司組織結6、構設置相對簡單，很少設立專業部門，如工程部、設計規劃部、采購部等?在這種組織架構下，萬科自身的專業技術能力很難積累，規模難以迅速擴大2000年以前，萬科對城市公司采用的是財務型管控模式年以前，萬科對城市公司采用的是財務型管控模式62000年開始，萬科對總部進行調整，建立專業化總部年開始，萬科對總部進行調整，建立專業化總部內控線內控線管理線管理線運營線運營線產品線產品線總部總部董事會辦公室董事會辦公室集團辦公室集團辦公室人力資源部人力資源部財務管理部財務管理部企劃部企劃部規劃設計部規劃設計部工程管理部工程管理部審計法務部審計法務部物業管理部物業管理部市場營銷部市場營銷部資金管理中心資金管理中心總7、部總部總經理辦公室總經理辦公室人事行政管理部人事行政管理部財務管理部財務管理部企業策劃部企業策劃部資金結算中心資金結算中心1999年以前1999年以前1999-2004年1999-2004年始于2000年的總部專業化調整：始于2000年的總部專業化調整：71、對一線所有業務口，總部都建立了對口部門進行管理；2、提高了總部對一線業務的影響力和控制力；3、在迅速擴張的同時保持各專業口的“萬科水準”。總部總部董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務管理部企劃部規劃設計部工程管理部審計法務部物業管理部市場營銷部資金管理中心總辦人力資源部財務部項目發展部設計部工程管理部項目經理部物業管理公司營銷部客戶關系中8、心成本部一線公司一線公司專業管理體系：專業管理體系：總部對一線公司采用矩陣型組織模式下的操作型管理總部對一線公司采用矩陣型組織模式下的操作型管理總部定位為專業型管理者82004年萬科制定了第三個十年的中長期戰略規劃，明確了三大戰略2004年萬科制定了第三個十年的中長期戰略規劃，明確了三大戰略?萬科的愿景:在國際化視角下，通過有質量的增長持續領跑中國房地產業?萬科第三個十年戰略目標：有質量增長。具體包括以下標準?保持30高速增長?提高增長質量，用以下三個標準衡量：占用資源回報率（投資回報率、人力效率）、客戶抱怨度/客戶忠誠度、產品與服務創新率?萬科三大業務戰略?客戶細分：以項目為核心的運營方式，9、轉向以客戶價值為中心的運營方式，從客戶內在價值出發，按客戶不同生命周期，建立梯度產品體系，通過為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定?聚焦城市圈：萬科在未來十年將把業務聚焦在長三角、珠三角和環渤海三大城市圈，在這些地區實現集約型擴張，成為這些區域的市場領導者?產品創新：在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準，通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態的標準進行可能住宅的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權?萬科的愿景:在國際化視角下，通過有質量的增長持續領跑中國房地產業?萬科第三個十年戰略目標：有質量增長。具體包括以下標準?保持30高速增長?提高增長質量，用以10、下三個標準衡量：占用資源回報率（投資回報率、人力效率）、客戶抱怨度/客戶忠誠度、產品與服務創新率?萬科三大業務戰略?客戶細分：以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式，從客戶內在價值出發，按客戶不同生命周期，建立梯度產品體系，通過為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定?聚焦城市圈：萬科在未來十年將把業務聚焦在長三角、珠三角和環渤海三大城市圈，在這些地區實現集約型擴張，成為這些區域的市場領導者?產品創新：在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準，通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態的標準進行可能住宅的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權9圍繞著11、新戰略，圍繞著新戰略，2005年起，萬科對集團的定位作了重新調整，集團總部的定位開始向戰略型總部轉型，總部對區域中心轉變為戰略型，區域中心對一線公司仍然采用操作型管理年起，萬科對集團的定位作了重新調整，集團總部的定位開始向戰略型總部轉型，總部對區域中心轉變為戰略型，區域中心對一線公司仍然采用操作型管理總裁總裁產品線運營線管理線監控線資金管理中心企劃部財務管理部風險管控部項目管理部采購工程部創新研究部產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事長董事會辦公室董事會辦公室長三角區域管理中心珠三角區域管理中心環渤海區域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢不能12、形成區域中心的地區公司仍然由總部代管不能形成區域中心的地區公司仍然由總部代管10萬科在投資決策、財務管理、資金管理、規劃設計、人事方面實行集權管理，而其他方面集團總部主要提供服務萬科在投資決策、財務管理、資金管理、規劃設計、人事方面實行集權管理，而其他方面集團總部主要提供服務招投標/成本/采購行業市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售物業管理設計過程管理資金支持萬科總部萬科總部地區公司地區公司?制定土地投資規劃?組成決策小組進行項目投資決策?融資，集團集中的資金管理?進行規劃設計基礎研究，建立產品體系?完善流程決策階段決策階段策劃階段策劃階段施工階段施工階段銷售階段13、銷售階段?進行前期投資信息收集?負責與合作伙伴初步溝通和談判?使用資金需總部嚴格審批?組織施工?進行進度控制、質量控制和成本控制?實施材料和小建筑服務的招標?制定銷售價格及政策?營銷方案制定和組織實施?組織銷售，完成銷售任務人力資源規劃、招聘培訓績效考核運營支持運營支持?配合當地人才的招聘工作?執行薪酬制度和培訓計劃?績效考核的執行?核心員工的任免，考核?薪酬制度的制定和推行?培訓體系的制定?績效體系制定?成立項目籌備組推動的策劃?開展規劃設計工作?進行地區公司經營計劃管理?完善項目成本控制、質量控制流程?建立戰略合作伙伴（建筑商、監理、材料供應等）?提供材料采購平臺（a-housing）?完14、善客戶細分體系?完善物業管理流程和制度11萬科集團管控模式特點萬科集團管控模式特點定位清晰定位清晰定位清晰定位清晰業務細分業務細分業務細分業務細分管理強勢管理強勢管理強勢管理強勢前后端控制為主前后端控制為主前后端控制為主前后端控制為主 管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬公司管理一致性高人力資源風險管控（審計）財務管理。控制方式：重點控制價值鏈前端（從投資決策到項目論證到方案環節的關鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰略采購）控制前端 通過過程信息反饋進行過程監控 事后評估或者考核實現事后控制（如成本考核 審計）細分方法：按照產品開發全過程分別設置各專業部門，進行專業化體系建立，并提供服務。集15、團定位：從原先操作管控轉變為戰略總部 區域管理總部定位：業務管理總部 城市公司格式定位：執行一線12萬科集團管理模式總結萬科集團管理模式總結萬科集團管理模式萬科集團管理模式?圍繞著戰略先集權再逐步分權?財務、資金、人事部門集權程度高?研發和物業管理集中到總部?對于其他業務，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司?建立了規范、可行性強的制度和流程，用法制代替人制四級管理主體四級管理主體有條件的集分權管理規范的制度流程有條件的集分權管理規范的制度流程?統一的開發模式，保持了萬科在不同城市所開發的產品的統一品味、風格和穩定的質量統一開發模式統一開發模式?集團是戰略、資本運營、經營監控、產品創新、品牌建設和售后服務中心?城市公司是項目開發中心?項目部是施工管理中心?區域管理中心目的是在銷售額最高的三大區域內實現資源共享、風險規避?為萬科在快速發展和高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉而不受影響起到了積極作用?統一的開發模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷策劃、成本管理等