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1、萬(wàn)科集團(tuán)管控模式的變遷萬(wàn)科集團(tuán)管控模式的變遷上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司2基于戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式調(diào)整案例：萬(wàn)科基于戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式調(diào)整案例：萬(wàn)科萬(wàn)科?目標(biāo)：行業(yè)的領(lǐng)跑者?銷售收入：?1984：5800萬(wàn)?2002：44.2億?2004：76.7億?2005：135.9億?2006：212億?2007：355億?2008：410億?2009：489億?2010:507億3199319932000年2000年利潤(rùn)的多元化主導(dǎo)戰(zhàn)略利潤(rùn)的多元化主導(dǎo)戰(zhàn)略萬(wàn)科集團(tuán)涉及影視、貿(mào)易、房地產(chǎn)等5大產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目數(shù)量少，主業(yè)地位不突出需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)型2001-2004年2001-2004年房地產(chǎn)主導(dǎo)戰(zhàn)略房地產(chǎn)主2、導(dǎo)戰(zhàn)略砍掉其他產(chǎn)業(yè)，只留下房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，將其作為主攻方向房地產(chǎn)開發(fā)開始走向全國(guó)，項(xiàng)目數(shù)量迅速增加項(xiàng)目管理能力捉襟見肘，出現(xiàn)了重大項(xiàng)目管理問(wèn)題，并導(dǎo)致戰(zhàn)線收縮集團(tuán)決定苦練內(nèi)功，加強(qiáng)集團(tuán)管控能力區(qū)域化項(xiàng)目化戰(zhàn)略區(qū)域化項(xiàng)目化戰(zhàn)略開始明確把東部三大經(jīng)濟(jì)圈作為發(fā)展重心集團(tuán)開始培養(yǎng)大量的專業(yè)型高素質(zhì)人才項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵崗位都由集團(tuán)統(tǒng)一外派開始樹立和固化管理和業(yè)務(wù)流程，并向全國(guó)的項(xiàng)目公司進(jìn)行復(fù)制確立了全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)霸主的地位發(fā)展特點(diǎn)管控模式發(fā)展特點(diǎn)管控模式采用操作型管控模式操作型管控模式，集團(tuán)直接對(duì)各項(xiàng)目的日常管理負(fù)責(zé)采用財(cái)務(wù)型管控模式財(cái)務(wù)型管控模式，集團(tuán)只設(shè)立簡(jiǎn)單的管理組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)目公司相互獨(dú)立運(yùn)作，只負(fù)責(zé)3、向集團(tuán)上繳部分利潤(rùn)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立齊全的專業(yè)管理部門和專業(yè)人才采用操作型管控模式操作型管控模式，確保集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的控制，同時(shí)打造專業(yè)管理平臺(tái)，為進(jìn)一步的規(guī)模擴(kuò)張做準(zhǔn)備1993年之前1993年之前在過(guò)去20多年，經(jīng)過(guò)三個(gè)發(fā)展階段的演化，萬(wàn)科已成為一家專業(yè)化的住宅房地產(chǎn)企業(yè)在過(guò)去20多年，經(jīng)過(guò)三個(gè)發(fā)展階段的演化，萬(wàn)科已成為一家專業(yè)化的住宅房地產(chǎn)企業(yè)4深圳上海天津北京沈陽(yáng)成都武漢南昌長(zhǎng)春南京歷史上萬(wàn)科房地產(chǎn)地域擴(kuò)張呈波浪式發(fā)展，出現(xiàn)兩次高峰歷史上萬(wàn)科房地產(chǎn)地域擴(kuò)張呈波浪式發(fā)展，出現(xiàn)兩次高峰8890199119921993979920008890199119921993979920009496949624、0032003地域延伸地域延伸深圳深圳上海廈門深圳上海天津青島北海鞍山深圳上海天津北京沈陽(yáng)北海合肥成都石家莊深圳上海天津北京沈陽(yáng)成都武漢青島北海石家莊大連鞍山深圳上海天津北京沈陽(yáng)2001-20022001-2002深圳上海天津北京沈陽(yáng)成都深圳上海天津北京沈陽(yáng)成都武漢南昌長(zhǎng)春南京佛山深圳上海沈陽(yáng)天津北京成都武漢南昌長(zhǎng)春南京廣州珠三角長(zhǎng)三角環(huán)渤海南昌成都武漢20042004第一次出現(xiàn)在94年左右，是一種散點(diǎn)式的全國(guó)性擴(kuò)張第一次出現(xiàn)在94年左右，是一種散點(diǎn)式的全國(guó)性擴(kuò)張第二次出現(xiàn)在2002年，是一種地域?yàn)橹行牡膮^(qū)域性擴(kuò)張第二次出現(xiàn)在2002年，是一種地域?yàn)橹行牡膮^(qū)域性擴(kuò)張散點(diǎn)擴(kuò)張散點(diǎn)擴(kuò)張區(qū)域性擴(kuò)張區(qū)5、域性擴(kuò)張96年向3個(gè)直轄市和1個(gè)特區(qū)集中，并制定了進(jìn)入城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)200596年向3個(gè)直轄市和1個(gè)特區(qū)集中，并制定了進(jìn)入城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)20052004年推行3+X戰(zhàn)略布局2004年推行3+X戰(zhàn)略布局珠三角長(zhǎng)三角環(huán)渤海南昌成都武漢反思總結(jié)反思總結(jié)5萬(wàn)科總部萬(wàn)科總部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室人事行政管理部人事行政管理部財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部企業(yè)策劃部企業(yè)策劃部資金結(jié)算中心資金結(jié)算中心項(xiàng)目公司一項(xiàng)目公司一項(xiàng)目公司二項(xiàng)目公司二項(xiàng)目公司三項(xiàng)目公司三當(dāng)時(shí)萬(wàn)科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)當(dāng)時(shí)萬(wàn)科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)?集團(tuán)公司充分放權(quán)給項(xiàng)目公司，只對(duì)資金管理、總體成本和項(xiàng)目利潤(rùn)有嚴(yán)格要求；項(xiàng)目公司有充分的自主權(quán)?集團(tuán)公司組織結(jié)6、構(gòu)設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單，很少設(shè)立專業(yè)部門，如工程部、設(shè)計(jì)規(guī)劃部、采購(gòu)部等?在這種組織架構(gòu)下，萬(wàn)科自身的專業(yè)技術(shù)能力很難積累，規(guī)模難以迅速擴(kuò)大2000年以前，萬(wàn)科對(duì)城市公司采用的是財(cái)務(wù)型管控模式年以前，萬(wàn)科對(duì)城市公司采用的是財(cái)務(wù)型管控模式62000年開始，萬(wàn)科對(duì)總部進(jìn)行調(diào)整，建立專業(yè)化總部年開始，萬(wàn)科對(duì)總部進(jìn)行調(diào)整，建立專業(yè)化總部?jī)?nèi)控線內(nèi)控線管理線管理線運(yùn)營(yíng)線運(yùn)營(yíng)線產(chǎn)品線產(chǎn)品線總部總部董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部企劃部企劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部工程管理部審計(jì)法務(wù)部審計(jì)法務(wù)部物業(yè)管理部物業(yè)管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部市場(chǎng)營(yíng)銷部資金管理中心資金管理中心總7、部總部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室人事行政管理部人事行政管理部財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部企業(yè)策劃部企業(yè)策劃部資金結(jié)算中心資金結(jié)算中心1999年以前1999年以前1999-2004年1999-2004年始于2000年的總部專業(yè)化調(diào)整：始于2000年的總部專業(yè)化調(diào)整：71、對(duì)一線所有業(yè)務(wù)口，總部都建立了對(duì)口部門進(jìn)行管理；2、提高了總部對(duì)一線業(yè)務(wù)的影響力和控制力；3、在迅速擴(kuò)張的同時(shí)保持各專業(yè)口的“萬(wàn)科水準(zhǔn)”。總部總部董事會(huì)辦公室集團(tuán)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)管理部企劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部審計(jì)法務(wù)部物業(yè)管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部資金管理中心總辦人力資源部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理部物業(yè)管理公司營(yíng)銷部客戶關(guān)系中8、心成本部一線公司一線公司專業(yè)管理體系：專業(yè)管理體系：總部對(duì)一線公司采用矩陣型組織模式下的操作型管理總部對(duì)一線公司采用矩陣型組織模式下的操作型管理總部定位為專業(yè)型管理者82004年萬(wàn)科制定了第三個(gè)十年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了三大戰(zhàn)略2004年萬(wàn)科制定了第三個(gè)十年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了三大戰(zhàn)略?萬(wàn)科的愿景:在國(guó)際化視角下，通過(guò)有質(zhì)量的增長(zhǎng)持續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)?萬(wàn)科第三個(gè)十年戰(zhàn)略目標(biāo)：有質(zhì)量增長(zhǎng)。具體包括以下標(biāo)準(zhǔn)?保持30高速增長(zhǎng)?提高增長(zhǎng)質(zhì)量，用以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量：占用資源回報(bào)率（投資回報(bào)率、人力效率）、客戶抱怨度/客戶忠誠(chéng)度、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新率?萬(wàn)科三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?客戶細(xì)分：以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)方式，9、轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式，從客戶內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過(guò)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定?聚焦城市圈：萬(wàn)科在未來(lái)十年將把業(yè)務(wù)聚焦在長(zhǎng)三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市圈，在這些地區(qū)實(shí)現(xiàn)集約型擴(kuò)張，成為這些區(qū)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者?產(chǎn)品創(chuàng)新：在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)?萬(wàn)科的愿景:在國(guó)際化視角下，通過(guò)有質(zhì)量的增長(zhǎng)持續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)?萬(wàn)科第三個(gè)十年戰(zhàn)略目標(biāo)：有質(zhì)量增長(zhǎng)。具體包括以下標(biāo)準(zhǔn)?保持30高速增長(zhǎng)?提高增長(zhǎng)質(zhì)量，用以10、下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量：占用資源回報(bào)率（投資回報(bào)率、人力效率）、客戶抱怨度/客戶忠誠(chéng)度、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新率?萬(wàn)科三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?客戶細(xì)分：以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式，從客戶內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過(guò)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定?聚焦城市圈：萬(wàn)科在未來(lái)十年將把業(yè)務(wù)聚焦在長(zhǎng)三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市圈，在這些地區(qū)實(shí)現(xiàn)集約型擴(kuò)張，成為這些區(qū)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者?產(chǎn)品創(chuàng)新：在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)9圍繞著11、新戰(zhàn)略，圍繞著新戰(zhàn)略，2005年起，萬(wàn)科對(duì)集團(tuán)的定位作了重新調(diào)整，集團(tuán)總部的定位開始向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型，總部對(duì)區(qū)域中心轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，區(qū)域中心對(duì)一線公司仍然采用操作型管理年起，萬(wàn)科對(duì)集團(tuán)的定位作了重新調(diào)整，集團(tuán)總部的定位開始向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型，總部對(duì)區(qū)域中心轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，區(qū)域中心對(duì)一線公司仍然采用操作型管理總裁總裁產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管控部項(xiàng)目管理部采購(gòu)工程部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無(wú)錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽(yáng)天津北海成都武漢不能12、形成區(qū)域中心的地區(qū)公司仍然由總部代管不能形成區(qū)域中心的地區(qū)公司仍然由總部代管10萬(wàn)科在投資決策、財(cái)務(wù)管理、資金管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、人事方面實(shí)行集權(quán)管理，而其他方面集團(tuán)總部主要提供服務(wù)萬(wàn)科在投資決策、財(cái)務(wù)管理、資金管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、人事方面實(shí)行集權(quán)管理，而其他方面集團(tuán)總部主要提供服務(wù)招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售物業(yè)管理設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持萬(wàn)科總部萬(wàn)科總部地區(qū)公司地區(qū)公司?制定土地投資規(guī)劃?組成決策小組進(jìn)行項(xiàng)目投資決策?融資，集團(tuán)集中的資金管理?進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究，建立產(chǎn)品體系?完善流程決策階段決策階段策劃階段策劃階段施工階段施工階段銷售階段13、銷售階段?進(jìn)行前期投資信息收集?負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判?使用資金需總部嚴(yán)格審批?組織施工?進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制?實(shí)施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo)?制定銷售價(jià)格及政策?營(yíng)銷方案制定和組織實(shí)施?組織銷售，完成銷售任務(wù)人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)支持運(yùn)營(yíng)支持?配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ?執(zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計(jì)劃?績(jī)效考核的執(zhí)行?核心員工的任免，考核?薪酬制度的制定和推行?培訓(xùn)體系的制定?績(jī)效體系制定?成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)的策劃?開展規(guī)劃設(shè)計(jì)工作?進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理?完善項(xiàng)目成本控制、質(zhì)量控制流程?建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理、材料供應(yīng)等）?提供材料采購(gòu)平臺(tái)（a-housing）?完14、善客戶細(xì)分體系?完善物業(yè)管理流程和制度11萬(wàn)科集團(tuán)管控模式特點(diǎn)萬(wàn)科集團(tuán)管控模式特點(diǎn)定位清晰定位清晰定位清晰定位清晰業(yè)務(wù)細(xì)分業(yè)務(wù)細(xì)分業(yè)務(wù)細(xì)分業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢(shì)管理強(qiáng)勢(shì)管理強(qiáng)勢(shì)管理強(qiáng)勢(shì)前后端控制為主前后端控制為主前后端控制為主前后端控制為主 管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢(shì)管理 下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)）財(cái)務(wù)管理。控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從投資決策到項(xiàng)目論證到方案環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過(guò)制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購(gòu)）控制前端 通過(guò)過(guò)程信息反饋進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控 事后評(píng)估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計(jì)）細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過(guò)程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進(jìn)行專業(yè)化體系建立，并提供服務(wù)。集15、團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部 區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部 城市公司格式定位：執(zhí)行一線12萬(wàn)科集團(tuán)管理模式總結(jié)萬(wàn)科集團(tuán)管理模式總結(jié)萬(wàn)科集團(tuán)管理模式萬(wàn)科集團(tuán)管理模式?圍繞著戰(zhàn)略先集權(quán)再逐步分權(quán)?財(cái)務(wù)、資金、人事部門集權(quán)程度高?研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部?對(duì)于其他業(yè)務(wù)，總部更多地通過(guò)制定政策和管理制度來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司?建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程，用法制代替人制四級(jí)管理主體四級(jí)管理主體有條件的集分權(quán)管理規(guī)范的制度流程有條件的集分權(quán)管理規(guī)范的制度流程?統(tǒng)一的開發(fā)模式，保持了萬(wàn)科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一開發(fā)模式統(tǒng)一開發(fā)模式?集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心?城市公司是項(xiàng)目開發(fā)中心?項(xiàng)目部是施工管理中心?區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避?為萬(wàn)科在快速發(fā)展和高人員流動(dòng)率的情況下能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用?統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營(yíng)銷策劃、成本管理等