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1、萬科以前的管控模式：萬科管控模式的演變1999年集團(tuán)總部（地產(chǎn)化）設(shè)計(jì)工程營銷人力資源財(cái)務(wù)集團(tuán)總部（權(quán)力逐漸下放）資金戰(zhàn)略品牌人力資源各一線公司各一線公司設(shè)計(jì)工程采購營銷2000年2004年以后2004年總部專業(yè)化萬科以往都是實(shí)行相對(duì)集權(quán)的管理模式，這讓萬科得以建立其專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，但同時(shí)也限制了企業(yè)靈活應(yīng)變的能力。建議萬科選擇相對(duì)放權(quán)的管理模式：為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展，一線公司是最了解市場(chǎng)情況的單位，能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行快速響應(yīng)，因此必須賦予一線公司更大的操作空間，并通過有效的分權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化來支持新的管理模式。顧問們還提出了 “組織積木”這個(gè)新概念：即以中心城市為業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)和組織管理的最2、小單元，通過中心城市的不斷擴(kuò)展，從而形成清晰的組織成長路徑。總部的新定位：萬科的總部應(yīng)該朝著戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)變，以實(shí)現(xiàn)其中長期發(fā)展目標(biāo)。異地項(xiàng)目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權(quán)大小的原則外，還需要解決如何授權(quán)的問題。目前很多公司在授權(quán)時(shí)不考慮項(xiàng)目管理水平，項(xiàng)目大小，不考慮項(xiàng)目經(jīng)理的能力和素質(zhì)，也沒有相應(yīng)的考核激勵(lì)，對(duì)所有項(xiàng)目、所有決策內(nèi)容均按同一水平授權(quán)，如所有項(xiàng)目財(cái)務(wù)支配權(quán)都按照統(tǒng)一的支出限額授權(quán)。這種授權(quán)方式可能會(huì)使該授的權(quán)沒有賦予項(xiàng)目經(jīng)理，不該授的權(quán)反而賦予項(xiàng)目經(jīng)理了，如日常辦公費(fèi)用的審批金額權(quán)限與大宗采購的審批金額權(quán)限應(yīng)分開，前者遠(yuǎn)較后者少，這樣才不會(huì)出現(xiàn)授權(quán)不當(dāng)?shù)膯栴}。具有執(zhí)行力3、的項(xiàng)目管理需要解決三個(gè)關(guān)鍵問題：決策權(quán)的授予、績效管理和薪酬激勵(lì)。不論什么樣的授權(quán)管理方式，也不論授權(quán)大小，要想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，都應(yīng)對(duì)這三個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計(jì)，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程監(jiān)控，實(shí)施必要的審計(jì)，確保項(xiàng)目的內(nèi)控體系運(yùn)行有效。其次應(yīng)對(duì)授權(quán)大小進(jìn)行分級(jí)分類動(dòng)態(tài)管理。再次應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行合理的考核與激勵(lì)。萬科現(xiàn)在執(zhí)行的管控模式：萬科從2003年開始推行區(qū)域管理中心模式，形成集團(tuán)總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結(jié)構(gòu),區(qū)域總部同時(shí)從事項(xiàng)目開發(fā)總部區(qū)域一線公司三級(jí)管理架構(gòu)：萬科總部組織結(jié)構(gòu)：按線管理萬科總部職能結(jié)構(gòu)：十大職能，兩大底線總部十大職能1、宏觀經(jīng)濟(jì)研究和判斷2、戰(zhàn)略4、方向與目標(biāo)3、土地儲(chǔ)備4、戰(zhàn)略并購與合作5、資金規(guī)劃與分配6、人才儲(chǔ)備、傾斜與績效評(píng)估7、客戶研究與產(chǎn)品規(guī)劃(品類管理)8、品牌共享9、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，工廠化與創(chuàng)新10、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與審計(jì)監(jiān)察總部兩大底線 文化建設(shè)與維護(hù) 制度建設(shè)與維護(hù)萬科總部十大職能對(duì)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)的貢獻(xiàn)（打分）總部十大職能三大戰(zhàn)略財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)細(xì)分客戶聚焦城市圈產(chǎn)品創(chuàng)新合計(jì)宏觀經(jīng)濟(jì)判斷453121品類管理53513戰(zhàn)略方向與目標(biāo)555151資金規(guī)劃與分配253105人才儲(chǔ)備傾斜與績效評(píng)估34310土地儲(chǔ)備34294品牌共享5349產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，工廠化與創(chuàng)新44513戰(zhàn)略并購與合作2518審計(jì)監(jiān)察3主要部門職能：創(chuàng)新研究部：產(chǎn)品研究和創(chuàng)新，5、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作萬科住宅使用標(biāo)準(zhǔn)萬科住宅性能標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)有4個(gè)版本的標(biāo)準(zhǔn)住宅超過12個(gè)部品實(shí)現(xiàn)工廠化生產(chǎn)裝配產(chǎn)品品類部：研究客戶需求按照客戶需求確定公司產(chǎn)品從按照物理性質(zhì)的劃分（如年齡職務(wù)收入）轉(zhuǎn)變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙?xiàng)目管理部n 收集各分公司計(jì)劃和項(xiàng)目產(chǎn)品線信息n 制定發(fā)布監(jiān)控產(chǎn)品線的項(xiàng)目管理制度n 負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)除上海深圳區(qū)域外各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策 工程采購部n 戰(zhàn)略采購n 戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇n 工程質(zhì)量管理資金管理中心n 對(duì)外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接融資n 對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金管理與監(jiān)控n 提高資本運(yùn)營效率 風(fēng)險(xiǎn)管控部n 風(fēng)險(xiǎn)控制n 與產(chǎn)品法客戶相關(guān)的法務(wù)財(cái)務(wù)管理部(含成本審算中心)n -財(cái)務(wù)稅務(wù)管理n -目標(biāo)成本6、管理調(diào)整后的安排:n 成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權(quán)力n 集團(tuán)作為戰(zhàn)略總部基于價(jià)值鏈管理 一線公司項(xiàng)目管理模式：一、 今天的萬科跨地域的集約化發(fā)展模式（一）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制1、 統(tǒng)一的項(xiàng)目決策2、 統(tǒng)一的資金管理3、 嚴(yán)格的經(jīng)營計(jì)劃管理4、 重視項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益：房地產(chǎn)資金的運(yùn)用，必須取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，以利于資金的良性運(yùn)行，這是必須遵守的市場(chǎng)法則，也是房地產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競爭中立于不敗之地的必要條件。（二）產(chǎn)品品質(zhì)和開發(fā)節(jié)奏控制1、萬科的住宅標(biāo)準(zhǔn)體系2、萬科的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系3、戰(zhàn)略供應(yīng)商體系4、項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏和失誤率控制：通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，在保證項(xiàng)目品質(zhì)的前提下，合理的加快項(xiàng)目開發(fā)節(jié)7、奏，并減少失誤率。 人均設(shè)計(jì)面積：研發(fā)項(xiàng)目 2萬2 /人年，應(yīng)用項(xiàng)目12萬2 /人年 設(shè)計(jì)周期：研發(fā)項(xiàng)目8個(gè)月，應(yīng)用項(xiàng)目4個(gè)月 失誤率：研發(fā)項(xiàng)目1.5%以內(nèi)，應(yīng)用項(xiàng)目0.5%以內(nèi)（三）統(tǒng)一的品牌和客戶忠誠度管理四、萬科跨地域發(fā)展的資源保障1、良好的融資平臺(tái)：資本市場(chǎng)、銀行2、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)：萬科的職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)體系萬科對(duì)一線公司及項(xiàng)目的管控工具之一：計(jì)劃管理中項(xiàng)目總經(jīng)理的職能：n 組織公司各部門編制和更新項(xiàng)目開發(fā)控制計(jì)劃，并提交公司審批。n 組織分析項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)并制定應(yīng)對(duì)措施。n 配合分階段計(jì)劃負(fù)責(zé)人制定和細(xì)化該階段項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)計(jì)劃、銷售開盤專項(xiàng)計(jì)劃、產(chǎn)品交付專項(xiàng)計(jì)劃。n 審議各階段項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)計(jì)8、劃、銷售開盤專項(xiàng)計(jì)劃、產(chǎn)品交付專項(xiàng)計(jì)劃，確定重點(diǎn)考核任務(wù)工作項(xiàng)，并負(fù)責(zé)提交公司審批。n 組織項(xiàng)目建造階段項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)計(jì)劃、 銷售開盤專項(xiàng)計(jì)劃的細(xì)化工作。n 項(xiàng)目開發(fā)各階段作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行的日常監(jiān)控、評(píng)估及反饋。n 計(jì)劃反饋：n 比較基準(zhǔn)。n 填寫實(shí)際開始及完成時(shí)間。n 未完成請(qǐng)預(yù)計(jì)完成時(shí)間。n 項(xiàng)目工作群由項(xiàng)目總經(jīng)理集中反饋。n 計(jì)劃評(píng)價(jià)-按工期分部門評(píng)分；評(píng)分公式：（1+工期差/總計(jì)劃工期）*100 萬科 . 財(cái)權(quán)集中的內(nèi)容措施：1. 財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免、考核由分管集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和下屬公司2. 第一負(fù)責(zé)人聯(lián)合簽署，更多適用財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制；3. 總部財(cái)務(wù)部審查各地公司財(cái)務(wù)人員的招聘、轉(zhuǎn)正和晉級(jí)；作用：49、. 保障集團(tuán)經(jīng)營信息的透明、真實(shí)；5. 保障了集團(tuán)經(jīng)營管理行動(dòng)的有效執(zhí)行；6. 保障了集團(tuán)會(huì)計(jì)政策的統(tǒng)一和會(huì)計(jì)行動(dòng)的一致；二、集團(tuán)高度集中的幾項(xiàng)財(cái)權(quán)1、投資決策權(quán)： 所有公司不得從事主業(yè)之外的投資； 所有地產(chǎn)項(xiàng)目必須經(jīng)過集團(tuán)審批才能上馬； 所有股權(quán)、資本方面的事項(xiàng)必須經(jīng)總部審批；2 、財(cái)務(wù)承諾 集團(tuán)提供的擔(dān)保需通過董事會(huì)； 所有子公司不得對(duì)外提供擔(dān)保、抵押、 非業(yè)務(wù)性借款；3、人事福利政策 集團(tuán)的工資福利政策由總部制定； 工資單由總部制定，由總部具體發(fā)放； 獎(jiǎng)金按考核指標(biāo)計(jì)算憑總部通知發(fā)放； 購置車輛、住房、辦公裝修、車改政策需報(bào)總部審批；4 、對(duì)外融資 1997年成立集團(tuán)資金管理中心； 分公10、司對(duì)外借款需報(bào)總部審批； 限制分公司資金存量與銀行帳號(hào)； 集團(tuán)指定合作銀行。2006年初，郁亮的講話：我們需要不斷完善組織架構(gòu)，提高決策效率，適應(yīng)新發(fā)展的需求。我們需要進(jìn)一步調(diào)整組織架構(gòu)，進(jìn)一步下放決策權(quán)。區(qū)域中心需要培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃意識(shí)，成為具有決策能力和創(chuàng)新能力的管理單元。我們需要進(jìn)一步明確一線公司在項(xiàng)目發(fā)展方面的授權(quán)，建立快速?zèng)Q策機(jī)制，提高捕捉機(jī)會(huì)的能力。為了占領(lǐng)未來的制高點(diǎn)，我們存在擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的必要性，而資金后盾和合作方式，為規(guī)模的擴(kuò)大提供了可能。但是，片面的規(guī)模擴(kuò)張從來不是萬科的目標(biāo)，我們追求的是有質(zhì)量的增長。當(dāng)我們手握數(shù)倍于前幾年的可用資金，并充分利用合作經(jīng)營這個(gè)“放大器”的時(shí)候，我11、們必須對(duì)未來即將面對(duì)的經(jīng)營局面有著清醒的認(rèn)識(shí)。我們即將承擔(dān)的是數(shù)倍于現(xiàn)在的開發(fā)量和項(xiàng)目數(shù)量。未來絕大多數(shù)一線公司都將進(jìn)入多項(xiàng)目操作狀態(tài)，未來區(qū)域中心的經(jīng)營規(guī)模將超過近年甚至現(xiàn)在集團(tuán)整體的規(guī)模。由此可見，現(xiàn)有的操作模式，顯然已經(jīng)不能適應(yīng)未來的需求。我們的操作方式必須進(jìn)行重大的變革，惟其如此，我們才能在未來的三到五年，在新的平臺(tái)上繼續(xù)獲得健康的發(fā)展。這一變革將包括以下一些內(nèi)容：1、 我們需要建立全新的、客戶導(dǎo)向的經(jīng)營管理體系。我們?cè)谑曛虚L期發(fā)展規(guī)劃中，已經(jīng)明確提出了面向客戶的經(jīng)營導(dǎo)向，在十年規(guī)劃的三大策略中，第一條就是客戶細(xì)分策略。我們的標(biāo)桿帕爾迪公司，也正是憑借始終圍繞客戶的經(jīng)營體系，成為基業(yè)長青的世界優(yōu)秀地產(chǎn)公司。因此，我們需要進(jìn)一步貫徹十年規(guī)劃的思路，深化以客戶為中心的運(yùn)營模式，將其落實(shí)為行之有效的工作方法。