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1、萬科的核心競爭力在房地產(chǎn)行業(yè)流傳著這么一句話，房地產(chǎn)項目的競爭力是什么？地段，地段，還是地段。由此可見房地產(chǎn)公司對土地的依賴程度。問題是，土地又是由誰決定的呢？當然是政府，一旦房地產(chǎn)公司的競爭力是地段，而地段又是由政府控制，那房地產(chǎn)公司之間競爭的結(jié)果會是什么？ 在我們?yōu)槿f科提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的時候，首先就是從回答這樣一些重要問題開始的。萬科的管理層對當時的房地產(chǎn)市場作了這么一個判斷，那就是中國的房地產(chǎn)行業(yè)正在進入理性時代，房地產(chǎn)公司之間的競爭，將從不規(guī)范走向規(guī)范，從依賴土地資源走向依靠對土地價值認識和挖掘能力的競爭這一判斷清楚地表明，萬科想打破房地產(chǎn)業(yè)的魔咒，那就是既然萬科拿不到很好的地段，那就2、不再關(guān)注地段，而是把精力放到對目標客戶的細分價值上來，通過對小區(qū)的規(guī)劃與設(shè)計（土地價值挖掘）來提高項目價值，從而提高項目的投資收益率，進而打敗那些單純依賴“地段（土地資源）”來獲取利潤的公司。事實上，萬科早期的大多數(shù)項目都是建在城鄉(xiāng)結(jié)合部，這并不是萬科擅長城鄉(xiāng)結(jié)合部，而是萬科在土地協(xié)議轉(zhuǎn)讓時代拿不到好的地段，只好去城鄉(xiāng)結(jié)合部拿那些別人不要的地。艱難的環(huán)境反而造就了萬科的優(yōu)秀，萬科聚焦于中國正在成長的白領(lǐng)層，以洋溢著小資情調(diào)的花園洋房設(shè)計，以推崇開放社區(qū)與鄰里溝通為主題的社區(qū)規(guī)劃，以人文關(guān)懷與職業(yè)化為導(dǎo)向的物業(yè)服務(wù)，迅速獲得白領(lǐng)層的喜愛，萬科迅速成長為中國房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者。到04年，萬科已經(jīng)形成了3、以長三角、珠三角和環(huán)渤海三大區(qū)域中心為主體，以及成都、武漢等各地都有分公司的集團體系。但是，區(qū)域性的擴張也帶來了一個問題，某些區(qū)域總經(jīng)理各自為政，各顯神通，在業(yè)績突升的同時，也留下了一些“爛攤子”，嚴重的影響了萬科的品牌。2000年開始，萬科開始了集團公司管理的總部集權(quán)時代，項目拿地需要總部批準，項目設(shè)計權(quán)力，工程質(zhì)量控制的權(quán)力都集中到了總部，這樣做的好處是開啟了萬科職業(yè)化管理，打造了一個專業(yè)管理團隊，但隨著時間的推移，總部大而不強（服務(wù)能力）的弊病也顯現(xiàn)出來，記得當時有一個數(shù)據(jù)，萬科項目的決策周期占項目開發(fā)周期的40%左右，開發(fā)周期最長的達17個月，慢于競爭對手近10個月，這樣造成的結(jié)果是凈4、資產(chǎn)收益率只有大約12%左右，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達568天。這直接影響了萬科一向追求的“領(lǐng)跑者地位”。作為萬科的戰(zhàn)略顧問，我當時參加了很多次萬科總經(jīng)理季度會，記得在一次季度會上，有位總經(jīng)理在發(fā)言中羅列了當時萬科存在的問題： 專業(yè)分工,使我們看到部門之間的豎井越來越深; 公司成長了，部門之間的合作變得越來越復(fù)雜和困難； 各部門都希望成為以自我為中心的公司的業(yè)務(wù)中心； 專業(yè)合作沖突時，以誰的意見為準？ 聽取誰的意見，才能提高決策效率與質(zhì)量？如何解決這些問題，做到既靈活又不失控。我們與萬科一起研究了全世界很多優(yōu)秀公司的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)，無論哪家公司，在他們的價值觀中都有一條，那就是“以客戶為中心”。我們5、發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀企業(yè)對消費者的態(tài)度是敬畏，而不是利用。我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)強調(diào)給客戶帶來價值，而不只是讓客戶滿意，比如萬科選取的標桿帕爾迪，強調(diào)的價值觀是“讓客戶驚喜”。由此，萬科似乎找到了一條既擁有獨特競爭優(yōu)勢，同時又能夠保持公司靈活性的辦法，那就是從過去以產(chǎn)品為核心的運營體系，轉(zhuǎn)向以細分客戶價值為中心的運營體系。所謂以客戶為中心的運營體系，講的是萬科不再以職業(yè)、收入、年齡等這類“物理”方式去把握客戶，而是根據(jù)客戶的內(nèi)在價值以及不同的生命周期去把握客戶。為此，萬科把自己的客戶細分為五類：一、注重自我享受的職業(yè)新銳，二、價格敏感的務(wù)實家庭，三、注重家庭的望子成龍家庭，四、關(guān)心健康的幸福晚年家庭，五6、彰顯地位的成功家庭。精細化細分客戶，從而針對不同客戶的價值去建立不同類別的產(chǎn)品，在不同類別產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，從產(chǎn)品（項目）盈利機會、市場機會、土地利用、客戶滿意四方面提出運營解決方案，建立與客戶需求相對應(yīng)的梯度產(chǎn)品項目系列，實現(xiàn)三大目標：第一：把握差異化：從客戶細分、價值定位出發(fā)，升級萬科的產(chǎn)品服務(wù)體系與競爭能力。比如萬科當時在高端的概念產(chǎn)品方面，明顯缺乏有號召力的產(chǎn)品，這樣無疑會削弱萬科產(chǎn)品能力對客戶的品牌影響力。所以，在當時的咨詢報告中，我們寫了這么一條，即建議萬科在專注于做中產(chǎn)階層住宅的同時，又要在以國際化的視野在高端別墅產(chǎn)品中做出精品，為高端成功人士建立地位與尊嚴的國際化標準，反過來影響7、中產(chǎn)階層的選擇。第二：促進階層化：不打價格戰(zhàn)，通過積極向上的價值主張，萬科致力于建立健康豐盛的人生，從而大力推動中產(chǎn)階層對積極向上的社會道德、以及對和諧合作為主體的主流意識形態(tài)的貢獻。第三：利益一體化：在最大客戶價值處耕耘，在最大客戶回報中收獲。比如對待土地的態(tài)度上，重要的不是拿地，比拿地更重要的是正確的提出問題，比如我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地?我們選取的土地是否為客戶創(chuàng)造了最大價值？這些價值有多少持續(xù)性？在一次內(nèi)部會議上，王石要求所有萬科人都來思考一個問題：中國有多少房地產(chǎn)商的房子七十年后不過時，質(zhì)量仍然可以保證？如何讓萬科的房子在七十年后仍然經(jīng)得起時間的考驗？ 記得當時我們咨詢項目組與許8、多萬科的高管與員工都熱烈的參與到這一問題的討論中，最后得出的結(jié)論是，當萬科不再過多關(guān)注住宅的位置給人們帶來的短期價值，而是把注意力更多放在業(yè)主的生活價值與長期的生活態(tài)度上，那么，萬科就可以擺脫地產(chǎn)公司之間的“土地之爭”，從而獲得真正的競爭力。從理論上講，萬科把注意力從土地與資金的糾結(jié)中轉(zhuǎn)移到專注于客戶價值的深耕上來，這是一次有著歷史意義的轉(zhuǎn)型。王石甚至這樣認為，如果說他在九十年代帶領(lǐng)萬科對多元化業(yè)務(wù)做減法，專注于地產(chǎn)成為一家專業(yè)住宅公司，這是萬科的第一次專業(yè)化，那么，從粗放走向精細，走在市場前面去把握客戶價值的變化，以細分客戶價值建立起萬科區(qū)別于其它地產(chǎn)商的核心能力，從而擺脫對土地與資金的依賴9、，這是萬科集團的第二次專業(yè)化。在報告中，我們甚至這樣判斷，未來萬科戰(zhàn)勝對手，從競爭中脫穎而出的關(guān)鍵，就在于第二次專業(yè)化的程度。精細化細分客戶價值，才是萬科真正的核心競爭力。事后看來，這一主張應(yīng)當說對萬科過千億起了非常重要的作用，萬科后來走合作道路去拿地，專注于產(chǎn)品的核心能力打造，從而走出一條全新的道路。但正像我們上一篇回顧文章中所說的那樣，在整個業(yè)界瘋狂的07年，萬科也加入了地王之爭，這對它的核心能力是一種嚴重的偏移，由此我們也就理解為什么王石要在07年底宣布萬科永遠不再爭地王，也理解了王石要求萬科把漲價獲得的利潤返還到對小區(qū)建設(shè)與住宅質(zhì)量的投入中。同樣，萬科加入內(nèi)地二三線城市的開發(fā)，這對萬科10、也是一種全新的挑戰(zhàn)。對于區(qū)域中客戶差異化的理解，這對萬科是一個新課題。在一些陌生的區(qū)域追求地域擴張與規(guī)模擴張，邏輯上講會導(dǎo)致利潤導(dǎo)向與產(chǎn)品導(dǎo)向，而在陌生區(qū)域?qū)^(qū)域特色的強調(diào)，又很容易形成諸侯經(jīng)濟。我建議萬科研究一下恒大近幾年的得失，我相信過了七百億的恒大一定正在客戶價值的總部戰(zhàn)略與利潤導(dǎo)向的區(qū)域諸侯經(jīng)濟中掙扎，恒大08年的危機與2010年的興盛可能不過是一個硬幣的兩面，恒大的未來令人擔憂。幸運的是，萬科兩位領(lǐng)軍人物對此是很清醒的。郁亮在接受記者的采訪時，講過這么一段話：2007年萬科做到500多億，我就感覺有很多問題。那時我談要做主流，要快速周轉(zhuǎn)，不能靠土地自然升值賺錢，但這個號召下面就有很多11、反對。一線公司覺得明明放一段時間房子就能更賺錢，為什么要快速賣掉?有業(yè)績壓力、有對手在追，管理層相對超脫的一個發(fā)展戰(zhàn)略，也難以推進。但08年金融危機救了萬科，幫助內(nèi)部統(tǒng)一了思想。08年是救了萬科，讓萬科重回戰(zhàn)略的軌道，但09年之后更火爆的房地產(chǎn)市場，萬科下面的經(jīng)理團隊會耐著住寂寞么？對此，王石在2011年的中國企業(yè)家年會上，做出了更清楚的回答：萬科現(xiàn)在品牌大了，影響力大了，房子不愁賣了，但萬科的設(shè)計理念在慢慢不知不覺的變化，利潤導(dǎo)向，利潤最大化正在替代客戶價值的精細化。如果萬科繼續(xù)以利潤最大化的追求下去的話，是在喪失自己。我想用王石在這個會上的發(fā)言作為篇短文的結(jié)論，因為我覺得，這不僅對萬科有價值，對所有房地產(chǎn)公司，甚至所有中國正在追求上進的企業(yè)都是一個提醒，他是這么說的：30多年前，萬科沒有品牌號召力，沒有資源動員力，沒有組織管理體系。所以，我們只好訴求消費者，我們一切從消費者的角度考慮，一直走到了今天。但是，我們增長起來了，經(jīng)營規(guī)模過千億，我們卻發(fā)現(xiàn)離開了原點。在新的時期下，萬科與中國經(jīng)濟一樣面臨著經(jīng)濟增長模式的轉(zhuǎn)型問題，而這個轉(zhuǎn)型的核心，就是我們要重新回到原點，向消費者負責，“讓建筑贊美生命”！