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1、萬科管控模式變遷萬科管控模式變遷標(biāo)桿研究報(bào)告 2萬科總部萬科總部總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室人人事事行行政政管管理理部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理部部企企業(yè)業(yè)策策劃劃部部資資金金結(jié)結(jié)算算中中心心項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司一一項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司二二項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司三三當(dāng)時(shí)萬科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)當(dāng)時(shí)萬科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)集團(tuán)公司充分放權(quán)給項(xiàng)目公司，只對前期設(shè)計(jì)、資金管理、總體成本和項(xiàng)目利潤有嚴(yán)格要求；項(xiàng)目公司有充分的自主權(quán)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置相對簡單，很少設(shè)立專業(yè)部門，如工程部、設(shè)計(jì)規(guī)劃部、采購部等在這種組織架構(gòu)下，萬科自身的專業(yè)技術(shù)能力很難積累，規(guī)模難以迅速擴(kuò)大2000年以前，萬科年以前，萬科對城市公司采用的是戰(zhàn)略型管控模式2、對城市公司采用的是戰(zhàn)略型管控模式 案例標(biāo)桿研究報(bào)告 3萬科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：萬科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：橫向?qū)崿F(xiàn)了專業(yè)化分工，集團(tuán)縱向?qū)崿F(xiàn)了明確的權(quán)責(zé)劃分，從而積累了專業(yè)知識(shí)，培養(yǎng)了專業(yè)人才，逐步形成了萬科的管理競爭力通過對項(xiàng)目公司有力的專業(yè)管控和關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的支持，以及明確的專業(yè)分工和職責(zé)分工，實(shí)現(xiàn)了1+12的效果配合萬科的第一次專業(yè)化，萬科成立了專業(yè)型集團(tuán)總部，區(qū)域中心對一線公配合萬科的第一次專業(yè)化，萬科成立了專業(yè)型集團(tuán)總部，區(qū)域中心對一線公司仍然采用操作型管理司仍然采用操作型管理 案例 總部總部董董事事會(huì)會(huì)辦辦公公室室集集團(tuán)團(tuán)辦辦公公室室人人力力資資源源部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理部部規(guī)規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)3、部部工工程程管管理理部部審審計(jì)計(jì)法法務(wù)務(wù)部部物物業(yè)業(yè)管管理理部部市市場場營營銷銷部部城城市市公公司司一一城城市市公公司司二二城城市市公公司司三三管理線管理線運(yùn)營線運(yùn)營線產(chǎn)品線產(chǎn)品線內(nèi)控線內(nèi)控線企企業(yè)業(yè)策策劃劃部部資資金金管管理理中中心心標(biāo)桿研究報(bào)告 4對地方公司業(yè)務(wù)口，總部都建立了對口部門進(jìn)行管理提高了總部對一線業(yè)務(wù)的影響力和控制力在迅速擴(kuò)張的同時(shí)保持各專業(yè)口的“萬科水準(zhǔn)”總部對一線公司采用集權(quán)式管理下的矩陣制運(yùn)作模式，一線公司對項(xiàng)目采用弱矩陣管總部對一線公司采用集權(quán)式管理下的矩陣制運(yùn)作模式，一線公司對項(xiàng)目采用弱矩陣管理模式理模式 案例集團(tuán)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)管理部企劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部審4、計(jì)法務(wù)部物業(yè)管理部營銷管理部資金管理中心總辦人力資源部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)部工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理部物業(yè)管理公司營銷部客戶關(guān)系中心成本部總部總部定位：專業(yè)型管理者地方公司地方公司定位：利潤中心，項(xiàng)目主要環(huán)節(jié)的決策者和執(zhí)行者標(biāo)桿研究報(bào)告 52004年萬科制定了第三個(gè)十年的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了三大戰(zhàn)略年萬科制定了第三個(gè)十年的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了三大戰(zhàn)略萬科的愿景:在國際化視角下，通過有質(zhì)量的增長持續(xù)領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)業(yè)萬科第三個(gè)十年戰(zhàn)略目標(biāo)：有質(zhì)量增長。具體包括以下標(biāo)準(zhǔn)保持30高速增長提高增長質(zhì)量，用以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量：占用資源回報(bào)率（投資回報(bào)率、人力效率）、客戶抱怨度/客戶忠誠度、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新率萬科5、三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略客戶細(xì)分：以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營方式，從客戶內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定聚焦城市圈：萬科在未來十年將把業(yè)務(wù)聚焦在長三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市圈，在這些地區(qū)實(shí)現(xiàn)集約型擴(kuò)張，成為這些區(qū)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品創(chuàng)新：在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)，通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)標(biāo)桿研究報(bào)告 6圍繞著新戰(zhàn)略，圍繞著新戰(zhàn)略，2005年起，萬科對集團(tuán)的定位作了重新調(diào)整，開始了向戰(zhàn)略型總部年起，萬科6、對集團(tuán)的定位作了重新調(diào)整，開始了向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型，總部對區(qū)域中心從戰(zhàn)略操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，區(qū)域中心對一線公司仍然采用轉(zhuǎn)型，總部對區(qū)域中心從戰(zhàn)略操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，區(qū)域中心對一線公司仍然采用操作型管理操作型管理標(biāo)桿研究報(bào)告 7在從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型過程中，萬科總部基于價(jià)值鏈的管控原則和框架在從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)型過程中，萬科總部基于價(jià)值鏈的管控原則和框架投資策劃土地獲取項(xiàng)目策劃銷售管理售后服務(wù)建筑設(shè)計(jì)采購管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程工程管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持監(jiān)控支持、服務(wù)強(qiáng)管控：風(fēng)險(xiǎn)和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過程參與：項(xiàng)目論證項(xiàng)目論證（新項(xiàng)目發(fā)展管7、理、項(xiàng)目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地塊項(xiàng)目決策）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理（設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)制定、設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和最終決策關(guān)鍵過程監(jiān)控：采購管理采購管理：戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準(zhǔn)、戰(zhàn)略采購價(jià)格確定（必要時(shí)）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報(bào)表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控）、目標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批8、成本考核指引、成本考核、工程專項(xiàng)審計(jì)關(guān)鍵過程：營銷管理營銷管理：銷售管理指引、營銷技術(shù)支持、營銷策劃方案的備案、營銷價(jià)格的聽證 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控標(biāo)桿研究報(bào)告 8區(qū)域中心區(qū)域中心集團(tuán)總部集團(tuán)總部q負(fù)責(zé)全國行業(yè)和市場研究q投資決策q負(fù)責(zé)施工總承包商及監(jiān)理承包 商的采購及合同簽署 q實(shí)施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q對項(xiàng)目技術(shù)支持q營銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）q實(shí)施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)q客戶服務(wù)q參與策劃、定位設(shè)計(jì)q提供項(xiàng)目初勘、詳勘資料；q參與施工圖審查。q制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃q一線公司中層以上人員人事任9、免q集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)管理q項(xiàng)目策劃的組織與決策q方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計(jì)變更審批q制定三年經(jīng)營計(jì)劃q公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算q預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)收支管理q負(fù)責(zé)本區(qū)域的行業(yè)和市場研究q土地資源尋找和獲取q組織可行性研究q項(xiàng)目總體預(yù)算管理項(xiàng)目部項(xiàng)目部q審批項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方案q研發(fā)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化q項(xiàng)目設(shè)計(jì)制度和計(jì)劃管理q支持專業(yè)能力薄弱的一線公司q施工組織q授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購q進(jìn)度、質(zhì)量和安全管理q項(xiàng)目成本控制q負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略采購和聯(lián)合采購q一線公司的采購方案審核 q項(xiàng)目工程制度和計(jì)劃管理制度q制定營銷與物業(yè)制度q項(xiàng)目銷售信息收集招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)市場研究投資決策10、項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計(jì)過程管理資金支持物業(yè)管理決決策策階階段段設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)階階段段施施工工階階段段銷銷售售階階段段計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管管理理流流程程q制定具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃q項(xiàng)目部人員管理調(diào)整后的架構(gòu)里專業(yè)管理重心下移到區(qū)域中心，逐漸在區(qū)域中心形成自身的專調(diào)整后的架構(gòu)里專業(yè)管理重心下移到區(qū)域中心，逐漸在區(qū)域中心形成自身的專業(yè)決策和專業(yè)能力。業(yè)決策和專業(yè)能力。標(biāo)桿研究報(bào)告 9 內(nèi)控線內(nèi)控線 管理線管理線 運(yùn)營線運(yùn)營線 產(chǎn)品線產(chǎn)品線 董董 事事 會(huì)會(huì) 總總 經(jīng)經(jīng) 理理上海區(qū)域中心上海區(qū)域中心 上上海海公公司司 深圳區(qū)域中心深圳區(qū)域中心 南南京京公公司司 無11、無錫錫公公司司 昆昆山山公公司司 深深圳圳公公司司 廣廣州州公公司司 中中山山公公司司 東東莞莞公公司司 南南昌昌公公司司 北北京京公公司司 沈沈陽陽公公司司 大大連連公公司司 長長春春公公司司 鞍鞍山山公公司司 天天津津公公司司 武武漢漢公公司司 成成都都公公司司 北北海海公公司司 北京區(qū)域中心北京區(qū)域中心品類部品類部創(chuàng)研部創(chuàng)研部采購部采購部項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部資金管理部資金管理部企劃部企劃部集團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室人力資源部人力資源部物業(yè)管理部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部審計(jì)法務(wù)部不能形成區(qū)域中心的地區(qū)公司仍然由總部代管不能形成區(qū)域中心的地區(qū)公司仍然由總部代管標(biāo)桿研究報(bào)告 設(shè)計(jì)營銷12、報(bào)建專業(yè)矩陣管理4+X4+X戰(zhàn)略布局多項(xiàng)目操作戰(zhàn)略布局多項(xiàng)目操作搭建兩個(gè)平臺(tái)明確決策體系實(shí)行有效率授權(quán)專業(yè)決策平臺(tái)項(xiàng)目開發(fā)平臺(tái)一級(jí)決策二級(jí)決策常規(guī)審批優(yōu)化管理工具產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程客戶細(xì)分全面家居項(xiàng)目群目標(biāo)管理完善項(xiàng)目進(jìn)度控制體系加速+質(zhì)量+健康大獎(jiǎng)組織架構(gòu)及資源配置片區(qū)總經(jīng)理各專業(yè)經(jīng)理技術(shù)崗設(shè)置各項(xiàng)目經(jīng)理 案例20062006年以后，萬科在年以后，萬科在“均好中加速均好中加速”的指導(dǎo)原則下開始了新一輪快速擴(kuò)張，一些城市的指導(dǎo)原則下開始了新一輪快速擴(kuò)張，一些城市的項(xiàng)目數(shù)量迅速增加，規(guī)模擴(kuò)張為多項(xiàng)目操作提出了更高的要求的項(xiàng)目數(shù)量迅速增加，規(guī)模擴(kuò)張為多項(xiàng)目操作提出了更高的要求,2006,2006年，廣州13、公司年，廣州公司建立并完善了項(xiàng)目片區(qū)化管理模式建立并完善了項(xiàng)目片區(qū)化管理模式標(biāo)桿研究報(bào)告 11萬科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析優(yōu)勢萬科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析優(yōu)勢定位清晰定位清晰 業(yè)務(wù)細(xì)分業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢管理強(qiáng)勢前后端控前后端控制為主制為主q管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢管理，下屬公司管理一致性高 人力資源 風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)）財(cái)務(wù)管理q細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進(jìn)行專業(yè)化管理和服務(wù)q集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進(jìn)行的變革）q區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部q城市公司格式定位：執(zhí)行一線q控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控14、制前端 通過過程信息反饋進(jìn)行過程監(jiān)控 事后評估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計(jì)）標(biāo)桿研究報(bào)告 12萬科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析弱勢萬科組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析弱勢管理成本高管理成本高 管理層級(jí)多管理層級(jí)多產(chǎn)品線管理產(chǎn)品線管理能力弱能力弱q由于專業(yè)過度細(xì)分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大q組織管理層級(jí)多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時(shí)造成運(yùn)作鏈過長，影響到運(yùn)作效率q集團(tuán)在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低標(biāo)桿研究報(bào)告 13萬科管理模式總結(jié)萬科管理模式總結(jié)萬科萬科管理模式管理模式財(cái)務(wù)、資金、規(guī)劃15、部門集權(quán)程度高研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通 過制定政策和管理制度來指導(dǎo)、服務(wù) 子公司建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程，用法制代替人制四級(jí)管理主體四級(jí)管理主體集權(quán)管理集權(quán)管理規(guī)范的制度流程規(guī)范的制度流程統(tǒng)一的開發(fā)模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一開發(fā)模式統(tǒng)一開發(fā)模式集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心地區(qū)公司是項(xiàng)目開發(fā)中心項(xiàng)目部是施工管理中心區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避為萬科在高人員流動(dòng)率的情況下能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管理等