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1、萬科標桿研究萬科標桿研究 第1頁2008年11月1日版權所有,不得翻印目錄目錄三、管控篇三、管控篇1 1、組織架構演變組織架構演變2 2、現階段的三級管理體系現階段的三級管理體系3 3、現階段的公司治理模式現階段的公司治理模式四、四、萬科標桿研究萬科標桿研究 第2頁2008年11月1日版權所有,不得翻印經過多年發展，萬科形成了經過多年發展，萬科形成了三頭博弈三頭博弈的分散股權結構的分散股權結構大股東大股東中小股中小股東東管理層管理層傳統治理結構傳統治理結構反映大股東意志反映大股東意志職業經理人職業經理人大股東大股東中小股中小股東東萬科治理結構萬科治理結構反映職業經理人意志反映職業經理人意志n萬2、科屬于股權分散的公眾控股上市公司，最大的股東比例不超過15%，管理層是平衡各個股東的要素，能彌補中小股東的先天不足，是企業能夠擁有持續盈利、持續增長和持續分紅派息的均好性均好性n萬科不僅規定了股東、董事會、經理層和其他利益相關著的責任和權利分布，而且明確了在決策公司事務時所應遵循的規則和程序規則和程序。這一體系的創立和實施標志 著它在經歷了品牌、產品等相關標準化建設之后，開始從內部管理進行優化，作為一個體系全方位打造行業標準萬科標桿研究萬科標桿研究 第3頁2008年11月1日版權所有,不得翻印目錄目錄三、管控篇三、管控篇1 1、組織架構演變組織架構演變2 2、現階段的三級管理體系現階段的三級管3、理體系3 3、現階段的公司治理模式現階段的公司治理模式四、四、萬科標桿研究萬科標桿研究 第4頁2008年11月1日版權所有,不得翻印在組織架構方面，萬科現階段采用的是區域中心制的組織架構在組織架構方面，萬科現階段采用的是區域中心制的組織架構形式形式職能制單項目職能制單項目組織結構組織結構矩陣制多項目組織結構區域中心制跨區域組織結構事業部制多項目組織結構案例：華潤置地案例：萬科集團案例：萬通實業萬科標桿研究萬科標桿研究 第5頁2008年11月1日版權所有,不得翻印萬科采用三級管理體系，從集團、區域中心到地區公司萬科采用三級管理體系，從集團、區域中心到地區公司長三角區域管理中心 假日風景上海城市花4、園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞集團總部集團總部地區地區公司公司開發開發項目項目區域區域中心中心青青家園星園西山庭院北京環渤海區域管理中心金域藍灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風景運河東1號萬科藍山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區東麗湖假日風景魅力之城城市高爾夫花園萬科標桿研究萬科標桿研究 第6頁2005、8年11月1日版權所有,不得翻印萬科設立區域中心制組織以支撐點線片戰略萬科設立區域中心制組織以支撐點線片戰略總裁總裁產品線運營線管理線監控線資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部 項目管理部 采購部 創新研究 部 產品品類 部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事長董事會辦公室董事會辦公室 萬科采取的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線，同以前的組織架構相比，變動最大的是產品線，專門成立了創新研究部、產品品類部兩個新部門，以更加堅定地執行在住宅產品市場實施成本領先和差異化結合的集聚化競爭戰略長三角區域管理中心珠三角區域管理中心環渤海區域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞6、大連長沙廣州沈陽鞍山北海成都武漢北京天津萬科影視萬科標桿研究萬科標桿研究 第7頁2008年11月1日版權所有,不得翻印萬科集團總部結構和部門職責萬科集團總部結構和部門職責總裁總裁產品線運營線管理線資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部采購部創新研究部產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事長董事會辦公董事會辦公室室 監控線投資研究項目管理集中采購市場研究產品規劃內部資金結算融資財務控制戰略規劃行政人力資源管理物業管理審計法務部門職能：部門職能：創新研發產品標準化集團定位：支持、服務、協調、監控、指導（經歷了從控股公司到專業化總部的轉變）集團八大職能：投資決策、管理控制、資源配置7、信息整合、品牌管理、技術服務、客戶服務、文化輸出各子公司為經營中心和利潤中心萬科標桿研究萬科標桿研究 第8頁2008年11月1日版權所有,不得翻印萬科的區域管理中心組織結構萬科的區域管理中心組織結構區域中心公司總經理區域中心公司總經理企劃部設計管理部 成本管理部 工程管理部總經理綜合管理部財務部人力資源部地區公司A地區公司B地區公司C銷售部項目部1項目部2項目部項目部1項目部2項目部項目部1項目部2項目部萬科標桿研究萬科標桿研究 第9頁2008年11月1日版權所有,不得翻印總經理副總經理項目發展總監設計總監工程總監營銷總監財務總監成本部財務部項目發展部設計1部工程管理部營銷部客戶服務中心物業8、公司設計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經理助理萬科地區公司組織結構（以天津為例）萬科地區公司組織結構（以天津為例）副總經理資料來源：AAA咨詢公司研究萬科標桿研究萬科標桿研究 第10頁2008年11月1日版權所有,不得翻印萬科內部的各級分工萬科內部的各級分工董事長:負責不確定事項管理（發展戰略、決策監督、培養新人）總經理：執行董事會決議，重要的人事、財務、資金配置，重大客戶投訴副總經理：在集團層面各管一塊，或同時兼任區域總經理職能部門：對子公司業務口進行直接指導，基本業務處理部門總經理即可決策，抄報集團領導一線公司責任界定采取首問責任制二線公司由一線公司代管，成熟后可升為一線公司萬科標桿9、研究萬科標桿研究 第11頁2008年11月1日版權所有,不得翻印萬科組織結構設計要點萬科組織結構設計要點特點特點優勢優勢劣勢劣勢部門設部門設置置總部主管產品研發、融資、財務、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴格審計分公司更多只是執行機構集權度較高最有特色的是總部擁有強大的產品研發部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產品很受歡迎擁有強大的總部，分公司部門設置標準，而產品也比較標準，可以大量復制，具有很大規模效應，可以集團采購，可以降低材料成本總部負責融資和財務管理嚴格，保證項目的資金充足相對集權，決策速度慢，喪失一定機會層級設層級設計計管理幅管理幅度度分公司各專業總監主管相應的部門，管理幅度小物業10、管理部劃歸總部管理線，將物業管理作為核心競爭優勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度在層級體現專業分管，效率高，執行力強層級較多跨部門協調成本高，管理難度大，需要較規范的管理體系支撐萬科標桿研究萬科標桿研究 第12頁2008年11月1日版權所有,不得翻印萬科清晰界定開發過程中各級開發主體之間的職能定位萬科清晰界定開發過程中各級開發主體之間的職能定位項目建設過程項目建設過程市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策11、土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理成本項目開發過程項目開發過程項目投資過程項目投資過程投資主體投資主體開發主體開發主體建設主體建設主體決策拿地階段決策拿地階段規劃設計階段規劃設計階段項目施工階段項目施工階段銷售服務階段銷售服務階段集團區域公司項目公司經營目標：通過投資活動來獲取投資收益，實現現金回收風險控制：投資決策、項目監控、運作方式：戰略管理、投資決策、資源整合、產品研究經營目標：通過對項目開發全過程的經營管理活動獲取開發利潤風險控制：項目定位、項目12、管理運作方式：計劃管理、成本管理、規劃設計、營銷及客服管理經營目標：按工期保證工程質量、安全前提下以最小成本完成工程建設風險控制：成本、進度、合同簽訂運作方式：進度管理、質量管理、成本差異管理萬科標桿研究萬科標桿研究 第13頁2008年11月1日版權所有,不得翻印形成沿價值鏈各環節的各主體直間界限鮮明的的職責分工體系形成沿價值鏈各環節的各主體直間界限鮮明的的職責分工體系招投標/成本/采購行業市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理萬科總部萬科總部區域中心公司區域中心公司決決策策階階段段策策劃劃階階段段施施工工階階段段銷銷售售階階段段q 進行13、前期投資信息收集q 負責與合作伙伴初步溝 通和談判q 使用資金需總部嚴格審批q 組織施工q 進行進度控制、質量控制和 成本控制q 實施材料和小建筑服務的招標q 制定銷售價格及政策q 營銷方案制定和組織實施q 組織銷售，完成銷售任務q制定土地投資規劃q組成決策小組進行項目投資決策q融資，集團集中的資金管理q 進行規劃設計基礎研究q 完善流程人力資源規劃、招聘培訓績效考核運運營營支支持持q 配合當地人才的招聘工作q 執行薪酬制度和培訓計劃q 績效考核的執行q 核心員工的任免，考核q 薪酬制度的制定和推行q 培訓體系的制定q 績效體系制定q 成立項目籌備組推動 的策劃q 開展規劃設計工作q 進行地區14、公司經營計劃管理q 完善項目成本控制、質量控制流程 q 建立戰略合作伙伴（建筑商、監理 材料供應等）q 提供材料采購平臺（a-housing）q 組織營銷小組在項目前期介入 對營銷方案進行評價q 完善物業管理流程和制度萬科標桿研究萬科標桿研究 第14頁2008年11月1日版權所有,不得翻印建立職能職責體系，配套完善的制度及流程體系建立職能職責體系，配套完善的制度及流程體系核心環節核心環節制度流程制度流程配套文件配套文件投資決策新項目發展管理制度新項目發展信息通報表，提交聽證會項目概況表。房地產項目可行性報告內容指引成本預測表、經濟效益分析表、項目資金預測表。規劃設計規劃設計過程控制程序。施工圖15、設計任務書施工圖設計深度要求、施工圖設計進度表、甲方向乙方提供的設計資料文件目錄、乙方向甲方交付的設計文件明細設計變更管理程序設計變更、簽證管理辦法。工程管理合同評審程序。圖紙會審工作程序 專家咨詢會議報告表付款控制程序工程項目管理表格甲供材料（設備)采購及管理工作程序。銷售管理招商管理程序招商管理手冊。財務管理。萬科標桿研究萬科標桿研究 第15頁2008年11月1日版權所有,不得翻印目錄目錄三、管控篇三、管控篇1 1、組織架構演變組織架構演變2 2、現階段的三級管理體系現階段的三級管理體系3 3、現階段的公司治理模式現階段的公司治理模式四、四、萬科標桿研究萬科標桿研究 第16頁2008年1116、月1日版權所有,不得翻印萬科建立起了一套規范而有效的公司治理結構萬科建立起了一套規范而有效的公司治理結構形成了有利于制衡的股權結構形成了有利于制衡的股權結構第一大股東處于相對控股，控股比例為第一大股東處于相對控股，控股比例為15.0815.08 流通股(包括A股和B股)占82.49，法人股占17.51。這樣的股權結構的形成，有利于股東之間相互制衡的作用的發揮，有利于保持上市公司的獨立性和決策的科學性，是建立有效的公司治理結構較為理想的股權結構。機構投資者積極參與，大股東、中小股機構投資者積極參與，大股東、中小股東、經營管理層形成了有效制衡東、經營管理層形成了有效制衡機構投資者持股比例一般穩定在17、10左右，公司在做重大決策前一般會廣泛征求機構投資者的意見。機構投資者也會從專業的投資者、公司的中小投資者角度對公司提出意見，對公司的決策形成影響力并對大股東、經營管理層發揮制衡作用。形成了規范的董事會運作體系形成了規范的董事會運作體系董事的選決采用董事的選決采用“累積投票制累積投票制”董事、監事選舉時采用“累積投票制”，讓中、小股東有機會選舉代表進入公司董事會。重視外部董事、獨立董事在董事會的作重視外部董事、獨立董事在董事會的作用用在歷屆董事會中，公司外部董事所占比例一直很高，在董事會發揮著很大的作用。充分發揮各專業委員會的作用充分發揮各專業委員會的作用規范授權經營，建立了規范授權經營，建立18、了“增量增量存量存量”投資決策管理模式投資決策管理模式 對新增投資、新設業務的管理必須經過公司常設聯席機構“投資決策委員會”論證，通過后再提交給公司董事會審議，必要時提請股東大會審議批準。公司日常經營管理，是公司總經理的職責萬科標桿研究萬科標桿研究 第17頁2008年11月1日版權所有,不得翻印在母子公司管理方式上，萬科采用的是戰略操作型的強勢總部在母子公司管理方式上，萬科采用的是戰略操作型的強勢總部管控模式以及矩陣式的組織結構，子公司大多時只是一個執行管控模式以及矩陣式的組織結構，子公司大多時只是一個執行和操作的機構和操作的機構核心功能核心功能財務/資產公司規劃/SBU戰略監控/投資管理收購19、兼并公關人才培養法律審計公司營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理財務管理戰略管理戰略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權集分權分權分權集權與分權相結合集權與分權相結合集權集權財務/資產公司規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計公司營銷現金管理+總部組織機構的管理財務/資產公司規劃監控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+總部組織機構的管理萬科標桿研究萬科標桿研究 第18頁2008年11月1日版權所有,不得翻印從萬科的組織架構中我們可以看出萬科總部關注的重點從萬科的組織架構中我們可以看出萬科總部20、關注的重點集團集團董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務管理部資金管理中心企劃部創新研究部產品品類部項目管理部物業管理部審計法務部產品線運營線管理線內控線采購部便于專業性的劃分和管理。便于與區域公司和項目公司對口銜接。便于公司領導分工時的專業劃分，同一類的部門最好由一個領導分管。培養公司的專業管理能力和風險防范能力 產品線、運營線、管理線、產品線、運營線、管理線、內控線劃分的作用內控線劃分的作用集團公司重點關注集團戰略制定、項目決策、產品研究、資金運營、人才積累和項目監控，確保集團戰略目標的實現和風險的防范。集團公司關注的重點集團公司關注的重點萬科標桿研究萬科標桿研究 第19頁2008年11月121、日版權所有,不得翻印總部集權程度的高低根據發展的需要和職能的種類而有所不同：總部集權程度的高低根據發展的需要和職能的種類而有所不同：財務、資金、采購、人力資源部門集權程度極高財務、資金、采購、人力資源部門集權程度極高財務、資金、采購、人財務、資金、采購、人力資源集權程度極高，力資源集權程度極高，而營銷企劃、管理中心而營銷企劃、管理中心等部門，總部更多地是等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司。度來指導、服務子公司。這樣既保證了總部對子這樣既保證了總部對子公司的掌控和管理，又公司的掌控和管理，又保證了一線子公司有一保證了一線子公司有一定的自主權，發揮子公22、定的自主權，發揮子公司的活力司的活力采購采購資金資金融資融資人力資源人力資源物業管理物業管理實行集團統一采購的新模式，并引入了“戰略供應商”概念推動的十字架構的大聯盟既有地產商之間的橫向聯盟，也有縱向產業鏈設備、建材、銀行、保險的聯盟 采取集團資金集約化的管理模式，有效控制了業務發展過程中的資金風險，提高了資本運營效率和效益 由此也獲得中、農、工、建四大國有商業銀行總行級的高度認可，獲得高額授信額度融資創新，萬科是引領整個行業的 探索出“雙重結構項目貸款“的融資創新模式，這種創新模式已經在萬科其它項目與境外資金合作中被復制 人力資源的強勢管理，高層人員的統一管理和調配 物業管理部劃歸總部管理線23、，將物業管理作為核心競爭優勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度萬科標桿研究萬科標桿研究 第20頁2008年11月1日版權所有,不得翻印集團公司集團公司戰略管理中心戰略管理中心集團戰略規劃集團戰略實施過程監控投資決策中心投資決策中心投資管理內部資金結算融資擔保管理項目投資決策資源管理中心資源管理中心人力資源管理信息管理企業文化建設品牌管理公共關系管理物業管理制度管理經營監控中心經營監控中心 計劃管理 預算控制 財務分析 經營目標考核 審計和法務 集中采購產品管理中心產品管理中心市場研究產品規劃創新研發產品標準化萬科集團公司的定位凸現出萬科集團公司的定位凸現出集中決策縮短項目開24、發周期、降低集中決策縮短項目開發周期、降低風險、發揮品牌優勢的作用風險、發揮品牌優勢的作用萬科標桿研究萬科標桿研究 第21頁2008年11月1日版權所有,不得翻印項目開發中心項目開發中心核心職能地區公司地區公司項目管理中心項目管理中心財務管理合同管理預算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規劃設計外包審核材料和規模較小的建筑服務招標營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務物業管理項目公司項目公司施工管理中心施工管理中心 項目進度 工程質量 現場管理 安全管理 簽證 驗收萬科地區公司和項目公司更多地是定位為一個執行和萬科地區公司和項目公司更多地是定位為一個執行和操作機構操作機構萬科標桿25、研究萬科標桿研究 第22頁2008年11月1日版權所有,不得翻印集權分權戰略規劃制定集權分權年度工作計劃制定集權分權區域分公司年度計劃考核集權分權土地儲備集權分權房地產項目投資集權分權項目融資集權分權預算管理集權分權資金管理集權分權人力資源規劃集權分權分公司人才規劃集權分權區域公司高管任免集權分權區域公司高管考核集權分權項目公司中層任免集權分權薪酬考核制度集權分權企業品牌管理集權分權項目（產品）品牌管理集權分權項目前期策劃集權分權項目規劃設計集權分權項目工程管理集權分權項目招標采購集權分權項目營銷管理戰略管理投資管理財務管理人力資源管理品牌運營管理集權分權審計管理集權分權法務監控法務審計萬科集26、團對下屬區域公司采用戰略操作型管理模式萬科集團對下屬區域公司采用戰略操作型管理模式說明一：最集權時萬科房地產集團總部完全負責操作，房地產項目公司提供信息說明二：最分權時只需萬科房地產集團總部知情說明三：過渡狀態是萬科房地產集團總部制定原則，房地產項目公司執行萬科標桿研究萬科標桿研究 第23頁2008年11月1日版權所有,不得翻印萬科在萬科在2020年的發展過程中建立了一整套完善的流程管理系統，并年的發展過程中建立了一整套完善的流程管理系統，并形成了形成了“忠實于制度忠實于制度”、“忠實于流程忠實于流程”的價值觀和企業文化，的價值觀和企業文化，使得制度和規范得以自覺和充分落實使得制度和規范得以自27、覺和充分落實完善的流程管理系統完善的流程管理系統行政管理流程資金管理流程項目定位與發展流程人事管理流程財務管理流程該系統已經成為萬科核心競爭力的重要組成部分，對公司的健康、持續、高速發展起到了決定作用萬科把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面，這些標志著企業系統的健全和成熟。萬科標桿研究萬科標桿研究 第24頁2008年11月1日版權所有,不得翻印萬科管理模式總結萬科管理模式總結萬萬 科科管理模式管理模式財務、資金、規劃部門集權程度高財務、資金、規劃部門集權程度高研發和物業管理集中到總部研發和物業管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制 定政策28、和管理制度來指導、服務子公司定政策和管理制度來指導、服務子公司建立了規范、可行性強的制度和流程，建立了規范、可行性強的制度和流程，用法制代替人制用法制代替人制三級管理主體三級管理主體集權管理到逐步放權集權管理到逐步放權規范的制度流程規范的制度流程統一的開發模式，保持了萬科在不同城統一的開發模式，保持了萬科在不同城市所開發的產品的統一品味、風格和穩市所開發的產品的統一品味、風格和穩定的質量定的質量統一開發模式統一開發模式集團是戰略、資本運營、經營監控、產品創集團是戰略、資本運營、經營監控、產品創新、品牌建設和售后服務中心新、品牌建設和售后服務中心地區公司是項目開發中心地區公司是項目開發中心項目部29、是施工管理中心項目部是施工管理中心區域管理中心是區域開發主體，在三區域管理中心是區域開發主體，在三大區域內實現大區域內實現資源共享、風險規避資源共享、風險規避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉而不受影響起到了積極作用高效運轉而不受影響起到了積極作用統一的開發模式，包括目標客統一的開發模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷策劃、戶確定、產品路線、營銷策劃、成本管理等成本管理等萬科標桿研究萬科標桿研究 第25頁2008年11月1日版權所有,不得翻印目錄目錄四、策略篇四、策略篇1 1、人力資源管理人力資源管理2 2、品牌管理品牌管理3 3、客戶關系管理客戶關系管理