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1、vk集團組織管控模式2009年年5月月說明：因說明：因2009年相關數據還未公布，故本介紹年相關數據還未公布，故本介紹相關數據截止時間為相關數據截止時間為2008年底。年底。2 萬科發(fā)展歷史萬科發(fā)展歷史198419911993混沌期（無明晰戰(zhàn)略）多元化期（綜合商社模式）調整期 （戰(zhàn)略導入）84年公司成立，經營辦公設備、視頻器材87年興辦工業(yè)88年進入房地產90年，初步形成商貿、工業(yè)、房地產、文化傳播四大經營架構91年確定綜合商社發(fā)展模式93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導業(yè)務97年轉讓下屬萬科工業(yè)98年轉讓下屬廣告公司2001年轉讓屬下萬佳百貨，資源集中于房地產業(yè)務2001進進入入產產業(yè)業(yè)2、1994年開始，年開始，減法：專業(yè)化減法：專業(yè)化擴張階段 （戰(zhàn)略實施）1984年開始，年開始，加法：多元化加法：多元化2001年開始，年開始，乘法：規(guī)模化乘法：規(guī)模化99年轉讓下屬萬科貿易96年轉讓下屬怡寶蒸餾水現(xiàn)在現(xiàn)在2006年實現(xiàn)銷售面積322.8萬平方米，銷售金額212.3億元，比2005年分別增長39.3%和52.2%。2007年實現(xiàn)銷售面積613.7萬平方米，銷售金額合計523.6億元，年銷售面積同比增長90.12%，銷售金額同比增長146.63%。02年提出規(guī)范化，06年提出精細化，07年提出工業(yè)化。2008年實現(xiàn)銷售面積557.0萬平方米，銷售金額合計478.7億元，年銷售面積同3、比下降9.2%，銷售金額同比下降8.2%。3 萬科的客戶細分萬科的客戶細分 4 萬科的客戶細分萬科的客戶細分社會新銳社會新銳望子成龍望子成龍健康養(yǎng)老健康養(yǎng)老富貴之家富貴之家務實之家務實之家青年之家青年之家青年持家青年持家小太陽小太陽后小太陽后小太陽孩子三代孩子三代務實之家務實之家中年之家中年之家 5 萬科的產品系列萬科的產品系列 6 萬科萬科3+X區(qū)域定位區(qū)域定位萬科萬科“3+X3+X”的發(fā)展策略：即以深圳為中心的珠三角布局，以上海為中心的長三角布局，以京津為中心的環(huán)渤海地區(qū)，然后是成都、武漢等的發(fā)展策略：即以深圳為中心的珠三角布局，以上海為中心的長三角布局，以京津為中心的環(huán)渤海地區(qū)，然后是成4、都、武漢等區(qū)域中心城市。做區(qū)域中心城市。做“3 3X X”模式有三個因素：第一，這三個地區(qū)占國土的模式有三個因素：第一，這三個地區(qū)占國土的3%3%左右，但是提供了左右，但是提供了GDP40%GDP40%以上的貢獻；以上的貢獻；70%70%的商品住宅銷售在這的商品住宅銷售在這三個區(qū)域里，是中國最重要的住宅市場。第二，在一個區(qū)域內集約投資能充分發(fā)揮資源整合效率，比如萬科在上海有足夠支持公司在長三三個區(qū)域里，是中國最重要的住宅市場。第二，在一個區(qū)域內集約投資能充分發(fā)揮資源整合效率，比如萬科在上海有足夠支持公司在長三角區(qū)域設計的團隊，而不是在每個地方都要有一個設計團隊。第三，一些經濟基數稍低的地區(qū)也具5、備著迅速增長的空間，因此萬科選定其角區(qū)域設計的團隊，而不是在每個地方都要有一個設計團隊。第三，一些經濟基數稍低的地區(qū)也具備著迅速增長的空間，因此萬科選定其作為區(qū)域中心城市，如成都、武漢等，就是作為區(qū)域中心城市，如成都、武漢等，就是 “X X”。東部地區(qū)東部地區(qū)中部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)西部地區(qū)萬科區(qū)域定位萬科區(qū)域定位環(huán)渤海經濟圈環(huán)渤海經濟圈沈陽、長春、大連、北京、天津長三角經濟圈長三角經濟圈上海、無錫、蘇州珠三角經濟圈珠三角經濟圈廣州、深圳、佛山、中山腹地中心城市腹地中心城市武漢、成都 7 萬科集團董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務管理部資金管理中心企劃部市場營銷部規(guī)劃設計部工程管理部物業(yè)管理6、部審計法務部2006年之前萬科集團的組織結構為專業(yè)化管理與決策總部，對下屬年之前萬科集團的組織結構為專業(yè)化管理與決策總部，對下屬公司采取深度操作管控模式公司采取深度操作管控模式 8 1、工程總監(jiān)分管深圳公司的項目經理部、工程管理部。工程管理部主要職能：供方合同管理、區(qū)域戰(zhàn)略采購、部品標準化、深圳、工程總監(jiān)分管深圳公司的項目經理部、工程管理部。工程管理部主要職能：供方合同管理、區(qū)域戰(zhàn)略采購、部品標準化、深圳公司采購管理、施工組織方案優(yōu)化和質量管理。公司采購管理、施工組織方案優(yōu)化和質量管理。2、常務副總主管萬創(chuàng)和中山公司。、常務副總主管萬創(chuàng)和中山公司。3、總經辦職能：計劃、信息、品質。、總經辦職能7、：計劃、信息、品質。2006年前下屬區(qū)域管理中心管理采用共用專業(yè)平臺監(jiān)管的方式年前下屬區(qū)域管理中心管理采用共用專業(yè)平臺監(jiān)管的方式注：深圳城市公司組織結構華南區(qū)域指導服務中心 9 萬創(chuàng)公司職責萬創(chuàng)公司職責p負責深圳、中山、東莞項目的建筑、結構、水電、景觀、裝飾等專業(yè)全程設計管理工作。對廣州項目按深圳公司ISO操作流程實行關鍵設計節(jié)點聽證和審批。p下設項目小組，具體負責各地項目建筑、景觀設計工作。施工圖完成之后，抽調設計人員至項目完成現(xiàn)場協(xié)調工作。p下設裝飾部負責各地項目裝飾設計工作，以及室內裝飾設計管理及現(xiàn)場配合。p下設標準化中心(含工程技術部)和綜合管理組負責區(qū)域標準化研究推廣、技術支持和內部8、綜合管理工作。p負責制定滿足各地區(qū)公司項目總體開發(fā)規(guī)劃要求項目設計計劃，并嚴格按計劃控制進度，重大節(jié)點計劃變更需報地區(qū)公司和區(qū)域中心領導批準。p負責區(qū)域設計專業(yè)化體系的建設和管理。10 金色項目部 工程管理部 城花項目部 工程總監(jiān)總經理設計總監(jiān)設計部 財務管理部 成本管理部 營銷策劃部 客戶關系中心 營銷總監(jiān)總經理助理項目發(fā)展部-物業(yè)公司總經理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部 雙水岸項目部由工程總監(jiān)或工程副總同時管理工程管理部和各項目經理部。工程管理部 點評：點評：1 1、萬科對項目采取了弱矩陣的組織形式，項目總經理主要對工程現(xiàn)場的質量、進度、成本、安全文明，及對項目整體計劃萬科對項目采取了9、弱矩陣的組織形式，項目總經理主要對工程現(xiàn)場的質量、進度、成本、安全文明，及對項目整體計劃負責。負責。2 2、在各開發(fā)環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負責工程標準的制定、材料設備及工程采購、以及對各項目質量的、在各開發(fā)環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。工程管理部負責工程標準的制定、材料設備及工程采購、以及對各項目質量的監(jiān)控。但項目經理部在權限內有一定的采購權和其它的經濟權限。監(jiān)控。但項目經理部在權限內有一定的采購權和其它的經濟權限。3 3、這種模式較強矩陣而言，對項目經理的要求較低，項目總經理同時負責項目現(xiàn)場工程和計劃管理，易于項目情況的掌握。、這種模式較強矩陣而言，對項目經理的要求較低，項10、目總經理同時負責項目現(xiàn)場工程和計劃管理，易于項目情況的掌握。項目的風險也較小、易于復制。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。項目的風險也較小、易于復制。也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。4 4、此種模式目前被大多數企業(yè)特別是民營地產商所認可，并在一定程度上被廣泛推廣。、此種模式目前被大多數企業(yè)特別是民營地產商所認可，并在一定程度上被廣泛推廣。2006年成都城市公司組織結構年成都城市公司組織結構 100人人4個項目個項目加洲灣項目部 11 2006年后集團按照年后集團按照4條業(yè)務管理線重新進行規(guī)劃，集團逐步轉向戰(zhàn)條業(yè)務管理線重新進行規(guī)劃，集團逐步轉向戰(zhàn)略與技術支持略與技術支持總裁總裁資金管理中心戰(zhàn)略投11、資部財務管理部風險管理部 采購工程部 建筑研究中心 產品管理部總裁辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事長董事會辦公室董事會辦公室 長三角區(qū)域管理本部珠三角區(qū)域管理本部環(huán)渤海區(qū)域管理本部上海南京南昌杭州蘇州深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津海南成都武漢 流程信息部 西安長沙產品線運營線管理線監(jiān)控線鞍山青島無錫戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域專業(yè)區(qū)域執(zhí)行一線執(zhí)行一線“戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略總部+專業(yè)區(qū)域專業(yè)區(qū)域+執(zhí)行一線執(zhí)行一線”三級架構三級架構 12 產品管理部：產品管理部：設計管理；標準化產品研發(fā)與推廣、品類規(guī)劃、客戶研究、品牌管理建筑研究中心：建筑研究中心：工業(yè)化研究與推廣采購工程部：采購工程部：工程管理；12、戰(zhàn)略采購產品線產品線萬科集團部門職責萬科集團部門職責規(guī)劃設計部工程管理部市場營銷部04年產品線創(chuàng)新研究部產品品類部項目管理部05產品線建筑研究中心產品管理部產品品類部06年產品線采購部采購工程部建筑研究中心產品管理部08年產品線采購工程部萬科集團產品線的變遷萬科集團產品線的變遷 13 董事會辦公室董事會辦公室：董事會事務；投資者關系管理；資本市場融資總裁辦公室總裁辦公室：信息管理；客戶關系管理；期刊管理；公共關系管理人力資源部人力資源部：招聘管理；培訓管理；績效管理；薪酬管理；職業(yè)發(fā)展管理；員工關系管理物業(yè)管理部物業(yè)管理部：物業(yè)公司管理；集團總部行政后勤管理流程信息部流程信息部：流程規(guī)劃；IT13、系統(tǒng)應用管理線管理線萬科集團部門職責萬科集團部門職責2008年新增流程信息部。年新增流程信息部。14 資金管理中心：資金管理中心：非資本市場融資集團資金管理財務管理部：財務管理部：財務會計及核算；經營計劃管理；稅務管理；成本管理戰(zhàn)略投資部：戰(zhàn)略投資部：戰(zhàn)略規(guī)劃；新項目評估 風險管控部：風險管控部：審計管理；法律事務管理運營線運營線監(jiān)控線監(jiān)控線萬科集團部門職責萬科集團部門職責 15 珠三角區(qū)域管理本部架構珠三角區(qū)域管理本部架構總經理常務副總經理總助/總監(jiān)萬創(chuàng)公司總經理物業(yè)管理總監(jiān)營銷管理部總監(jiān)萬創(chuàng)公司標準化工業(yè)化裝修房項目管理高端項目技術管理景觀設計綜合管理部信息與流程客戶關系HR運營管理部經營14、計劃現(xiàn)金流管理項目計劃市場營銷部萬客會銷售管理市場研究標準化物業(yè)管理部物業(yè)管理品質管理部成本管理供方管理工程品質戰(zhàn)略投資部項目評審宏觀研究戰(zhàn)略管理港澳拓展小組港澳拓展新城市拓展 16 設置區(qū)域公司的優(yōu)缺點設置區(qū)域公司的優(yōu)缺點適用范圍適用范圍優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點適用于進入城市較多，適用于進入城市較多，區(qū)域跨度大的大型房地區(qū)域跨度大的大型房地產企業(yè)產企業(yè)適用條件適用條件1.由于進入城市多，集團由于進入城市多，集團總部已經不能實現(xiàn)對各總部已經不能實現(xiàn)對各城市的公司實行有效的城市的公司實行有效的管理管理2.某些城市公司地理位置某些城市公司地理位置相對接近，有可能成立相對接近，有可能成立區(qū)域公司對這些地區(qū)公15、區(qū)域公司對這些地區(qū)公司進行管理司進行管理3.集團總部對區(qū)域公司相集團總部對區(qū)域公司相對放權，保證區(qū)域公司對放權，保證區(qū)域公司的自主經營權，對區(qū)域的自主經營權，對區(qū)域公司進行利潤方面的考公司進行利潤方面的考核核1.區(qū)域公司的成立對于進入大量城市的大型房地區(qū)域公司的成立對于進入大量城市的大型房地產企業(yè)來說通過增加管理層級大大減少了管理產企業(yè)來說通過增加管理層級大大減少了管理幅度，能夠加強集團總部的管理效率，集團領幅度，能夠加強集團總部的管理效率，集團領導有時間做更高效的決策導有時間做更高效的決策2.區(qū)域公司的設立，對所在區(qū)域能夠有更加深入區(qū)域公司的設立，對所在區(qū)域能夠有更加深入的認識，在對下屬城市16、公司進行管理時能夠更的認識，在對下屬城市公司進行管理時能夠更加有針對性，更加符合該區(qū)域的房地產行業(yè)的加有針對性，更加符合該區(qū)域的房地產行業(yè)的特點特點3.區(qū)域公司享有大多數運營決策權，有利于培養(yǎng)區(qū)域公司享有大多數運營決策權，有利于培養(yǎng)高級的房地產決策人才高級的房地產決策人才4.區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領導易于評價各區(qū)域對公司總也使得企業(yè)高層領導易于評價各區(qū)域對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決17、策策5.區(qū)域公司發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，之區(qū)域公司發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展促進企業(yè)的發(fā)展1.增加了管理層級，增加了管理層級，各區(qū)域公司都需各區(qū)域公司都需要設置一套齊備要設置一套齊備的職能機構，因的職能機構，因而用人較多，費而用人較多，費用較高用較高 17 廣州城市公司對由于項目較多，對項目采用片區(qū)管理方式廣州城市公司對由于項目較多，對項目采用片區(qū)管理方式2007年年170多人多人11個項目個項目運營監(jiān)控線運營監(jiān)控線產品線產品線管理線管理線廣州萬科廣州萬科4+X業(yè)務定位：立足城市中心區(qū)18、，開拓廣州城市東部，延伸廣州城區(qū)北部白云板塊和西部板塊；在上述四業(yè)務定位：立足城市中心區(qū)，開拓廣州城市東部，延伸廣州城區(qū)北部白云板塊和西部板塊；在上述四個中心圈層基礎上，以北部的花都和從化、南部的番禺和南沙、東部的增城等個中心圈層基礎上，以北部的花都和從化、南部的番禺和南沙、東部的增城等“X”圈層作為補充。圈層作為補充。18 工程管理部工程管理部 19 成本管理部成本管理部 20 客戶關系中心客戶關系中心 21 設計管理部設計管理部 22 集團對下屬公司集團對下屬公司8 8項考核排名項考核排名,下屬城市公司將這些排名作為下屬城市公司將這些排名作為考核相關部門的指標考核相關部門的指標設計滿意排名19、設計滿意排名采購檢查排名采購檢查排名工程管理排名工程管理排名成本管理排名成本管理排名銷售滿意度排名銷售滿意度排名客戶滿意排名客戶滿意排名信息管理排名信息管理排名資金管理排名資金管理排名 23 萬科項目經理部組織結構萬科項目經理部組織結構 萬科典型的項目經理部有萬科典型的項目經理部有7個人：項目經理個人：項目經理1、經理助理、經理助理1、2個土建、個土建、1電、電、1水、水、1項目秘書。項目秘書負責技術文項目秘書。項目秘書負責技術文檔管理、樣板管理。廣州萬科檔管理、樣板管理。廣州萬科2個項目配一個技術崗，負責圖紙審核、項目計劃管理。個項目配一個技術崗，負責圖紙審核、項目計劃管理。24 工程副總經20、理項目經理部總經理項目經理部副總經理項目經理部總經理助理工程師工程師工程師項目秘書萬科項目經理部主要以工程管理為主，對進度、質量、安全及部分萬科項目經理部主要以工程管理為主，對進度、質量、安全及部分成本目標負責，是項目總體計劃編制及實施的主體成本目標負責，是項目總體計劃編制及實施的主體項目經理部總經理項目經理部總經理項目計劃編制，保證符合公司經營計劃項目團隊組織和建設，合理分配人員職責和授權，營造工作環(huán)境監(jiān)控協(xié)調項目部工作監(jiān)控和協(xié)調項目的所有工作和問題 項目經理部副總經理項目經理部副總經理此崗位不是必配職位，根據需要配備，和項目總經理分權全面管理項目。此職位主要保證項目在預算范圍內完成各項計劃21、和工作項目經理部總經理助理項目經理部總經理助理承擔項目施工及銷售配合計劃的編制，協(xié)調處理現(xiàn)場施工進度、質量及成本控制，使各項計劃得以按時按質完成項目經理部現(xiàn)場工程師項目經理部現(xiàn)場工程師承擔各自負責的分項任務的施工及銷售配合計劃，協(xié)調處理本分項的現(xiàn)場施工進度、質量及成本控制，使各種計劃按時完成項目秘書項目秘書現(xiàn)場工作記錄及檔案的管理項目竣工檔案專項驗收工作日常文件收發(fā)流轉及資產管理運營協(xié)助工作，信息收集、匯總、上報日常行政服務工作項目經理部核心職能項目經理部核心職能負責項目進度、質量、成本、采購、安全文明、信息等管理 25 定位清晰定位清晰 一致性高一致性高前后端控制為主前后端控制為主p組織結構22、設置：基本一致組織結構設置：基本一致p職能權責設置：基本一致職能權責設置：基本一致p集團定位：從原先操作管控正在轉變?yōu)閼?zhàn)略總部集團定位：從原先操作管控正在轉變?yōu)閼?zhàn)略總部p區(qū)域管理總部定位：業(yè)務管理總部區(qū)域管理總部定位：業(yè)務管理總部p城市公司格式定位：執(zhí)行一線城市公司格式定位：執(zhí)行一線p控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設計環(huán)節(jié)的關鍵點）控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設計環(huán)節(jié)的關鍵點）p通過制定程序及確定方法通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端如戰(zhàn)略采購）控制前端p通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控p事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核事后評23、估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計）審計）萬科組織結構優(yōu)勢分析萬科組織結構優(yōu)勢分析 26 管理強勢管理強勢 管理效能高管理效能高有效激勵有效激勵p外包服務外包服務:盡量采用外包服務的方式盡量采用外包服務的方式,減少專業(yè)管理人員減少專業(yè)管理人員p各專業(yè)副總各專業(yè)副總/總監(jiān)主管相應的部門，管理幅度小，管理效能高總監(jiān)主管相應的部門，管理幅度小，管理效能高p集團強勢管理人力資源集團強勢管理人力資源/風險管控風險管控/財務管理財務管理p下屬公司進行專業(yè)考核并在集團內排名促進相互競爭和提高下屬公司進行專業(yè)考核并在集團內排名促進相互競爭和提高萬科組織結構優(yōu)勢分析萬科組織結構優(yōu)勢分析 27 管理層級多管24、理層級多 產品線管理能力產品線管理能力弱弱管理成本高管理成本高p 集集團團在在產產品品線線專專業(yè)業(yè)管管理理能能力力方方面面更更注注重重以以服服務務為為主主，相相比比較較其其它它方方面面管管控控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質量客戶滿意度較低力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質量客戶滿意度較低p 組組織織管管理理層層級級多多，一一方方面面為為人人才才提提供供良良好好的的發(fā)發(fā)展展通通道道，同同時時造造成成運運作作鏈鏈過過長，影響到運作效率長，影響到運作效率p由于專業(yè)過度細分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內部協(xié)同難度加大由于專業(yè)過度細分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內部協(xié)同難度加大萬科組織結構劣勢分析萬科組織結構劣勢分析