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1、萬科經營模式分析目 錄萬科集團簡介萬科房地產銷售模式萬科房地產服務模式萬科房地產競爭優勢萬科17英里欣賞萬科集團簡介！面對中國房地產市場這個巨大的潛力市場，自2003年起，各個房地產企業迅速崛起，其中很多企業都迅速躋身中國房地產企業前列。這時候我們不能不提到一個人：王石，以及他身后的萬科企業股份有限公司。這個公司成為了中國房地產企業的成功模范。萬科王石1951年1月23日生，籍貫安徽，出生于廣西柳州1968年參軍，退伍后就職鄭州鐵路局1974年就讀于蘭州鐵路學院給排水專業，畢業后先后在廣州鐵路局、廣東省委單人技術員、翻譯1984年創立現代科教儀器展銷中心（現萬科集團）。目前在美留學 全稱為萬科2、企業股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業，也是股市里的代表性地產藍籌股。總部設在深圳，至2009年，已在20多個城市設立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。營業收入507.1億元，凈利潤72.8億元。這意味著，萬科率先成為全國第一個年銷售額超千億的房地產公司。在企業領導人王石的帶領下，萬科通過專注于住宅開發行業，建立起內部完善的制度體系，組建專業化團隊，樹立專業品牌，以所謂“萬科化”的企業文化（一、簡單不復雜；二、規范不權謀；三、透明不黑箱；四、責任不放任）享譽業內。全稱為萬科企業股份有3、限公司全稱為萬科企業股份有限公司，是，是目前中國最大的專業住宅開發企業，也是目前中國最大的專業住宅開發企業，也是股市里的代表性地產藍籌股股市里的代表性地產藍籌股萬科集團簡介公司名稱的變遷深圳現代科教儀器展銷中心深圳現代企業有限公司深圳萬科企業各分有限公司萬科企業股份有限公司84.588.188.1193.12 自創建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的工作氛圍。公司致力于不斷提升產品品質。多年來，得到了許多獎項，2008年，萬科集團上海公司榮獲由中國質量協會頒布的“24、008年全國質量獎”，成為房地產行業內首家獲此殊榮的企業。萬科集團國內分布20082008年，萬科集團上海公司榮獲由中國質量協會頒布的年，萬科集團上海公司榮獲由中國質量協會頒布的“20082008年全國質量獎年全國質量獎”，成為房地產行業內首家獲此殊榮的企業。，成為房地產行業內首家獲此殊榮的企業。20082008年入選年入選華爾街日報華爾街日報（亞洲版）（亞洲版）“中國十大最受尊敬企業中國十大最受尊敬企業”。萬科1988年進入房地產行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務。至2008年末，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的31個城市。當年共銷售住宅42500套，在5、全國商品住宅市場的占有率從2.07%提升到2.34%，其中市場占有率在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、廣州、東莞、無錫、昆山、惠州19個城市排名首位。萬科集團地位萬科的業務發展第一階段：19841988年第二階段：19891992年第三階段：19931999年第四階段：2000至今年第一階段：19841988年（公司原始積累階段）84年5月以前，雞飼料買賣起家；1984年5月30日公司以“現代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，國營性質，經營辦公設備、視頻器材的進口銷售業務，成為深圳市最大的進口銷售商；1988年政府批準股份化改組方案，原公司的136、00萬元資產國家占60%，職工占40%，公開募集社會資金2800萬元；1988年11月，以2000萬元的價格投標深圳的威登，進入房地產業；第二階段：19891992年（跨地域經營 多元化經營）向連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領域投資，初步形成了商貿、工業、房地產和文化傳播的四大經營架構，股權投資發展順利；天景花園建成，形成高來高走、建造精品住宅的經營特點，實現100%的利潤，房地產向上海、廈門、青島、天津項目進展順利，為公司的規模發展奠定了基礎；確定綜合商社之發展模式；第三階段：19931999年（專業化經營 業務架構調整）93年集團管理層在上海召開務虛會，放棄了以綜合商社為目標的發展模式7、，并確定了城市居民住宅為公司的主導業務，同年發型B股，籌集資金4.5億港元；94年為適應集團跨地域業務管理的需要，集團總部管理部門進行了調整，成立“五部一室”，形成了集團管理的模式；97年實施電腦辦公室管理，并開通和全國各分公司的電子郵件等溝通渠道，提高了管理效率；1999年2月，王石辭去總經理職務姚牧民擔任總經理；第四階段：2000年至今持續發展和擴張盈利能力不斷增強做中國房地產行業持續的領跑者！2012年1月17日，已加入萬科十年的重慶公司總經理邢鵬正式離職，成為繼徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀之后又一位出走的“老將”。2011年1月29日消息，萬科向騰訊發來新聞稿，正式宣布執行副總裁徐洪舸8、辭職，萬科副總裁杜晶將接任其職位。與徐洪舸同離職還有副總裁、建筑研究中心總經理肖楠，離職之后將選擇創業。人事變動2012年重大事件 萬科總裁郁亮接受“中國網事”記者采訪時坦承：萬科第五園六期確實存在一些質量上的問題、瑕疵，目前正在挨家挨戶排查、整改。“凡是我們做得不夠的地方，我們全部更換”。現在裝修出現的問題主要集中在柜體背板發霉、石材起灰、涂料受損等方面。2012年3月一則有關萬科精裝修房屋用“紙”做裝修材料的網帖在各大論壇里流傳，萬科“紙板門”帖子稱當初宣稱“每平方米送3000元精裝修”的深圳萬科第五園六期出現了大面積發霉、墻面涂料脫落等裝修問題，有業主拆開裝修材料一看：衣柜、鞋柜等竟然是9、“紙”做的。“紙板門”事件情況屬實萬科承認“有問題”“在整改”萬科房地產銷售模式！p效益原則。在選擇房地產銷售渠道策略時，首先應考慮效益，能做到以最小的投入獲得最 大的產出。p協同原則。選擇的中間商能與本企業密切合作，共同協作搞好銷售。p可控制原則。可控制原則是指房地產企業在決定銷售渠道時，始終掌握主動。p降低風險原則。房地產經銷具有高風險高利潤的特征。在選擇銷售渠道時一般應遵守風險適中 原則。p資質原則。應選擇素質好的中間商合作，中間商的資質表現在經濟實力、管理水平、信譽度、市場經歷等方面。房地產的營銷渠道選擇原則房地產的營銷渠道直接營銷渠道間接營銷渠道“第三種”營銷渠道：聯合一體營銷渠道房10、地產發展商自己承擔全部流通職能，直接將房地產商品銷售給顧客。在現行的我國房地產營銷渠道中，直接營銷渠道仍是主導的營銷渠道。1、直接營銷渠道的優點（1）房地產發展商控制了開發經營的全過程，可以避免某些素質不高的代理商介入造成的營銷短期行為，如簡單的將好銷樓盤單元銷售出去，造成相對難銷的樓盤單元積壓。（2）產銷直接見面，便于房地產發展商直接了解顧客的需求，購買特點及變化趨勢，由此可以較快的調整樓盤的各種功能。2、直接營銷渠道的弱點（1）一般來說，房地產發展商比較集中開發、工程等方面的優勢。房地產營銷是一項專業性非常強的工作。房地產發展商直接營銷，難以匯集在營銷方面確有專長的人才，難以形成營銷專業優11、勢，這樣在相當程度上影響營銷業績的提升。（2）房地產發展商直接銷售，會分散企業人力、物力、財力，分散企業決策層精力，搞不好會使企業顧此失彼，生產和銷售兩頭都受影響。房地產直接營銷渠道房地產發展商把自己開發的房地產商品委托給中間商如房地產代理商銷售，稱為房地產間接營銷渠道。1.間接營銷渠道道的優點（1）有利于發揮營銷專業特長。房地產中間商如代理商往往集中了市場調研、廣告文案設計、現場銷售接待等各方面的營銷人才，便于從專業上保證發展商開發的房地產商品銷售成功。（2）有利于發展商集中精力，緩解人力、物力、財力的不足，重點進行開發、工程方面的工作。2、間接營銷渠道弱點（1）我國目前的房地產中間商良莠不12、齊，專業素養和職業道德水準差異很大。（2）如果代理商銷售業績和發展商自己銷售預計的業績基本持平，在這種情況下發展商支付的銷售費用會“得不償失”。發展商支付給代理商的銷售費用如傭金，希望代理商能取得較高的銷售業績，這樣即使利潤分流也理所當然。房地產間接營銷渠道由于房地產直接營銷渠道和間接營銷渠道優點和缺點共存，實際操作中房地產商和中間商的配合也存在著種種問題，所以業內人士探索第三種渠道，如聯合一體銷售。房地產發展商對銷售也有較大的關注和投入，代理商則發揮自己的特長作全程深度策劃，優化營銷渠道。聯合一體營銷渠道的建立旨在集中發展商和代理商的優勢，避免單純直接營銷和間接營銷的不足，其成功的操作關鍵在13、于發展商和中間商真誠相待，利益共享，并且依賴于中間商高超的專業素養和優良的職業道德。“第三種”營銷渠道萬科房地產的營銷渠道開發商消費者代理商獨家銷售代理網絡營銷包銷商中介商經紀人網絡是當今信息傳遞的主流，萬科地產通過網絡這一覆蓋面很廣的平臺，利用廣告，宣傳片，圖片論壇等在各大網站上宣傳自己的樓盤，并有自己的網站，如萬科的金域藍灣，城市花園等。這樣我們可以了解到萬科的產品，品牌即形象。網絡銷售沈陽搜房網萬科開發商控制了開發和經營的全過程，開發出樓盤，招募直銷員，直接尋找目標客戶，將房子推薦并賣給消費者，沒有中間環節。這種方式能夠滿足顧客的個性化需求，進行雙向交流，同時也減少了成本。通過直銷渠道，14、它旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”、“情景花園洋房”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛。主要的消費群體是中高層收入人群，他們追求生活品質和質量。方式：咨詢電話，房地產展覽會，現場接待，促銷活動，上門拜訪，朋友介紹等。開發商直接銷售房地產包銷商是指一次性或分期付款買斷樓棟，整片開發商開發的商品房，隨后在分單元出售給顧客。以賺取買入價和賣出價的差額為利潤。風險較大，但利潤高。包銷商代理商針對全案樓盤，具有整盤策劃能力，銷售能力，一般和開發商共擔風險。萬科房地產在深圳，上海，廣州，北京等地都有房產中介公司和代理商，通過代理商銷售自己的項目。例如：萬科良渚文化村陽光天際與杭州本土的房產中介經15、紀公司裕興不動產簽訂了一份合合作意向，委托裕興不動產進行代理銷售，共同推進陽光天際項目的銷售工作。代理商房地產經紀人是具備經紀人條件，經工商行政管理部門核準登記并領取營業執照從事房產經紀的組織和個人。他們一般為買方尋求賣方，為買方尋求買方，進行中間介紹，以買方和賣方成交收取傭金。房地產經紀人通過簽訂合同，規定一些權利和義務，委托代理銷售樓房。例如，2008年萬科新地城與陜西易居不動產投資顧問有限公司簽訂了獨家銷售代理合同。獨家代理商 萬科地產的銷售是以上幾種模式的綜合，通過直銷，間接銷售實現利潤最大化，使萬科成為中國目前最大的住宅開發企業。萬科房地產服務模式！萬科的服務模式溫馨牽手喜結連理親密16、接觸恭迎喬遷噓寒問暖承擔責任四年之約+2+1：一路同行客戶服務“6+2”的核心內容：一個中心：以客戶感知（體驗）為中心二個基本點：以信息透明和讓客戶感動為基點第一步：溫馨牽手。強調溫馨牽手過程中發展商信息透明，陽光購樓。萬科 要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利于客戶（銷售）的內容，也要公 示不利于客戶（銷售）的內容。其中包括一公里以內的不利因素，第二步：喜結連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業主簽約的注意事項，降低業主的無助感，告訴業主跟萬科溝通的渠道與方式。第三步：親密接觸。公司與業主保持親密接觸，從簽約結束到拿到住房這一 段時間里，萬科會定期發出短信、郵件，組織業主參觀樓盤，了解樓17、盤建設進展 情況，及時將其進展情況告訴業主。第四步：恭迎喬遷。業主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達對業主的敬意與祝 福。第五步：噓寒問暖。業主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經理制，跟蹤到底，通過溝通平臺及時發現、研究、解決出現的問題。第六步：承擔責任。居住一年后質量檢查，問題總會發生，當問題出現時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸任。隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需 要改善的。萬科房地產競爭優勢！專注住宅產品開發1 專注于城市住宅開發 萬科認為中偏高檔的城市住宅具有較大的18、市場潛力。業務范圍限定為以面向普通白領的 商品住宅。2 加強規劃設計的市場導向性 打破傳統的兵營式排列，導入國外的規劃思想，降低容積率，預留大量的綠化空間，并 設各種休閑設施。3 持續創新 產品經歷了三個階段：起步，成長，創造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產品的研 發，創造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個獲得住宅產品國家專利的房地產企 業。4 以產品為軸心構建管理架構 圍繞專業化戰略，以產品為軸心構建管理架構，主要負責以產品的客戶分析，規劃設 計，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創新研究部，產品品類部和項目管理部三個部門。萬科集團的戰略實施優質的物業管理1 完善的住宅配套 前期計19、劃，售后服務，完善住宅區的配套種類，提高服務檔次，承擔社區教育職責，投 資幼兒園和學校 2 專業化，人性化的服務 為業主提供安全，潔凈，舒適的小區環境，并且不斷提升服務的質量，滿足業主對高品質生活的需求。3 營造社區文化，倡導新型生活方式 核心價值在于為業主營造一個和諧宜居的生活環境，增強業主對于居住社區的歸屬感和 認同感。4 規范的運營管理 建立完善的內部運作機制為規范內部管理運作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客 提供優質，完善的服務。萬科企業品牌發展（1）萬科企業品牌定位萬科提出了“建筑無限生活”的品牌暢想，以“以您的生活為本”為品牌核心，面向中高等 收入的白領階層為主，高端及中低端客20、戶為.輔的消費群體，塑造“有創 35265.的、有文化內 涵的、關懷體貼生活”的品牌暢想。（2）萬科企業品牌發展 A、以企業文化奠定企業品牌建設的根基 B、以客戶關系管理塑造塑造企業品牌 C、以品牌產品促進企業品牌 D、以企業售后服務促進企業品牌 一、完整科學的職業經理人文化 萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。萬科的管理在點點滴滴中都透露出由此帶來的專業、專注、細致和嚴謹，這種價值觀和文化甚至成為萬科產品的特色包裝和特有的品牌價值。企業獨特的文化決定了企業不同的發展命運，這主要是由各自不同的核心價值觀驅使的行為方式不同所造成的。深植于萬科經理人當中的企業文化和價值倫理，才是他們最重21、要的獲勝基因。二、萬科的成功是美國模式的成功 萬科目前將專業化不僅理解為將主業集中到房地產，更在實踐中將所有產品簡化為城鄉接合部、面向新興白領的成片居住社區。萬科在中國內地資本實力不敵李嘉誠等，但卻在產量和效益上創造了足以讓李先生羨慕的成就。這一結果本身就證明，萬科采用高度專業化、產品作業單一化、在細分市場上逞強的美國模式，在中國是可以生根的。三、通過減法形成準確的公司戰略 市場熱點不斷變換，萬科近年來卻始終只講兩個字：“減法”這就是戰略，高度專業化，創造核心競爭力，推動大規模生產，全面提升產品質量與服務。四、“萬科牌汽車”是一架自動車 公司的勝敗在戰略，戰略的成敗在治理結構和管理團隊；萬科的22、治理結構是有優勢的。萬科苦心孤詣地制造了六大工具。這就是萬客會、萬科周刊、萬科網站、萬科文化、萬科學校和萬科批判。這是一種強大的學習能力和出眾的悟性。萬科集團的核心競爭1.客戶是我們永遠的伙伴 在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度。與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”。專業化+規范化+透明度=萬科化。規范、誠信、進取是萬科的經23、營之道。我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。反對任何形式的官僚主義。2.“陽光照亮的體制”萬科的企業文化 萬科給自己的定位是，做中國房地產行業的領跑者。正是萬科的企業文化為他在管理，開發，銷銷等活動中提供無形的引導，使他們總是關注客戶，重視人才，提供員工平等的發展機會，不斷實現自己新的目標。3.持續的增長和領跑4.戰略眼光戰略調整背景：資源的緊缺，環境污染，公眾對環境更多的關注，政府的科學發 展號召.戰略調整方向：實現從營銷的萬科往技術的萬科轉型 所作的努力：今年7月份我們會在東莞建立萬科建筑實驗中心，稍后會在上海成立 第二個中心。這兩個中心是發動機，也是培訓中心。我們在這里做24、 相關的技術研發，同時對產業鏈上的合作者進行培訓。我們的宗旨：建筑無限生活對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象我們的愿景：成為中國房地產行業持續領跑者我們的核心價值觀：創造健康豐盛的人生萬科理念萬科17英里欣賞！項目位于深圳市東部溪涌鹽葵路南側海岸,西距小梅沙約為6-7公里,項目擁有壯觀的蔚藍海洋景觀、天然沙灘及億萬年遠古礁巖群，打造成為大鵬灣一道亮麗的海岸物業風景線。項目占地面積 67571平方米,總建筑面積約為25、5萬余平方米，分為兩期開發，其中一期為107套海岸排屋住宅，二期為330余套全海景小高層度假俱樂部。項目的市場定位為“純海岸私人會館”，將瞄準以深圳區域為主，輻射全國大城市的高端客戶,以“我能與這個世界保持的距離”打動17英里的追隨者。萬科17英里 社會的中上階層，以深圳客戶為主，港臺、珠三角及內陸大中型城市客戶為輔；3550歲人士，成功人士，高收入，講究精神層面享受；思想及行為極其成熟；有文化素養，注重生活品質，形象會相當打動他們；具濱海情結；儲蓄及購買力已達豐滿、是二次置業者，處于事業高峰期，部分是商務集團購買，用于公務或投資。客戶類型萬科17英里的規劃原則 通過合理的布局，戶戶海景，充分引入海洋資源優勢，體現海島生活的特色。坡地住宅居住層面于豎向分開,最大限度地延伸環境至建筑空間之中,實現真正意義的融合。里面設計采用純現代風格，簡潔質樸而輕盈，是大海邊的精致點綴，融于山海之間。