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1、2005 賽普版權（深圳），僅供廣州地鐵內部使用2一房地產開發成本的構成二如何建立目標成本管理體系三如何建立項目責任成本體系四如何實現動態成本控制五項目開發各階段的成本控制六標桿企業成本管理體系的經驗和啟示一房地產開發成本的構成二如何建立目標成本管理體系三如何建立項目責任成本體系四如何實現動態成本控制五項目開發各階段的成本控制六標桿企業成本管理體系的經驗和啟示目錄目錄?土地成本（約占項目總成本的30-35%左右）?前期費用（約占項目總成本的2-3%左右）?工程成本（約占項目總成本的50-55%左右）?營銷成本（約占項目總成本的5-8%左右）?管理成本和財務成本?從成本的屬性來看，土地成本、管理2、費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較小；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。房地產房地產E網網410330510174454.55577.568.530社區配套市政建設工程建設材料采購其他費用市場費用銷售費用基本利潤環境因素設計因素品牌因素建造成本建造成本38.5%項目收益率項目收益率22.5%銷售成本銷售成本9%土地成本土地成本30%土地轉讓5941彈性成本和利潤剛性成本和利潤資料來源3、：其他顧問公司報告未加財務成本與管理費用關鍵控制環節關鍵控制環節?缺乏規范的成本管理制度和體系?無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本?設計變更、現場簽證難以有效控制?超合同付款時有發生?難以實時了解大量工程合同的執行進度?難以精確制定資金計劃?缺乏對成本歷史數據的積累和分析?難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況?缺乏對供應商的全面管理?。56財務管理中心造價管理中心工程成本及其他營銷管理中心/AA公司/BB公司營銷費用各職能中心管理費用開發管理中心土地費用、報建費用財務管理中心財務費用廣州公司后花園公司工程成本建總工程成本外包施工單位外包施工單位裝飾公司園林公司結算復 核招標管 理財務4、資金管理操作主體工程成本操作主體1工程成本操作主體2房地產開發企業成本管理體系房地產開發企業成本管理體系建筑施工企建筑施工企 業成本管理業成本管理 體系 體系目前美林基業集團成本管理體系主體（包括總體開發成本和工程成本）缺失；這目前體系架構下，項目工 程成本管理職責分散；AA公司/BB公司與建總之間沒有明確的甲乙方關系。各建筑工程部房地產房地產E網網7單位定位成本類考核指標職能成本人員編制財務、合同類審核權限單位定位成本類考核指標職能成本人員編制財務、合同類審核權限集團造價管理中心工程預決算；造價審核；招標管理；合同管理；供應商管理預算編制、成本審核及時完成率成本造價工作統籌；工程預決算復核；5、限額以上招標。12人對營銷類費用不負責；對項目公司/建總工程結算款審核統籌、事后復核 無集團工程管理中心設計管理；新產品研發；質量總控制；技術管理；總施工計劃控制設計變更（成本增加率）負責設計變更的審查僅對設計變更引起的成本增加負責廣州項目公司負責廣州所有項目的工程建設工作；負責廣州住宅項目的銷售工作營銷費用率1、負責本公司建設項目的概算、施工圖預算編制與審核及辦理本公司發包的各類結算；2、參與本公司發包的建設項目工程竣工驗收。3、負責本公司發包的建設項目現場簽證的審核，參加隱蔽工程、設計圖紙外增加工程量的現場簽證；4、根據建設項目招標計劃，組織、實施招標管理標準限額以下的本公司各類招標；5、6、負責本公司立項的項目招標標底的編制。8人營銷廣告類費用審核/權限內審批；外判分包工程進度款審核/權限內審批；外判分包工程結算款審核概算、預算編制；自行發包工程現場簽證審核、驗收、結算。僅對項目營銷費用負責，不考核建安成本指標廣州后花園公司負責后花園項目的開發建設和經營管理工作營銷費用率建總負責美林基業所有項目的工程總承包工程收入、內部利潤率（屬于總承包范圍內的工程進度款、工程結算款、工程材料款、現場簽證由建總直接與集團造價管理中心、財務部操作）廣州項目6人，后花園項目5人工程進度款審核/權限內審批；工程結算款審核；工程材料款審核/權限內審批從集團考核指標看屬于獨立核算的乙方性質對項目成本管理的7、實際責任對項目成本管理的實際責任從相關單位的職能、權限、考核指標來看，目 前缺乏對項目成本全面負責的責任主體從相關單位的職能、權限、考核指標來看，目 前缺乏對項目成本全面負責的責任主體建總一方面作為甲方項目建安成本管理和控制 的主體，另一方面又承擔著集團下達的工程收 入、內部利潤率等乙方角色指標，使甲乙方角 色難以劃分建總一方面作為甲方項目建安成本管理和控制 的主體，另一方面又承擔著集團下達的工程收 入、內部利潤率等乙方角色指標，使甲乙方角 色難以劃分8一房地產開發成本的構成二如何建立目標成本管理體系三如何建立項目責任成本體系四如何實現動態成本控制五項目開發各階段的成本控制六標桿企業成本管理體8、系的經驗和啟示一房地產開發成本的構成二如何建立目標成本管理體系三如何建立項目責任成本體系四如何實現動態成本控制五項目開發各階段的成本控制六標桿企業成本管理體系的經驗和啟示目錄目錄?根據基于戰略的管控模式建立成本管理體系結構，成本管理體系架構主要應包括：?集團和下屬開發企業（區域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位-職責-權責，主要明確企業總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理業務流程關鍵環節各層級各部門的權責；?集團和下屬開發企業成本信息監控手段和明確的監控制度要求，應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。?制定準確的項目目標成本?目標成本是企業預9、先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎條件：?建立規范化的成本結構體系，全面反映項目各項成本信息；?充分的成本信息庫和成本信息數據共享機制；?規范化的成本管理流程，定義如何在項目發展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規劃設計”、“擴初設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。910項目目標成本管理體系項目目標成本管理體系項 目 初 步 目 標 成 本 項 目 初 步 目 標 成 本建造成本預算建造成本預算施工圖設計限額指標施工10、圖設計限額指標施工圖設計施工圖設計資金需求計劃資金需求計劃設計、預算預算、工程、監理、物業各方會審設計、預算預算、工程、監理、物業各方會審技術性技術性安全性安全性周密性周密性經濟性經濟性經濟性物管經濟性物管經濟性目標 成本 體系 目標 成本 體系動態 成本 核算 動態 成本 核算控制調整工程供應商合同工程供應商合同材料設備供應商合 同 材料設備供應商合 同按期結算按期結算按費用項目結算按費用項目結算工程竣工總決算工程竣工總決算設計變更/現場簽證 記錄 設計變更/現場簽證 記錄營銷/設計供應商合 同 營銷/設計供應商合 同建 安 成 本 估 算 建 安 成 本 估 算投 資 估 算 投 資 估 11、算建 安 成 本 修 正 估 算 建 安 成 本 修 正 估 算項目正式目標成本項目正式目標成本11財務管理中心成本管理中心項目開發成本營銷管理中心/開發公司營銷費用各職能中心管理費用開發管理中心土地費用、報建費用財務管理中心財務費用開發公司工程成本建總外包施工單位外包施工單位各建筑工程部裝飾公司園林公司項目開發成本管理主體財務資金管理其他相關成本責任主體項目工程成本責任主體房地產開發企業成本管理體系房地產開發企業成本管理體系建筑施工企業成本管理體系建筑施工企業成本管理體系在這種成本管理體系架構下，集團成本管理中心要承擔項目開發成本目標的制定、監控的職責；開發公司 開發公司 成為項目工程成本責12、任主體，并與建總建立明確的甲乙方關系，代表甲方監控建總的工程成本；成為項目工程成本責任主體，并與建總建立明確的甲乙方關系，代表甲方監控建總的工程成本；集團其他 相關部門也根據集團分解下達的目標成本，成為相關成本的責任主體。乙方工程技術管理中心設計類成本12一房地產開發成本的構成二如何建立目標成本管理體系三如何建立項目責任成本體系四如何實現動態成本控制五項目開發各階段的成本控制六標桿企業成本管理體系的經驗和啟示一房地產開發成本的構成二如何建立目標成本管理體系三如何建立項目責任成本體系四如何實現動態成本控制五項目開發各階段的成本控制六標桿企業成本管理體系的經驗和啟示目錄目錄?“責任成本”回答的是在13、“成本管理相關業務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。?“責任成本體系”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。?責任主體：按照房地產開發項目拓展論證、規劃設計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應的責任主體，并明確在各業務環節區分主導部門和配合部門；?責任范圍：建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍；?考核指標：以定量指標為主。反饋指標的系列數值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；?評價部門：及時計算并提供反饋指標。在各部門發表自我評價的基礎上，就各責任成本管理結果是否經濟合理，14、是否符合成本管理宗旨，發表評價意見，并形成系統的項目責任成本分析報告。1314主導部門配合部門反饋指標考核部門土地獲得成本主導部門配合部門反饋指標考核部門土地獲得成本項目發展部銷售部每平米地價土地獲得時間財務管理部開發前期準備費開發前期準備費-報批報建費項目發展部辦公室報建費用節減率財務管理部-設計費設計部工程部每平米設計費成本管理部-三通及臨時設施費工程部設計部主體建造成本 主體建造成本(主體建筑工程費、主體安裝工程費)社區建造成本社區建造成本（社區管網工程費、園林環境費、配套設施費）:規劃設計設計部銷售部項目部規劃設計周期成本管理部結構、安裝設計工程部設計部每平米鋼筋含量成本管理部每平米含15、砼量成本管理部材料采購工程部成本部甲定材料占造價比率成本管理部項目經理部統購材料購買率設計變更設計部工程部變更比率成本管理部工程簽證項目經理部工程部簽證比率成本管理部工程結算成本部工程部項目部結算錯漏率工程管理部銷售費用銷售費用銷售部客戶事務部每平米銷售費用財務管理部每平米廣告費用人均銷售員面積15單位定位（A模式）定位（B模式）成本類考核指標單位定位（A模式）定位（B模式）成本類考核指標集團成本管理中心集團項目開發成本管理主體（規范制定、項目目 標成本制定和監控）集團項目開發成本管理主體（規范制定、項目目標成本制定和監控）集團各項目目標成本綜合 達成率集團財務管理中心項目財務費用責任主體項目16、財務費用責任主體管理費用、財務費用目標 成本達成率集團開發管理中心項目土地費用、項目報批報建費用（廣州項目）責任主體項目土地費用、項目報批報建費用（廣州 項目）責任主體集團工程技術管理中心項目設計類成本責任主體項目設計類成本責任主體規劃設計費用、限額設計 成本達成率；設計變更（成本增加率）AA公司項目工程成本責任主體(包括代表甲方監控管理 由建總承包的工程成本）；營銷費用責任主體項目工程成本管理操作主體(由其管理分包 的工程）；營銷費用責任主體項目工程目標成本達成 率；現場簽證（成本增加 率）；營銷費用率BB公司同上同上同上異地項目公司項目工程成本責任主體項目工程成本責任主體同上建總參照乙方模17、式運作，即甲方（廣州公司、后花園 公司）監控管理建總的工程進度款、材料設備采 購、現場簽證申請；在目標成本范圍內甲方只需 備案知會，在目標成本外必需經甲方審核；工程 結算款需經甲方審核。項目工程成本責任主體（由其承包的工程 部分）承包工程目標成本達成率注：項目開發成本分為土地獲得價款、開發前期準備費、工程成本（主體建筑工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林環境費、配套設施費）、開發間接費、期間費用（管理費用、銷售費用、財務費用）房地產房地產E網網16一房地產開發成本的構成二如何建立目標成本管理體系三如何建立項目責任成本體系四如何實現動態成本控制五項目開發各階段的成本控制六標桿企業成本管理18、體系的經驗和啟示一房地產開發成本的構成二如何建立目標成本管理體系三如何建立項目責任成本體系四如何實現動態成本控制五項目開發各階段的成本控制六標桿企業成本管理體系的經驗和啟示目錄目錄?以合同管理為中心?抓住三條主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”?“動態成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；?“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本”對比可反映出項目整體進度；?“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。?建立成本分析預警機制?建立成本分析預警制度?建立成本臺帳?充分借助信息化手段1718?目標成本控19、制責任書?成本費用計劃表?月成本費用報表?成本費用記錄臺帳?項目動態成本記錄表?成本預警通知書?目標成本調整申報表?工程總進度計劃表?工程進度月報表?工程進度與付款臺帳?分部分項工程量明細臺帳?分部分項工程造價分析臺帳?甲供材料進度月報表?甲供材料進度與付款臺帳?甲供材料供應明細臺帳1920一房地產開發成本的構成二如何建立目標成本管理體系三如何建立項目責任成本體系四如何實現動態成本控制五項目開發各階段的成本控制六標桿企業成本管理體系的經驗和啟示一房地產開發成本的構成二如何建立目標成本管理體系三如何建立項目責任成本體系四如何實現動態成本控制五項目開發各階段的成本控制六標桿企業成本管理體系的經驗和20、啟示目錄目錄?項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。?建立在充分完善成本信息基礎上的對目標地塊準確的成本信息分析評價體系；?建立嚴格完善的項目立項審批權限和流程；?制定適當的土地獲取投標報價策略；?嚴格控制交地及付款風險。21?設計供應商采購管理：對概念設計、規劃設計還是一般的裝修設計，均通過規范化的設計供應商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；?通過限額設計落實目標成本的要求：在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節點設計等對工程造價影響大的內容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；?通過規范化的設計任務書和設計合同嚴格控制設計單位的設計質量：21、在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款，并載明：設計單位的施工圖預算原則上不得突破我方編制的建造成本預算；?通過規范化的設計評審流程來評價各重要設計節點的設計成果質量：如某標桿企業規定總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具設計概（預）算，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的建造成本概（預）算22、，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計；?通過施工圖會審來控制設計質量和工程成本：如標桿企業在施工圖完成后組織由設計、工程、成本人員和監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。22?工程供應商選擇管理、材料設備供應商管理?根據目標成本細化成本測算，將具體化的成本控制指標用于對工程供應商和材料設備供應商選用控制；?明確工程分包、材料設備分級分類采購方式和權限，其中工程分包采用工程量清單招標等形式，材料設備采購要根據所需材料及設23、備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；?建立健全材料設備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度；?加強工程供應商和材料設備供應商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預審、評估考核制度。?工程進度款管理?根據施工合同，核實工程進度，明確審批權限，嚴格審批流程?設計變更、現場簽證管理?完善設計變更、現場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。?工程結算管理房地產房地產E網網?現場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。?現場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及監理單位現場管理24、人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現場簽證的具體審批程序與權限，由各開發企業自行制定。?現場簽證必須按當時發生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據。?凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。?因業主要求或者因設計不當，確實需要變更設計的，應填寫設計變更審批表并編制預算，經設計、監理單位和甲方有關負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經濟責任，杜絕盲目簽證。24?結合項目目標成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執行及監督體制。加強計劃及預算編制的準確性、可操作性、有針對性；?完善營銷供應商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優質低價，控制廣告制作的費用成本。?通過營銷供應商成本信息庫的建立和營銷供應商的評估機制，有效地降低營銷成本。25 26 謝謝！謝謝！房地產房地產E網網