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1、大連萬達集團商業地產發展的啟示發展 創新 文化一、前言二、萬達商業地產發展的戰略實施 （一）萬達商業地產發展的契機（二）萬達商業地產發展的進程（三）萬達商業地產發展的成果三、萬達商業治理公司企業文化和組織體系 （一）公司的企業文化（二）公司的組織架構和部門職責（三）公司的治理理念四、案例分析五、未來商業地產的發展趨勢六、結束語 一、前言在萬科地產做減法退出商業地產的同時，大連萬達集團卻在2000年做加法進入商業地產領域，其在二年的時間里快速地進入了國內12個城市以訂單式開發模式建立了大連萬達商業廣場品牌，成為國內商業地產的領跑者，正如王健林董事長所言“假如我們能夠把握這個機會，十年之內一定會成2、為一個世界級的企業，你不這樣做，一定會有別人這樣做”。今天，我們一同研究萬達集團的商業地產戰略，分析其企業的核心競爭力和執行體系，并從中得出一些有益的啟發，共同為新世紀的中國地產業的發展做出更大的貢獻。二、萬達商業地產發展的戰略實施戰略目標20012003年實現銷售收入60億元。收租物業達到100萬平方米，到2005年實現年銷售50億元，建設25個以上的商業廣場，形成收租物業200萬平方米，完成商業公司在海外的上市。到2010年爭取實現萬達集團總資產達到600億元，銷售額達到500億，企業進入亞洲十強。遠大目標：打造百年企業，創造世界級企業。 超常規：規避了同行的競爭和政府的政策變化。快節奏：3、減少財務成本，極大獲取市場份額。跳躍式：以市場為導向，不斷尋求新的發展機會。（一）商業地產發展的契機1、住宅房地產開發市場競爭的白熱化。進入2000年，國內房地產市場進入了高速發展階段，受北京申奧和上海申博成功，西部大開發和泛珠三角經濟圈形成的各種利好消息影響，大量的資金涌入房地產市場，非凡是住宅地產市場，據資料統計，北京市在2001年房地產開發投資增幅達到50.1%，在2002年16月份房地產投資增幅就達36.2%。對于倍受關注的廣州番禺區南村一帶的房地產開發，由于參與當地八大樓盤相期推出引發了廣東地產的新住宅運動。其開發量持續二年占廣州房地產開發量的1/3，大連市2002年房地產開發投資為4、142億元，同比增長20%，其中商品住宅100億元，但住宅空置面積就達到305萬平方米，同比增長30%，大大超過國際公認的警戒線，北京金源集團董事長黃如論曾說：“現在大家都在做房地產，肯定有泡沫，現在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危險，住宅開發太累了。”自98年底起，萬達住宅開發已開始跨區域發展，陸續進入北京、昆明、成都、長春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年開發的住宅面積只有幾十萬平方米。經營水平只能算得上國內中等規模的房地產開發公司。萬達所開發的產期住宅產品主要是沿襲廣東和沿海一帶城市的產品模式，總體規劃和戶型設計傳統及單調，主要是針對北方地區消費群體，隨著北京、上海、廣5、東等地住宅品質的快速提高，萬達住宅開發的水準與其他優秀的地產公司相比存在一定的差距。萬達集團在前十年的企業經營中，雖然是以地產為主，但也涉足了其他領域如酒業，藥業，酒店業等行業，非凡是從事的萬達足球俱樂部，盡管提高了企業的知名度，但也耗費了公司大量的人力和財力。企業的經營目標一直不夠明確，導致部分地產項目出現經營問題。面對嚴酷的市場競爭和內部治理上存在的問題，王健林董事長提出用跨越思維沖破傳統住宅開發的觀念。自2000年開始逐步實施集團的產業調整。2、WTO之后商業開發的機會平安集團董事長馬明哲曾說：“平安現在有1600億現金等待出口，我們調研發現，平安每年的物業租金支出是17億元，而我們806、%的商用物業的租金回報率是12%，去年我們的保險業投資回報率才3.14% 。假如能答應我們用現金回購物業，再承租出去，將有很好的投資回報率。”1998年是商用房市場的轉折點，而從2000年開始，商用房開始呈現強勁的增長態勢。據統計19942000年房地產新開工面積中，商用房所占的比例為10%，住宅為78%，寫字樓7%，其他為5%，住宅和商用房的比例為18：2，至2001年商用房銷售增幅為10.6%，而2002年商用房增幅達到30% 。入世之后，地方政府在區域競爭壓力下，對外資零售業進入國內市場采取的是提前開放的態度，并且提高了很大幅度的優惠條件，外資零售業，連鎖業的進入，在短期內為購物中心，社7、區商鋪提供了需求支撐。1992年當中國國務院做出：“關于在商業零售領域利用外資問題的批復后”沃爾瑪首席執行官格拉斯興奮的說：“12億人是什么樣的概念？美國的5倍，您能想像12億人的市場有多大嗎？我發誓將在中國地圖上布滿我們的園點”。中國加入世貿組織后，加大了對服務領域的開放力度，零售業占了其主要的一項，這對于一直在中國周邊徘徊的外國投資者而言，就是一個重大的契機，進軍中國市場不在是戰略機會而是戰略必需。就沃爾瑪而言，自1996年正式登陸中國后，在2000年在中國開了15家店，未來的三年里將建立三個輻射圈，即以北京為中心的華北輻射圈，以上海為中心的華東輻射圈，以長沙或武漢為主的華中輻射圈，將在18、0年里在中國建立200家分店，按2萬平方米/店，總商用面積將達到400萬平方米。沃爾瑪在6個萬達商業廣場開業后，沃爾瑪的總監曾對王健林董事長說了一句十分震動的話：“按照你們這個速度發展下去，將來萬達就是世界的級企業”，健林董事長回問道：“那您們沃爾瑪的目標呢？您們預備跟我們干多少個？20年，預備干多少個？”沃爾瑪發展總監平靜的說“我們預備干1000個店”。3、商業地產開發中豐厚利潤 利潤的吸引力。1996年2月正式開業的天河城廣場，營業面積為10萬平方米，總投資達12億元，是廣州第一個，也是迄今為止經營獲得最大成功的現代大型綜合性購物中心，據了解。自2001年起，商場出租每年回收的租金就穩定在9、23億元左右。上海連續8年呈兩位數高速發展的經濟勢頭決定了商鋪市場的擴容，據統計截至2002年底，上海市的商鋪面積為1609萬平方米，假如以平均每平方米1萬元計，較保守的估算，其市場的總價值也已超過了1600萬億人民幣。大型零售物業首層租金平均在1.23.5美元/平方米/天。最高可達到6美元/平方米/天，租金每年持續上升率為8% 。目前在北京地區，一般的情況下，投資住宅回報率為10%左右。而投資住宅底商高達15%17%，投資購買商鋪大約610年即可收回成本。有近七成的投資者認為商業地產的年回報率該在15%左右。自今年起萬達集團計劃每年開8個shopping mall，這8個mall意味著12010、130萬平方米的收租物業，按每平方米1萬元計算的話，總資產也是成百億的增加。4、三年中持續的人才儲備工作。企業經營最根本的一條是經營理念，正確的經營理念是立足于對人的看法上。人根據生成和發展的自然規律，自己給予自己生氣，而又活用萬物，有這種天賦本質就是從事崇高而偉大的存在，但單憑個人聰明和才干是不能充分發揮人的偉大力量的。勞動、知識、企業家和資本共同創造公司的全部價值。企業先造人才，再造品牌、品牌的推出，帶動人才的升級，正是在這種變化中，企業才得與發展。霍尼維爾CEO（Dazzy Bossidy）曾說：“一個企業運營的核心就在于人員、戰略和運營這三個環節之間的相互配合。”1999年萬達集團實行11、跨區域發展，面臨的最大障礙是人才匱乏。開始全部從企業內部提拔，實踐證實行不通，所以下決心引進人才，萬達要大發展必須用外人。至2002年已引進了300人，其中商業公司90%均是外聘人員，各種專業人才的組合，構成了萬達集團堅固的基石，正如健林董事長多次指明的“假如沒有99年底從深圳啟動的人才招聘計劃，沒有大規模人才引進，不可能有萬達集團今天的局面。”2003年元旦開門納客的南京大洋百貨店，開業當天，人流就達到50萬，銷售額超過2099萬，創造中國商業的記錄，創造這個記錄者就是原太平洋百貨上海店CEO王德明，大洋百貨一年就開了五個店，而且店店成功。健林董事長指出“假如沒有這個團隊，萬達集團也不敢進入12、零售百貨業的。”適當的項目，合適的人才，必備的資金是企業經營成功的先決條件，時勢造英雄，誰能把握時機，誰就能占據市場先機，根據市場的正確判定和對企業自身條件的客觀分析，萬達模索出了一條訂單商業模式。即將商業經營交給了世界級專業公司來做，確保了公司固定租金回收和減少自身經營所帶來的風險。針對主力店資金回籠期長，商業開發投資巨大的問題，在每一個購物廣場開發一部分商鋪出售，回收資金達到項目總投資的50%70%，事實上這種模式為萬達帶來滾滾財源，由于沃爾瑪的入駐，僅長春購物廣場臨街商鋪最高就賣到了每平方米6.68萬元的天價。（二）萬達商業發展的進程1、單店+精品店的開發模式單店+精品店的開發模式是萬達13、集團進入商業地產開發的早期開發模式其主要代表作是長春萬達商業廣場，隨后開發了長沙、青島、濟南、南京、南昌六個商業廣場，這種開發模式有以下特點：a、項目規模： 5萬平方米左右b、建筑型式： 大賣場布局、首層精品店二三層精品店c、開發周期： 一年d、主力店： 沃爾瑪e、主力店特點： 銷售增長高，運營標準佳，年度最佳商場，費用控制低f、精品店銷售額： 占總投資的50%60%g、精品店售價： 26萬元/平方米2、組合店+精品店的開發模式組合店+精品店的開發模式是目前萬達集團商業地產開發中較成熟的開發模式，其代表作是天津萬達商業廣場，目前正在開發的項目有：上海，沈陽、南寧、武漢、哈爾濱六個商業廣場，這種14、開發模式有以下特點：a、項目規模：大于10萬平方米b、建筑型式：按主力店業態不同分散式布局，首層精品店或另有商業街，二三層為主力店，大洋百貨則單獨設計。c、開發周期：18個月左右d、主力店：沃爾瑪、大洋百貨、時代華納、OBI、燦坤等e、主力店選擇要求：國際或國內聞名的商業企業。經營業態不同，具有長期合作的意向。f、精品店售價：29萬元/平方米。g、精品店銷售額：可達投資額6070%。3、組建大洋百貨Shopping mall即商業中心是一種在歐美較成熟的商業模式，主要特征是在一個大型的商業設施中，合理有機地組織，規劃不同的商業業態，最大限度地滿足消費者的各種需求。世界上目前流行兩種Shoppi15、ng mall模式，即歐式和美式。歐式Shopping mall 模式：以大型超市作為主力店，在交通方面充分考慮各種可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百貨作為主力店，整體規劃是以私家汽車作為主要交通工具。通常，一個mall 里面有三樣東西是不可少的，百貨店、超市、電影城，每個mall里面的百貨店，都處在最好的位置，當萬達購物廣場在擴張時，大洋百貨也跟進，每個店投資在2仟萬元左右就可開業，基于戰略布局的要求，2002年4月27日，萬達集團投資2億元與港資合股成立大洋百貨集團。4、出租物業與企業上市預備香港一家聞名的地產代理行曾對香港和深圳兩地商鋪開發的經營模式作過比較：16、香港模式：建成的商鋪保留商業面積，自行招商和經營治理，獲得的收益長遠而穩定，企業資金的穩健度也高。深圳模式：二級市場多以銷售為主，招商及經營為輔。萬達商業地產中采用的訂單式開發模式，接近香港的開發模式，同時也兼顧了深圳的一些做法，每個項目中所開發的商鋪銷售面積小于總建筑面積的15%，商業公司組織專業的招商部負責全國各購物中心的招商和經營，至今各開業的購物中心商鋪基本上運作良好。商業公司將在2004年初完成股東重組，預備引入四五家戰略投資者，比如澳大利亞有一個專門搞Shopping mall 的西部集團，萬達集團近期將加大公司上市的工作。（三）萬達商業地產發展的成果1、建立了大連萬達商業廣場的品17、牌大連萬達集團通過實施商業地產的品牌戰略，明確了公司未來的發展目標，制定了符合實際的企業制度。形成了穩定的治理人員隊伍，并按照如下執行要素展開工作：a、正確的市場定位 e、優質的售后服務b、很好的知名度 f、很大的市場份額c、很好的信譽度 g、較高的經濟效益d、穩定的產品質量盡管萬達集團對于商業地產的開發宣傳一直是低調行事，但萬達商業開發現象也越來越引起業界的關注，麥當勞的成功一在于自身的品牌效應，二在于“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經營方法。萬達最有價值的東西是在短期內樹立了商業廣場品牌。2、豐厚的投資回報占地18.2公頃，總建筑面積為68萬平方米的北京金源Shopping mall 是全球18、單體建筑面積最大的購物中心，其所擁有的大規模、先進設施、低成本和低租金的獨特運作方式，通過量來賺錢，通自身實力來賺錢。萬達集團所提出的公益社會的強大政治效應，即一個mall能為上萬人提供穩定的就業機會，能為政府帶來上億元的稅收，所建設的地標性建筑有助于提升城市商業平臺，樹立城市良好形象，以致于萬達目前所開發的購物廣場均位于城市的商業黃金地段，其升值空間巨大。萬達所采取的快速運作方式，重要的一點是堅持了“銷售為首，現金為王”的八字方針，熟悉到搞商業地產不完全是為了形成收租物業，更重要的是追求長期穩定的現金流，僅天津項目就創造過一個月銷售回款，上億元的記錄，巨大的現金流通過資本運作，從而充分體現了19、其時間價值，即周轉和投入所帶來新的利潤，降低了財務費用支出。長期穩定的出租物業和租金回報，為萬達集團進一步發展提供了堅實的基礎。形成了自身獨特的商業開發模式和治理體系，為品牌輸出提供了廣泛的商機。建立了穩定的客戶群和合作伙伴，使企業始終處于市場競爭的有利的地位。3、推動了企業核心產業的快速發展“東海有大鵬，三年不飛，一飛沖天，三年不鳴，一鳴驚人，”回顧萬達商業地產開發的三年中所走過的歷程，99年走出了跨區域發展的第一步，2001年調整產業結構，創新商業地產，2003年實施商業公司的重組，啟動海外上市工作，通過三年中所作的企業戰略性調整，萬達集團已經從一個區域性的房地產開發公司進入了全國性的房地20、產公司，已經從單一住宅開發為主的房地產公司進入了多種形式房地產開發的綜合性地產集團，借助于產業調整，公司核心產業日益突出，資金鏈愈加合理和可靠，所在全國市場的商業布局，為下一步與世界企業和經濟發展接軌提供了堅實的平臺，龐大的企業政治、人脈，資本、治理和人才資源聚合成一個強大的經濟實體，正如健林董事長所言：建立現代企業制度對萬達目前而言，比創收利潤還要重要，這是解決萬達“百年企業”的問題，是萬達的長籌遠略，它可使萬達長治久安。三、萬達商業治理公司企業文化和組織體系（一）公司的企業文化健林董事長多次談到“人生追求的最高境界是精神的追求，企業經營的最高層次是經營文化。”企業文化是企業在長期生產經營治21、理實踐中，逐步形成，不斷發展的具有企業特色的理念、價值觀、制度、行為方式等總稱，它分成三類：a、精神文化：企業理念，宗旨、價值觀b、制度文化：企業的治理制度c、行為文化：企業的標識、形象，作風企業文化的作用 a、培養人、塑造人b、增加凝聚力c、加強企業治理d、提升企業競爭力1、公司企業文化的主要內容（1）企業目標：打造百年企業，創造世界級的企業（2）企業的宗旨：發展企業，公益社會（3）企業的價值觀：誠信，廉潔、節約、舒心（4）企業的精神：創新、超越、敬業、勤學（5）企業的制度：激勵、集權、嚴格、實效（6）企業的形象：一流、統一、低調、責任2、公司對企業文化的實施健林董事長認為企業文化的作用是“22、企業文化一定是與時俱進的，一定是發展變化的。萬達最早提倡老實做人，然后覺得老實做人還低了一點，改為誠信經營，一再強調我們的企業文化的核心就是誠信，現在我們把企業文化的核心又發展到百年企業，萬達已經有15年了，已經是個中壽企業，有了15年歷史，我們才可以提出百年企業。假如只成立3年，我們就提出做百年企業，那顯然是不現實的，所以企業文化是有發展變化過程的。”萬達商業公司從五個方面上落實企業文化：a、長期性：公司成立伊始，就建立了一套持之以恒的企業文化體系b、實踐性：公司高層治理人員不斷在工作中總結和提升c、階段性：公司各部門對員工素質教育逐步深入，并有階段性總結d、發展性：結合各時期企業經營條件，23、提出更加完善和實際的目標e、特色性：形成自身獨特的核心競爭力（二）公司的組織架構和部門職責商業治理公司分成七部一公司，全權代表萬達集團全面治理各地項目的開發工作規劃部物業公司項目部行政部發展部招商部財務部營銷部萬達商業公司1、主要部門的工作職能a、發展部：是商業開發項目，項目發展治理的職能部門，項目發展治理職能指制定項目開發計劃，項目市場研究及可行性研究，項目的土地購買及項目合作談判。項目總體籌劃等b、規劃部：是商業項目規劃設計治理的職能部門，項目規劃設計治理職能指負責項目規劃研究和項目設計治理的業務職能c、項目部：協助總經理完成各地項目的報建，工程治理及一系列相關工作d、招商部：了解和把握國24、家有關商業的政策及法規，對主力店和專門店的信息獲取，商務談判，招商引進，合同簽定及落實各類店鋪合作的合同洽談，簽署合同及后續治理（三）公司的治理理念1、不斷創新才能長期贏得市場2、培養團隊敬業精神是事業成功的基礎3、治理制度是跨區域高速度發展的保證4、科學用人是全國戰略成功的重要工作5、銷售為首是經營的指導方針四、案例分析天津萬達商業廣場項目介紹1、項目概況2、公司組織架構3、階段性工作目標4、經營成果及存在問題五、未來商業地產發展的趨勢1、規模化經營a、強大的集客設施開發商業項目，首要的經營性問題是如何吸引更多的人流，人氣旺，財氣才旺，例如一個大型的mall中有四種集客設施：（a）、綜合影城25、：一個銀幕通常一年有6萬以上的客人來觀看，假如開發設置15個銀幕粗略統計一年就有90萬人流（b）、餐飲主題公園：飲食店和主題公園如結合，營造實惠，輕松的食感體驗。有成功案例，2000平方米的規模一年有200萬人消費（c）、綜合游樂設施：廣州天河城六樓游樂城高峰時一天有1萬人在此消費（d）、Spa設施：促進消費者的時間消費b、形成市場壟斷近年來，同行業的不同企業以及大型零售業之間的競爭急劇增加，為了加與區別，逐漸傾向大型化，復合化的發展，萬達商業正是沿著這個方向發展c、城市中心的回歸和新城市中心的形成。城市中心區設施完備，人流集中，有穩定的消費群體，易形成新的商業中心，如北京的新東安商場，上海的26、梅龍鎮廣場等。三角區經濟的形成，大量的消費者向郊外超大型商業中心轉移。如東莞華南mall。2、專業化經營 a、主題性市場：針對特定消費群而開發的市場，如廣州富力兒童城、南京女人街等b、跨年代市場：針對消費的差異性而設置的市場c、創造Onlyone商街：以強烈的文化色彩來打動消費者，在那里人們對于自然和環境、歷史，生活懷著很強的感情和自豪，如上海新天地3、合作化經營一個Shopping mall的投資額巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的開發模式是行不通的，巨大的資金需求是商業開發最難的事情，一個mall中有成千上萬的各類商家，前期招商工作的好壞直接影響到整個項目的運作，因此未來商業開發會逐步向合作化經營發展六、結束語招商局集團蛇口工業區的創始人之一袁庚先生不久前曾發表過一篇文章記憶、理想、燈塔，他回顧了蛇口工業區二十年所走過的歷程，抒發了一個企業家畢生所追尋的理想，為后來者指明了未來前進的方向，杜甫有一句話“古人日已遠，青史字不泯”，研究萬達商業地產的發展，我們能從中得出這樣一些啟示：一、 發展是硬道理二、 不斷創新是企業的核心競爭力三、 企業文化是企業長久發展的保障我們今天的工作是一種漂亮，明天的生活一定會更加美好！