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1、房地產企業全面預算管理的困惑近年來，由于外部市場環境發生了巨大變化，房地產行業市場化程度不斷增強，競爭也逐步規范化，要想獲得經營利潤，房地產企業除了必須提供適銷對路的房源外，還應該降低開發成本，嚴格管控企業現金流。 我們發現，目前業內不少大中型房地產企業已經先行一步，開始利用全面預算管理的思想來管理項目成本以及現金流，并沉淀出一些先進的管理思想。但對于大多數房地產企業而言，全面預算管理仍然面臨著不少困惑。我們結合對眾多房地產企業實際業務的研究，分析房地產企業預算管理的困惑，并結合業界優秀的管理思想提煉出房地產企業全面預算的解決思路。 一、全面預算管理為何成為一種流于形式的數字游戲？ 我們常常聽2、到很多房地產公司的領導感嘆：“公司年年做預算，卻年年做不好”。為什么很多地產企業每年都做了預算計劃，但往往到了后期執行的時候卻成了一種流于形式的數字游戲呢？根據我們對地產企業的研究分析，主要有以下原因： 1、全面預算“算”不準 房地產企業的項目運營從拿地到設計、開發、營銷、客服等整個流程周期長、變動大、復雜度高，加上外部環境的變化等不確定因素的影響，常常導致項目的目標成本很難控制，尤其是一些企業還沒有成體系沉淀項目的成本數據庫，一方面是項目成本難以“算”準，另一方面是三大費用（財務費用、管理費用、營銷費用）的測算與分攤難，其中營銷費用的彈性尤其大。特別是很多企業涉及多項目運作，這類費用的分攤就3、更加復雜。 2、全面預算“預”不準 很多房地產企業的預算都是由財務人員獨立編制，財務在編制預算時通常會面臨一個很大的困惑，就是沒有其他業務部門的經營計劃作支撐，很難在時間維度上對預算進行分解。比如項目什么時候封頂、什么時候銷售等信息，財務人員很難拿到業務部門最新的數據。沒有業務部門的經營計劃作支撐，是導致財務在做預算的時候“預”不準的主要原因。 3、業務部門、財務部門脫節，導致財務與業務“兩張皮” 目前，90%的房地產企業在做全面預算時都是由財務部門主導，其它業務部門僅僅是配合，這常導致在預算的執行過程中，財務預算與現實的運營管理脫節，預算從制定到執行再到監控難以真正打通，容易出現財務業務“兩4、張皮”的現象，最終使預算成為一種流于形式的數字游戲。而真正的全面預算管理強調的則是全員參與，業務部門要深度參與。 4、預算管理體系不健全，預算反饋、監控考核與激勵不到位 在預算執行過程中沒有一套成型的報告體系、會議體系來支撐預算的反饋，不能將業務信息流傳遞給決策層，預算形同虛設。尤其是在目前以銷定產的經營模式下，預算管理更加需要加強反饋、監控、考核與激勵等管理手段，將業務信息有效傳遞給決策層，及時調整經營計劃，真正將財務業務進行有效聯動，做到財務業務的一體化。 5、動態現金流“失真” 動態現金流可以說影響到整個公司的發展，有效的動態現金流管理能實現多項目間的資金騰挪，做到削峰填谷，實現企業資源5、利用最大化。但目前由于房地產企業跨部門之間的協同不暢，常常導致經營計劃發生了變動后，財務部門卻不能及時調整資金計劃。 例如：在項目運營過程中，當開發節奏或者銷售計劃發生了變化后，原來的資金計劃也就發生了相應的變更，但業務部門的數據卻沒有及時反饋給財務部門作相應的現金流計劃調整，致使現金流無法按照業務的真實情況展現出來，從而出現現金流“失真”。 二、房地產企業全面預算管理的解決思路 我們給房地產的“全面預算”做了一個較務實的定義：企業經營計劃的貨幣表現形式。重點強調的是要讓經營計劃與財務預算之間進行有效的聯動，使全面預算真實有效地反映企業的經營情況。下面就從全面預算的價值定位以及全面預算在企業縱6、向管理、橫向管理上發揮得效力三方面談談房地產企業全面預算管理的具體解決思路。 1、全面預算的價值定位連接戰略與執行的紐帶 當今的市場環境給房地產企業帶來了越來越大的競爭壓力，企業必須建立一個將戰略目標迅速轉化為執行能力的管理體系以應對瞬息萬變的市場環境。全面預算管理正是這樣一個連接戰略與執行的管理工具。(圖1)如圖1所示：在“制定戰略經營計劃和預算制定預算執行與反饋預算考核與激勵”這個循環的管理體系中，全面預算發揮著連接企業戰略與戰略執行的紐帶作用： （一）制定戰略 決策層制定企業戰略目標，為后續各業務線制定經營計劃以及財務預算指明方向。 （二）制定經營計劃與財務預算 將企業戰略分解為循序漸進7、的年度經營計劃和財務預算，并將經營責任落實到部門和個人。財務在做預算時必須要有各業務部門的經營計劃作支撐，做到經營計劃與財務的聯動。 （三）預算執行與反饋 在預算執行過程當中，需要按照預算對實際發生的費用、支付等進行事前實時控制，以體現預算對實際工作的指導和控制作用。同時，還需要定期對預算的實際執行情況進行分析，并根據變化進行動態的預算調整，使企業的業務計劃能夠針對內外環境的變化快速做出調整。 預算反饋在形式上表現為定期的回顧，具體有預算執行情況的報告、差異分析、措施的調整，并以考核指標為基礎的周匯報、月匯報來實現落地。預算的執行結果會體現在對業務部門及相關人員的績效考核當中。 （四）預算考核8、與激勵 在考核與激勵環節，要明確考核的核心指標，核心指標是依據集團戰略和發展規劃制定的房地產業務年度量化目標，下屬各房地產企業預算年度的工作必須為完成核心指標而努力。通過考核與激勵，能夠促使企業各級人員努力實現最佳業績目標，從而推動企業戰略目標的實現，真正使預算成為連接戰略與執行的紐帶。 2、縱向管理：基于項目運營的戰略執行一體化 縱向管理主要是通過預算管理將“戰略預算執行”全面打通，并把戰略直接分解到員工的桌面，使戰略真正落地，實現戰略到執行的一體化管理。 如圖2，首先根據企業的戰略目標，確定年度的經營目標，例如年度銷售金額、開發面積、銷售面積等等，為了有效的實現這些經營目標，房地產企業可以9、從經營計劃、財務管控、組織績效三個維度進行分解。其中，財務管控（全面預算）又主要涵蓋了收入、支出、費用、資金、稅費五大領域，對應的通過銷售管理、成本管理、費用管理、資金籌措、稅費管理等業務工具來協助執行。 到達執行層后我們還要進一步強調將這些工作分解、落實到員工的桌面，與員工日常工作進行捆綁。比如每天系統會將每個員工的待辦事宜、集團關鍵節點預警等信息推送到員工的桌面，通過這種推送式的管理，員工能清晰明了的知道自己每天要做的工作項，真正實現“戰略預算執行員工桌面”的縱向打通。 3、橫向管理：打造高效價值鏈協同，實現動態現金流管理。 房地產企業的現金流管理在很大程度上決定著企業的生存和發展能力，即10、使企業有盈利能力，但若現金周轉不暢、調度不靈，也將嚴重影響企業正常的生產經營，甚至會出現盈利倒閉。因此，對于資金需求極大、資金時間安排極為緊張房地產企業來講，現金流管理顯得尤為重要。 要實現地產公司高效的現金流管理，就必須解決橫向協同的問題，即如何實現財務部、工程部、銷售部、預算部等跨部門間的高效協同。之所以難以實現橫向協同，主要障礙是各專業線的“語言”不統一。我們通過對國內近百家的房地產企業的調研，終于找到統一“語言”的載體“合同”，它是所有業務部門日常工作相互溝通的橋梁。所以最理想的模式是將經營計劃、財務預算都在這樣的顆粒度展開，盡可能的統一在這個“層級”，才能實現計劃與預算的聯動，通過及11、時刷新各業務線的數據，實現動態現金流的管理。 三、結語 我們新研究的房地產全面預算管理的框架體系，強調企業首先必須做好經營計劃，為財務編制資金計劃提供有效支撐；其次是在運營過程中打通企業的橫向管理，使各條業務線、各個業務部門進行有效的協作，及時進行信息聯動，實現動態現金流的及時刷新，從而合理進行資金配置，實現多項目間的資金調度和安排，真正實現動態現金流的管理。 房地產經歷了2007年的高峰和2008年的洗禮，大家都在苦練“內功”，很多企業開始通過預算管理，監控戰略目標的實施進度，強化內部控制，降低成本，對資金收支進行有效的監控管理。啟動了全面預算管理系統的房地產企業，在房地產后危機時代的今天可以強身健體，當房地產復蘇時代的到來時，將站在更有利的起跑線上應對新的挑戰！