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1、 1 第四部分第四部分 建業(yè)住宅集團(tuán)綜合管理制度建業(yè)住宅集團(tuán)綜合管理制度 建業(yè)住宅集團(tuán)經(jīng)營管理總則建業(yè)住宅集團(tuán)經(jīng)營管理總則 第一條第一條 根據(jù)建業(yè)住宅集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在房地 產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、銷售、服務(wù)上的一體化，并充分發(fā)揮集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、集約化和規(guī)模化 經(jīng)營方面的綜合優(yōu)勢，特制定本總則。 第二條第二條 制定集團(tuán)經(jīng)營管理的指導(dǎo)思想 一、有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 二、有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。 三、有利于提高協(xié)作效率，降低管理成本。 四、有利于信息的交流，實(shí)現(xiàn)資源共享。 第三條第三條 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 一、職能專業(yè)化原則是2、建立集團(tuán)各職能部門的基本原則。集團(tuán)直屬各職能部門在集團(tuán)業(yè)務(wù) 運(yùn)作流程所確定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)， 承擔(dān)各自的職責(zé)； 集團(tuán)直屬各職能部門作為決策中心、 成本 （控 制）中心、協(xié)調(diào)服務(wù)中心代表集團(tuán)總裁（董事會）對集團(tuán)的公共資源進(jìn)行管理，對各下屬子公 司進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)控。集團(tuán)的公共資源包括集團(tuán)的財(cái)政資源、人力資源、信息資源、管理資源、 品牌資源和客戶資源等有形與無形資源。 二、服務(wù)對象專業(yè)化原則是建立集團(tuán)下屬子公司的基本原則。各下屬子公司是按地區(qū)劃分 的、全資或由集團(tuán)控股的具有法人資格的公司。各下屬子公司是集團(tuán)的利潤中心。作為利潤中 心，各下屬子公司在規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)，充分運(yùn)用集團(tuán)分派的資源和盡量調(diào)動集團(tuán)的公3、共資源 尋求發(fā)展，對實(shí)現(xiàn)利潤承擔(dān)主要責(zé)任。 第四條第四條 集團(tuán)經(jīng)營管理所遵循原則 一、分層原則。集團(tuán)的經(jīng)營管理必須分層實(shí)施。越級或越權(quán)控制都將破壞管理控制賴以建 立的責(zé)任基礎(chǔ)。 二、例外原則。凡具有重復(fù)性質(zhì)的日常性工作，都應(yīng)制定出操作程序和規(guī)章制度，授權(quán)下 級處理。上級主要處置例外事件。 三、成果導(dǎo)向原則。集團(tuán)對直屬職能部門實(shí)行工作目標(biāo)責(zé)任制，對各下屬子公司實(shí)行經(jīng)營 目標(biāo)責(zé)任制。集團(tuán)對不同性質(zhì)的單位實(shí)行不同的績效考核體系。要求各單位的責(zé)任人按照集團(tuán) 整體利益最大化的原則進(jìn)行決策。 四、資產(chǎn)責(zé)任人格化原則。集團(tuán)各下屬子公司總經(jīng)理為所擁有資產(chǎn)的人格化責(zé)任主體。責(zé) 任人的個人利益，與資產(chǎn)的保值增值狀況相關(guān)聯(lián)。若群體共同負(fù)責(zé)，則要具體劃定群體中各人 的責(zé)任邊界。 第五條第五條 集團(tuán)的權(quán)利與義務(wù) 一、集團(tuán)的權(quán)利 集團(tuán)直屬各職能部門作為集團(tuán)決策執(zhí)行和資產(chǎn)兼管機(jī)構(gòu)，代表集團(tuán)總裁（董事會）行使重 大事項(xiàng)決